Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni , Di Ashleigh, Mansi e di Stefano

Psicologia del lavoro e delle

organizzazioni

1. Il lavoro come problema psicologico: storia e livelli di analisi.

2. Etica e ricerca: come costruire e valutare le conoscenze.

3. Orientamento, valori e sviluppo della carriera.

4. Entrare nell’organizzazione: contratto psicologico, selezione e valutazione.

5. Motivazione e apprendimento: bisogni, scelte, obiettivi e lavoro.

6. Stress, rischi psicosociali e benessere.

7. Devianza, fiducia e regolazione morale.

8. Diversità, inclusione e competenza culturale.

9. Gruppi e team: interdipendenza, norme, conflitto e apprendimento.

10. Leadership: caratteristiche, comportamenti, contingenze e relazioni.

11. Cultura, clima e cambiamento organizzativo.

12. Percorsi di ripasso e controllo critico delle fonti.

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1. Il lavoro come problema psicologico

Persona, gruppo e organizzazione: tre prospettive interdipendenti

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni studia le persone nelle attività lavorative e nelle relazioni

organizzate attraverso cui tali attività vengono svolte. Nel materiale, l’interesse per produttività e

prestazione è affiancato all’interesse per salute, benessere e sviluppo. Questa doppia attenzione

impedisce di identificare l’efficacia di un intervento esclusivamente con l’aumento immediato della

produzione: le conseguenze sulle persone sono parte del problema da comprendere. R, pp. 1–2, 15.

La psicologia del lavoro si concentra soprattutto sul rapporto fra individuo e attività: caratteristiche dei

compiti, interazione con tecnologie, attitudini, interessi, valori, motivazione, selezione ed equilibrio fra

lavoro e vita. La psicologia delle organizzazioni considera maggiormente i processi collettivi:

comunicazione, influenza, gruppi, leadership, conflitto, cultura e decisioni. La distinzione orienta l’analisi,

ma non divide la realtà in settori impermeabili. Una mansione apparentemente individuale viene

comunque svolta entro un sistema di aspettative, regole, risorse e relazioni.

I tre livelli di analisi richiamati dagli appunti sono individuo, gruppo e organizzazione. Un lavoratore può

percepire scarse risorse; il gruppo può offrire aiuto oppure esercitare pressioni; l’organizzazione può

stabilire ritmi, incentivi e possibilità di autonomia. Studiare soltanto uno di questi livelli lascia fuori parte

della spiegazione. È questo il filo che collega i capitoli della dispensa: una prestazione, una difficoltà o un

cambiamento vanno collocati nel rapporto fra caratteristiche personali e condizioni di lavoro.

La storia della disciplina può essere letta come il progressivo ampliamento di ciò che viene considerato

rilevante. Dalla scomposizione tecnica dell’attività si passa alle relazioni sociali, ai bisogni di crescita,

all’interazione fra tecnologia e organizzazione e alle dimensioni culturali e simboliche. Tale percorso non

implica che ogni prospettiva cancelli la precedente: cambia il problema posto al centro e cambia ciò che

una spiegazione riesce a vedere.

Il contesto industriale

La ricostruzione storica degli appunti distingue una prima fase della rivoluzione industriale, collocata fra

1780 e 1830, e una seconda fra 1870 e 1914. La prima è associata a macchine motrici e settore tessile; la

seconda a macchine utensili, industria meccanica e maggiore specializzazione. Il passaggio dalla

produzione in piccole comunità alle grandi fabbriche pone il problema di coordinare molte persone e

compiti parziali. Le date sono quelle della periodizzazione del PDF, senza verifica storiografica

indipendente. R, pp. 2–3.

La perdita della visione del prodotto completo è collegata negli appunti all’alienazione: il lavoratore

svolge una parte, ma non dispone necessariamente della stessa comprensione e autonomia del processo

complessivo. Da qui nasce una tensione che attraversa le teorie: aumentare l’efficienza attraverso la

scomposizione e ricostruire significato, responsabilità e coordinamento. Il materiale menziona i coniugi

Gilbreth, Gantt e Bedeaux fra i continuatori dello scientific management, senza svilupparne contributi

specifici: non vengono aggiunte teorie attribuite a questi autori.

Taylor e Fayol: razionalizzare attività e coordinamento

Negli appunti, lo sviluppo industriale costituisce lo sfondo dell’organizzazione scientifica del lavoro. La

specializzazione e la ripetizione dei compiti rendono possibile una produzione organizzata su larga scala,

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ma pongono anche problemi di coordinamento e di perdita del significato dell’attività. Taylor propone di

studiare sistematicamente il lavoro per individuare un modo di eseguirlo ritenuto più efficiente, la «one

best way». L’analisi dei tempi e dei movimenti deve sostituire procedimenti affidati soltanto

all’esperienza. R, pp. 2–4.

L’impostazione combina analisi del compito, individuazione del lavoratore adatto, addestramento e

incentivi collegati alla produzione. La direzione progetta il lavoro, mentre all’esecutore viene richiesto di

svolgerlo secondo indicazioni definite. La separazione fra pianificazione ed esecuzione è quindi un

principio organizzativo e, contemporaneamente, una particolare concezione del rapporto fra persona e

attività. Al lavoratore è riconosciuta soprattutto la capacità di eseguire bene un compito razionalizzato; le

scelte sul modo di lavorare sono accentrate altrove.

Il testo presenta anche l’intento di Taylor di costruire una collaborazione fra direzione e lavoratori

attraverso una «rivoluzione mentale». Questo intento non coincide automaticamente con gli effetti delle

applicazioni: gli appunti riportano adozioni parziali e critiche legate a sfruttamento e sicurezza. Per

esporre correttamente l’approccio occorre distinguere il progetto teorico, le pratiche introdotte e le

critiche rivolte a queste ultime.

Fayol affronta il problema da una prospettiva amministrativa: come dirigere e coordinare l’insieme

dell’organizzazione. Le funzioni di pianificare, organizzare, comandare, coordinare e controllare

descrivono ciò che la direzione deve fare per tenere insieme attività specializzate. La gerarchia, l’unità di

comando, la specializzazione e la distribuzione delle responsabilità servono a rendere leggibile il sistema

organizzativo. La distinzione fra funzioni di linea e funzioni di supporto riguarda il contributo diretto alla

catena delle responsabilità e il sostegno specialistico. R, pp. 4–5.

Gli altri principi esplicitati per Fayol sono ampiezza del controllo ed eccezione. Il primo riguarda il numero

di subordinati che un superiore può gestire efficacemente; il secondo l’affidamento delle attività

ordinarie ai livelli subordinati, lasciando ai superiori le questioni eccezionali. La funzione direttiva si

affianca a funzioni tecniche, commerciali, contabili, finanziarie e di sicurezza. Il coordinamento deve

quindi tenere insieme attività diverse senza confondere specializzazione e autonomia totale delle parti.

Taylor e Fayol condividono la ricerca di un ordine razionale, ma si concentrano su oggetti differenti.

Taylor analizza soprattutto l’esecuzione del lavoro; Fayol considera la gestione dell’organizzazione. Negli

appunti il comando funzionale di Taylor prevede specialisti diversi, mentre l’unità di comando di Fayol

insiste sulla chiarezza di un riferimento gerarchico. Il confronto è utile perché mostra che

«razionalizzazione» non designa una soluzione unica: anche entro questa famiglia di approcci esistono

modi diversi di distribuire competenza e autorità.

Mayo: il lavoro non è soltanto un problema tecnico

Gli studi presentati nel materiale sotto il nome di Mayo introducono le relazioni sociali nella spiegazione

della prestazione. Nell’esperienza della sala di montaggio dei relè, le variazioni delle condizioni fisiche

non spiegano da sole l’andamento della produttività. Gli appunti attribuiscono rilievo alla costituzione di

una squadra, alla partecipazione delle lavoratrici e all’attenzione ricevuta. R, pp. 5–7.

L’osservatore non è descritto come una presenza neutra: interagisce, informa e raccoglie suggerimenti. Il

gruppo sviluppa un senso di appartenenza e una relazione con l’esperimento. L’«effetto Hawthorne»,

denominazione che gli appunti collegano a Landsberger, richiama il fatto che l’essere osservati e

considerati possa modificare il comportamento. In sede di studio, il punto non è memorizzare la formula

«l’attenzione aumenta sempre la produzione», ma comprendere che una procedura di osservazione può

diventare essa stessa parte della situazione studiata. Questo problema ritorna nel capitolo sulla ricerca.

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Nella sala di osservazione della posa dei fili, il materiale descrive quattordici operai, un incentivo

collegato alla produzione collettiva e l’emergere di una leadership informale. Il comportamento viene

regolato anche dalle norme del gruppo. L’organizzazione formale stabilisce mansioni e incentivi;

l’organizzazione informale produce regole, aspettative e rapporti che incidono sull’attività effettiva. Non

basta dunque conoscere il sistema ufficiale per spiegare ciò che le persone fanno.

Il movimento delle relazioni umane amplia la concezione della motivazione: riconoscimento,

appartenenza e approvazione sociale diventano elementi esplicativi. Tuttavia, gli appunti ne segnalano

anche una possibile lettura strumentale, nella quale la cura delle relazioni rimane subordinata alla

produttività. Il passaggio dalla considerazione dei bisogni economici a quella dei bisogni sociali non

risolve automaticamente la questione di quanto spazio abbia la persona nel decidere e sviluppare il

proprio lavoro.

Bisogni di crescita e progettazione delle mansioni

Gli approcci neo-umanistici descritti nel materiale attribuiscono rilievo non soltanto all’appartenenza, ma

anche alla crescita, alla responsabilità e alla realizzazione. Maslow e Herzberg saranno discussi nel

capitolo 5; qui interessa la conseguenza organizzativa: se una persona ha bisogni che riguardano

competenza e sviluppo, la struttura del lavoro può favorirli oppure impedirli. R, pp. 7–10.

Job rotation, job enlargement e job enrichment rappresentano tre modifiche diverse. La rotazione

consiste nel passaggio fra attività o posizioni; l’allargamento amplia orizzontalmente il numero o la

varietà dei compiti; l’arricchimento introduce responsabilità, autonomia o contenuti qualitativamente

più complessi. Aggiungere attività non significa necessariamente aumentare la possibilità di decidere. Per

questo allargamento e arricchimento non sono sinonimi.

Likert richiama l’importanza della leadership e della possibilità dei lavoratori di influire sui processi

organizzativi. Gli appunti osservano che alta produttività e soddisfazione non coincidono

necessariamente: il rapporto va analizzato, non presupposto. Argyris mette invece a confronto la

maturazione della persona con strutture che la mantengono dipendente e poco autonoma. Le forme di

lavoro semi-autonomo cercano di ridurre questa incompatibilità.

McGregor propone le teorie X e Y come concezioni del lavoratore che orientano il management. Nella

teoria X, il lavoro viene trattato come attività che la persona tende a evitare, rendendo necessari

controllo e incentivi esterni. Nella teoria Y, condizioni adeguate possono permettere coinvolgimento,

assunzione di responsabilità e autodirezione. Non si tratta di due categorie naturali di dipendenti. Il

modello riguarda soprattutto le assunzioni con cui si organizza il lavoro: tali assunzioni possono

sostenere modalità di gestione differenti e influire sui comportamenti che diventano possibili.

Lo sviluppo organizzativo nel percorso storico

L’orientamento diagnostico associato a Lewin e Bennis considera individui e gruppi come attori della vita

organizzativa, capaci di strategie e finalità, anziché soltanto destinatari di stimoli. Gli appunti collegano

l’OD alla conoscenza e trasformazione di clima e cultura, cercando di integrare esigenze produttive e

realizzazione. R, pp. 10–11.

I valori attribuiti a Bennis comprendono comunicazione libera, ricerca del consenso, leadership fondata

su competenza, legittimazione delle emozioni e riconoscimento del conflitto come fenomeno

affrontabile. Il rilievo delle emozioni amplia il problema: svolgere bene il compito non richiede 4 45

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necessariamente di escludere dalla vita organizzativa vissuti e relazioni. La filosofia cooperativa descritta

prepara gli interventi del capitolo 11.

Il PDF definisce il modello democratico l’unico possibile, ma in seguito espone teorie della leadership che

negano uno stile universalmente efficace. Si distingue qui il valore normativo proposto dall’orientamento

OD dalla previsione di efficacia nei modelli di contingenza. Non si trasforma quindi la prima formulazione

in una legge generale. Anche il trattamento del conflitto oscilla fra accettazione e riduzione: la

divergenza viene ripresa nel capitolo 11.

Sistemi socio-tecnici: progettare insieme tecnologia e relazioni

Gli appunti presentano le ricerche di Trist e Bamforth sulle miniere come un confronto fra innovazione

tecnica e organizzazione sociale. L’introduzione del Longwall Method comporta specializzazione e nuovi

procedimenti, ma non produce ovunque gli stessi risultati. In alcune situazioni diminuiscono autonomia e

coordinamento dei gruppi; in altre, i lavoratori conservano interscambiabilità, collaborazione e capacità

di decidere nei momenti critici. R, pp. 11–12.

Il problema è quindi spiegare perché una tecnologia potenzialmente più efficiente non garantisca, da

sola, una migliore prestazione. La prospettiva socio-tecnica considera il sistema tecnico e il sistema

sociale come componenti da progettare insieme. La joint optimization indica proprio questa ricerca di

una combinazione: massimizzare una componente trascurando l’altra può compromettere l’insieme.

Emery viene richiamato per tre principi: rilevanza congiunta delle variabili tecniche e sociali,

organizzazione come sistema aperto e possibilità di scelta organizzativa. Un sistema aperto scambia con

l’ambiente risorse, informazioni e risultati. La scelta organizzativa significa che una tecnologia non

prescrive un solo modo di distribuire ruoli e responsabilità. Questo passaggio prepara il capitolo 11:

anche il cambiamento tecnologico va studiato nelle sue conseguenze su compiti, relazioni,

apprendimento e cultura.

Dimensioni cliniche, culturali e simboliche

L’orientamento Tavistock, nella ricostruzione degli appunti, cerca di comprendere difficoltà che non

risultano spiegate soltanto da procedure e pianificazioni razionali. La «sofferenza organizzativa» è una

chiave per analizzare resistenze, tensioni e funzionamenti collettivi. Il riferimento clinico riguarda

l’interpretazione dell’organizzazione e non autorizza a equipararla letteralmente a un paziente

individuale. R, pp. 12–14.

Nella socioanalisi di Jaques, struttura e cultura concorrono a organizzare i rapporti. La struttura

distribuisce posizioni e ruoli; la cultura comprende convinzioni, regole e valori. Il materiale introduce

inoltre le difese sociali e le angosce dei membri: una trasformazione delle mansioni potrebbe non

modificare il funzionamento se lascia intatte le dimensioni che sostengono paure e rappresentazioni

condivise. Questo spiega perché l’intervento strutturale possa essere necessario ma insufficiente nella

prospettiva descritta.

Enriquez distingue sistema culturale, simbolico e immaginario. Il primo riguarda norme e valori; il

secondo miti e riti che costruiscono memoria e appartenenza; il terzo bisogni di identificazione e

riconoscimento. I T-group sono presentati come situazioni di apprendimento della sensibilità ai fenomeni

del gruppo e alla percezione di sé e degli altri. Il collegamento con il cambiamento è chiaro: modificare

un’organizzazione può richiedere di comprendere il significato che le persone attribuiscono alle pratiche,

non soltanto di riscriverle. 5 45

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Gli appunti includono infine una breve storia italiana, dalla psicotecnica alla ripresa dopo la seconda

guerra mondiale, con un richiamo al caso Olivetti e all’istituzione di un indirizzo universitario nel 1986.

Questa ricostruzione non è accompagnata da documenti storici. In particolare, la spiegazione che

attribuisce i problemi di Olivetti all’arrivo dei sindacati non è dimostrata dal materiale: non viene

adottata come conclusione storica o causale. R, p. 14. 6 45

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2. Etica e ricerca

Valutare una decisione oltre la sola convenienza

Le decisioni organizzative coinvolgono spesso interessi diversi: risultati economici, continuità del lavoro,

equità, sicurezza e conseguenze sui destinatari. Negli esempi degli appunti, chi decide deve confrontare

alternative che producono vantaggi e costi per persone differenti. L’etica riguarda i criteri utilizzati per

valutare ciò che è giusto o appropriato; non coincide con la semplice efficacia tecnica. R, pp. 15–18.

Il comportamento etico viene ricondotto a influenze interne ed esterne. Le prime comprendono valori,

credenze e principi individuali; le seconde includono norme sociali, cultura nazionale, settore e

organizzazione. Il gruppo può rafforzare oppure indebolire l’attenzione ai propri principi. Perciò la

spiegazione di una condotta non può limitarsi a domandare se una persona sia «buona» o «cattiva»:

bisogna comprendere anche quali comp