Teoria completa Economia e gestione delle imprese

Teoria completa — Economia e Gestione delle

Imprese

Spiegazione di tutti gli argomenti ( ) basata sulle slide del corso

1. L’impresa come sistema e forme di governo

Impresa vs azienda

Azienda = organizzazione di beni e persone che svolge un’attività economica (produzione e

scambio di beni per soddisfare bisogni). Impresa = quell’azienda la cui produzione è

destinata prevalentemente al mercato, con finalità economica di produrre profitto.

L’impresa come sistema

L’impresa è un sistema complesso: un insieme di risorse, elementi e attori legati da

relazioni orientate a obiettivi comuni, che genera creazione e diffusione di valore. Il

sistema-impresa nasce dall’incontro tra:

il patrimonio genetico (spinta imprenditoriale, risorse disponibili, relazioni)

il progetto strategico (visione, missione, strategia competitiva, modello di sviluppo)

I 4 caratteri fondamentali (quelli su cui vertono le domande d’esame):

Economico: soddisfa bisogni impiegando risorse limitate

Aperto: è in costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno

Vitale: capace di reagire per sopravvivere

Dinamico: il suo equilibrio è in costante evoluzione con i mutamenti del contesto

competitivo

(non è invece definita sistema “giuridico” — pur avendo personalità giuridica, non è questo

il tratto che la qualifica come sistema)

Ha inoltre natura cognitiva, complessa e gerarchica, e possiede una “proprietà

autopoietica” (si autoalimenta/autorigenera). Deve mediare tra gli obiettivi propri e quelli dei

diversi stakeholder, mantenendo l’equilibrio economico.

Efficienza vs efficacia: un sistema è efficiente se ottiene il massimo risultato con il minimo

dispendio di risorse (output/input); è efficace se raggiunge gli obiettivi prefissati, a

prescindere dalle risorse impiegate.

Corporate governance

Sistema di regole secondo cui le imprese sono gestite e controllate, e in particolare il

rapporto tra management, azionisti e altri stakeholder (dipendenti, clienti, fornitori,

banche…). I modelli si classificano incrociando due variabili:

Composizione della proprietà (unitaria vs pluralista/diffusa)

1.

2. Stabilità della proprietà (alta vs bassa)

Dall’incrocio nascono 3 modelli principali:

Impresa a proprietà diffusa (public company): proprietà pluralista, bassa stabilità

Impresa a proprietà ristretta: proprietà pluralista, alta stabilità

Impresa a proprietà chiusa/padronale: proprietà unitaria (concentrata in poche

mani/famiglia)

Impresa a proprietà chiusa (padronale)

È il modello più diffuso al mondo per le piccole imprese, ed è il modello prevalente in Italia

anche per imprese di dimensioni rilevanti.

Caratteri: proprietà concentrata e stabile in poche mani/famiglia; centralità

dell’imprenditore (che è anche il “soggetto economico”); coincidenza tra proprietà e

controllo; ampio ricorso al finanziamento bancario.

Vantaggi: orientamento delle decisioni al lungo periodo (difficile scalare l’azienda vista

la concentrazione azionaria); rapidità decisionale ed elevata motivazione (proprietà e

direzione coincidono).

Svantaggi: limitazioni alla capacità di crescita; alto rischio e costo del capitale; difficoltà

ad attrarre manager professionali esterni; scarsa tutela degli azionisti di minoranza.

Impresa familiare: quando una famiglia detiene il pacchetto di controllo (capitalismo

familiare, fenomeno molto diffuso in Italia). 3 problemi tipici da risolvere:

1. il rapporto tra azienda e famiglia

le regole di successione alla morte/ritiro del fondatore

2. i criteri di selezione e controllo dei manager esterni alla famiglia

3.

Public company

Impresa a proprietà molto diffusa/polverizzata (nessun azionista di controllo). È tipica del

mondo anglosassone (USA e Gran Bretagna), dove il mercato dei capitali è efficiente e

sviluppato. Governance affidata a un’assemblea di azionisti dispersi + management

professionale, spesso con potere elevato del management stesso e rischio di Leveraged

Buy-Out.

Sistemi economico-finanziari a confronto

Italia: prevalenza di imprese di piccole dimensioni; rilevante ruolo dello Stato

(partecipazioni statali); ampio ricorso al finanziamento bancario e scarsi mezzi propri;

scarso peso del mercato azionario; sviluppo del mercato dei capitali solo dagli anni ’90

(legge Draghi).

USA/GB: mercato dei capitali sviluppato → public company diffusa, proprietà

polverizzata.

Germania, Giappone, Francia: modelli intermedi con caratteri propri (più orientati a

banche/gruppi/partecipazioni incrociate rispetto al modello anglosassone).

PMI e consorzi

Le piccole e medie imprese, spesso incapaci di crescere da sole, creano consorzi per:

ridurre i costi di approvvigionamento e produzione, penetrare nuovi mercati, condividere

canali distributivi propri, generare sinergie in ricerca e formazione.

2. Analisi dell’ambiente esterno (PESTEL, Porter,

SWOT)

Le slide presentano questi 3 strumenti come complementari per l’analisi strategica:

PESTEL

Analisi dell’ambiente macro, articolata in 6 dimensioni: Politica, Economica, Sociale,

Tecnologica, (E)cologica/ambientale, Legale.

Le 5 forze di Porter

Analizzano l’ambiente competitivo/settoriale:

Rivalità tra i concorrenti diretti — dipende da: concentrazione del settore, diversità

1. strutturale delle imprese (quanto si assomigliano per obiettivi/strategie), grado di

differenziazione dell’offerta, capacità produttiva in eccesso, struttura dei costi.

2. Potere contrattuale dei fornitori — dipende da: quota di acquisti presso un unico

fornitore, esistenza di prodotti sostitutivi per l’input, costi di cambiamento del fornitore,

possibilità che il fornitore si integri a valle.

3. Potere contrattuale dei clienti — dipende da: dimensione e concentrazione degli

acquisti rispetto ai fornitori, possibilità di integrazione a monte, sensibilità al prezzo.

Minaccia di nuovi entranti — dipende dalle barriere all’entrata (economie di scala,

4. fabbisogno di capitale, accesso ai canali distributivi, identità di marca, politiche

governative).

Minaccia di prodotti sostitutivi — due prodotti sono sostitutivi quando svolgono la

5. stessa funzione per gli stessi clienti.

Analisi SWOT

Raccolta e classificazione di informazioni in 4 categorie: Forze e Debolezze (ambiente

interno all’impresa), Opportunità e Minacce (ambiente esterno/settore). Dall’analisi si

formulano le alternative strategiche: far leva sui punti di forza, correggere le debolezze,

cogliere le opportunità, fronteggiare le minacce.

Limiti della SWOT (possibile domanda): i manager condensano una realtà complessa e

dinamica in pochi elementi fissi; la ricerca di informazioni sui concorrenti è spesso

incompleta; il passaggio d