Economia e gestione delle imprese

CAPITOLO 1

La seconda rivoluzione industriale

Per produzione di massa si intende un sistema di produzione basato su grandi imprese, ciascuna

delle quali realizza produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, questi prodotti sono

destinati al consumo di massa → consumatore medio che guarda soprattutto al risparmio di costo e

sacrifica a questo criterio la qualità. Con il prodotto di massa standardizzato (commodity), ciascun

consumatore o utilizzatore industriale deve rinunciare ai vantaggi che, nel precedente metodo di

produzione, derivavano dalla possibilità di personalizzare il prodotto e servizio.

La produzione di massa comincia a svilupparsi all’inizio del 900, e costituisce un’importante

evoluzione della produzione a macchina, due sono i protagonisti:

-​ Taylor, sviluppa l’organizzazione scientifica del lavoro → parcellizzazione dei compiti, studio

scientifico dei tempi e dei metodi

-​ Ford, realizza l’ambizioso disegno di produrre automobili con cicli altamente meccanizzati,

mediante una linea di montaggio in cui le lavorazioni si succedono in sequenza → fordismo,

comincia con un’innovazione tecnico produttiva fondamentale: lo sviluppo di un sistema di

fabbricazione complesso che consente di meccanizzare la produzione di prodotti complessi.

L’idea di Ford fu quella di non usare una sola macchina isolata, ma un sistema di macchine

capace nel suo insieme di realizzare una sequenza complessa di lavorazioni semplici →

meccanizzazione

In questo contesto di parcellizzazione emerge la necessità dell’organizzazione di ricomporre in un

sistema interconnesso ciò che si è separato in tante unità. L’organizzazione è costruita e presidiata da

professionisti, i manager, specializzati in suoli di connessione e governo ; devono progettare,

ottimizzare e programmare le operations . Siccome il capitale da investire è molto , in una parte

rilevante del sistema industriale fordista il capitale di rischio viene raccolto in Borsa, affinché

l’imprenditore-fondatore diventa col tempo un semplice azionista senza uno specifico potere di

comando → rottura tra proprietà e controllo, un esempio è la grande corporation → è un impresa che

ha diffuso la sua proprietà verso il grande pubblico e di conseguenza è guidata da manager non

proprietari → capitalismo manageriale.

La produzione di massa ha avuto come implicazione necessaria la comunicazione di massa

Man mano che la parcellizzazione procede emerge la necessità dell’organizzazione di ricomporre in

un sistema interconnesso ciò che è stato separato. L’organizzazione è costruita e presidiata da

professionisti, manager, specializzati in ruoli di connessione e governo; progettare, ottimizzare e

programmare le operations. Il management diventa necessario per integrare le capacità di direzione

e controllo dell’imprenditore.

Siccome il capitale da investire è molto, in una parte rilevante del sistema industriale fordista il

capitale di rischio viene raccolto in borsa, così che l’imprenditore-fondatore diventa col tempo un

semplice azionista → progressiva rottura tra proprietà e controllo → grande corporation americana, è

un'impresa che tipicamente ha diffuso la sua proprietà presso il grande pubblico e di conseguenza è

guidata da manager non proprietari, i manager rispondono ad un gruppo ristretto ed eterogeneo di

azionisti. Si trovano così ad avere una grande autonomia di comportamento decisionale e gestionale,

si parla quindi di capitalismo manageriale.

Man mano che la parcellizzazione procede a scomporre il sistema in parti elementari differenziate,

emerge in parallelo la necessità di progettare i legami tra macchine, regolare le interconnessioni tra i

cicli nel tempo e nello spazio entro la fabbrica, sincronizzare il flusso di materie prime e semilavorati

con quello degli output → in sintesi, emerge la necessità dell’organizzazione di ricomporre in un

sistema interconnesso ciò che si è prima separato in tante unità elementari. L’organizzazione è

costruita e presidiata da professionisti (i manager) specializzati in ruoli di connessione e di governo:

tocca infatti a essi progettare, ottimizzare e programmare le operations, mantenendo coeso e

coerente un sistema vasto e complesso, in cui ogni ingranaggio deve girare in sintonia con gli altri. In

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questo il management diventa necessario per integrare le capacità di direzione e controllo

dell’imprenditore, che non può da solo badare all’insieme del sistema, sia perché è vasto e

differenziato, sia perché servono competenze specializzate per farlo.

Inoltre, siccome il capitale da investire è molto, in una parte rilevante del sistema industriale fordista

(specialmente in America) il capitale di rischio viene raccolto in Borsa, cosicché

l’imprenditore-fondatore diventa col tempo un semplice azionista accanto a tanti altri, senza uno

specifico potere di comando. In questo caso, prende corpo una progressiva rottura tra proprietà e

controllo, dando luogo a una vera e propria mutazione genetica dell’azienda. La grande corporation

americana, in particolare, è tipicamente un’impresa che ha di uso la sua proprietà presso il grande

pubblico e che è, di conseguenza, guidata da manager non proprietari. I manager rispondono di fatto

a un gruppo ristretto ed eterogeneo di azionisti. Ma avendo le leve del comando in mano, si trovano

ad avere di fatto una grande autonomia di comportamento decisionale e gestionale. Si è infatti

parlato, a questo proposito, di capitalismo manageriale.L’impresa fordista nasce in fabbrica, ma ben

presto trasferisce la sua attenzione a ciò che sta oltre i muri della fabbrica, cercando soluzioni per

ridurre il costo o l’incidenza della sua organizzazione. È questa una delle ragioni che muovono

l’evoluzione del paradigma fordista nel corso del tempo. Quando l’organizzazione è sostanzialmente

una funzione applicata alla fabbrica è necessario che l’impresa disponga di risorse dotate di

professionalità specifiche come tecnici, ingegneri, operai specializzati che con competenze e

responsabilità diverse selezionino le informazioni utili e scelgano le soluzioni più efficaci per

progettare i prodotti, i cicli, le macchine e svolgere una serie di attività quali: adattare le macchine a

un particolare ciclo di lavorazione studiare il layout; stabilire il programma giornaliero, mensile,

annuale del lavoro delle macchine al fine della loro migliore utilizzazione; ottimizzare i magazzini;

confrontare i costi di svolgimento interno o esterno di alcune attività al fine di scegliere se acquistare

all’esterno o internalizzare l’attività ecc. Tuttavia, man mano che si sviluppa, la produzione ha bisogno

anche dello sviluppo di altre funzioni di supporto in grado di collegarla al contesto delle risorse, della

domanda e dell’ambiente operativo. La logistica e gestione degli approvvigionamenti, la Ricerca e

Sviluppo (R&S), la finanza, la distribuzione, la politica del lavoro, il controllo interno diventano

importanti funzioni di management che disegnano una rete utile e imprescindibile di relazioni con il

contesto esterno e con i diversi stakeholder che a esso si rapportano.La crescente efficienza e i

risparmi sui costi generati dalle unità di produzione si basano sulla produzione di elevati volumi di

prodotti standardizzati che devono essere venduti sul mercato. Occorre fare leva sulle economie di

scala che vengono implementate sia a livello di stabilimento che a livello dell’intera organizzazione, le

cui dimensioni sono in continua crescita. Per realizzare economie di scala sull’organizzazione, le

aziende devono aumentare le vendite e il fatturato complessivo anche aggiungendo prodotti e linee di

produzione diverse. È la “via della grande multinazionale” che percorrono molte imprese per

aumentare la propria quota di mercato, attuare strategie di diversificazione in diversi settori. Anche a

causa di questa crescita accelerata, il centro di gravità dell’azienda si sposta dall’attività produttiva

all’attività commerciale. In termini di orientamento al mercato, si assiste in questa fase al passaggio

da un “orientamento alla produzione” a un “orientamento alla vendita” . Quando invece il modello

fordista si era sviluppato inizialmente, la diminuzione dei costi, dovuta alla meccanizzazione e alla

tecnologia applicata all’organizzazione del lavoro, aveva consentito a molti clienti di accedere ai

prodotti che non potevano comprare prima, la domanda degli stessi superava l'offerta ed era

sufficiente concentrarsi sul processo produttivo e sull’abbattimento dei costi con conseguente

riduzione dei prezzi e aumento dell’accessibilità al prodotto da parte del consumatore. La produzione

di massa era riferita a prodotti standardizzati, i cui costi erano in continua diminuzione. Ma quando il

favorevole rapporto tra domanda e o erta viene meno non basta “portare” i prodotti nel mercato, è

necessario “spingerli” nel mercato, in primis attraverso un sforzo intensivo in pubblicità: in altri termini,

la produzione di massa ha avuto come sua implicazione necessaria la comunicazione di massa.

Dal punto di vista della strategia competitiva, sempre in questo periodo si vedono profilare due diversi

approcci al business riconducibili al modello fordista da un lato e a quello di Alfred P. Sloan, fondatore

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di General Motors, dall’altro. In contrasto con l’approccio strategico di Ford, Alfred P. Sloan mostra

una filosofia aziendale diversa. Mentre secondo Henry Ford «ogni cliente può avere una macchina

dipinta di qualsiasi colore che desidera purché sia nero», A. Sloan pensa a «un’auto per ogni tipo di

ricerca e scopo da parte del cliente», fermo restando la rigidità tecnologico-produttiva di quel tempo.

Quindi, si può dire che Sloan sia alla ricerca di una sorta di differenziazione, supponendo che ci

possa essere un gruppo di clienti pronti a pagare un po’ di più per una differenziazione del prodotto.

Alla General Motors facevano riferimento pertanto più brand – Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick

e Cadillac – che non si facevano concorrenza tra di loro in quanto posizionati e i compratori potevano

entrare nella “famiglia” GM a seconda del loro potere d’acquisto e dei gusti che cambiavano nel

tempo. Nei due comportamenti strategici opposti di Ford e General Motors possono essere identificati

gli elementi caratterizzanti le cosiddette strategie competitive di base – differenziazione e leadership

dei costi .Il bisogno sempre maggiore di coprire i costi elevati dell’organizzazione di grandi dimensioni

e l’inizio della saturazione della domanda inizia a spingere le aziende a focalizzarsi sulle vendite

cercando di convincere i clienti all’acquisto. In questo periodo, il marketing coincide essenzialmente

con la “vendita”. I volumi di vendita diventano, infatti, necessari per ottenere risparmi sui costi che non

dipendono più dalle variabili tecnologiche, ma dalla capacità dei “marketer” di creare domanda per

l’impresa. Ciò richiede di costruire relazioni dirette con i consumatori utilizzando le vie della

comunicazione di massa e il diffondersi di grandi reti commerciali al dettaglio. Di fronte a una

concorrenza sempre più aggressiva, l’azienda utilizza il brand come riferimento imprescindibile delle

politiche pubblicitarie. Le prime strategie di differenziazione sono per lo più basate su strumenti

comunicativi piuttosto che su una vera di differenziazione del prodotto.

Il modello della grande impresa multinazionale dominante in questo periodo analizzato è quello di una

impresa autosufficiente, in grado di controllare tutte le fasi e i processi che vanno dalla lavorazione

delle materie prime alla distribuzione del prodotto finito. Anche il processo innovativo si caratterizza

come processo “chiuso” in quanto l’innovazione è dedicata a sfruttare le risorse esistenti dentro

l’impresa stessa; in altre parole, anche nel processo di innovazione la grande impresa fordista è

considerata autosufficiente.Il modello organizzativo suddetto consente altri vantaggi che sono

indipendenti dalla dimensione quantitativa dell’impresa e riguardano invece l’estensione qualitativa

delle sue attività che ha a riferimento un insieme eterogeneo di prodotti, come accade nel caso di

espansioni verticali e conglomerali. Qui il vantaggio si traduce nelle cosiddette economies of scope,

legate all’espansione del raggio d’azione dell’impresa entro i cui confini essa sia in grado di far

emergere e valorizzare gli elementi di complementarità che esistono tra prodotti e processi

eterogenei.

Per ottenere economie di scala l’impresa costruisce una struttura organizzativa basata sul criterio

della specializzazione e divisione del lavoro tra manager per funzioni, per approdare, nell’arco di

alcuni decenni, a forme più complesse. A seguito delle strategie di integrazione verticale,

diversificazione e multinazionalizzazione, l’impresa diventa divisionalizzata, specializzando le divisioni

per prodotto o per area e creando un ulteriore livello sopra le funzioni. L’effetto di questo disegno

articolato riduce però la flessibilità di reazione del sistema-impresa a eventi non previsti o

imprevedibili, che si traduce in primis nel rischio legato agli investimenti immobilizzati nel lungo

periodo e alla loro natura firm specific. Inoltre, le imprese di grandi dimensioni, detentrici di rilevanti

quote di mercato, si trovano esposte a una maggior conflittualità che risulta dal maggior grado di

interdipendenza oligopolistica, in cui le azioni di un concorrente possono tradursi in una diminuzione

delle quantità vendute dagli altri.L’incremento dei volumi perseguiti da ogni impresa e che si

riversavano sugli stessi mercati e i percorsi di standardizzazione maturati a livello di prodotto

generano una tendenza latente all’eccesso di capacità produttiva in grado di introdurre elementi di

forte destabilizzazione dei mercati e della concorrenza. Inoltre, nella gran parte dei settori, la crescita

dimensionale delle imprese alimentava reazioni oligopolistiche in grado di mettere in pericolo le quote

di mercato.Si rendeva necessario riorganizzare i mercati agendo sul piano di una maggior

controllabilità sia del consumo sia della concorrenza. Le soluzioni che verranno messe all’opera 3

guideranno il paradigma fordista verso la sua fase di maturazione. Sul piano del consumo, viene

affidato al marketing l’obiettivo di forzare gli sbocchi di mercato agendo sulla domanda. I volumi di

vendita diventano, infatti, necessari per guadagnare quella riduzione dei costi, che non dipende più da

variabili tecnologiche ma dalla capacità del marketing di creare la domanda (aumento di fatturato) per

l’impresa. Questo richiede di costruire rapporti diretti con il consumatore attraverso un potenziamento

della forza di vendita e la costruzione di grandi strutture commerciali, dipendenti dalla direzione

marketing, con l’obiettivo di ridurre il potere dei distributori e dei dettaglianti, di orientare l’acquisto

rispettivamente dei grossisti sui dettaglianti e di questi sul consumatore finale. Non è sufficiente

portare i prodotti sul mercato. Occorre sollecitare e alimentare la domanda, orientandola verso

l’impresa piuttosto che verso i concorrenti. La riduzione del grado di sostituibilità tra prodotti (e

imprese) concorrenti si avvale delle politiche di marca e della pubblicità, in grado di produrre nel

consumatore una differenziazione percepita relativamente ai prodotti al di là di quella reale.

D’altra parte, la complessità crescente dei prodotti rende difficile per il consumo la valutazione

oggettiva delle loro caratteristiche qualitative. In questo senso, la marca e la pubblicità possono

lavorare per la costruzione di un legame di fedeltà con l’impresa che assume i connotati di una vera e

propria delega all’impresa da parte del consumatore all’interpretazione e traduzione dei suoi bisogni

in prodotti. Tuttavia, è importante per l’impresa che il rapporto diretto con il consumatore non vada

oltre i limiti posti dalle esigenze della produzione. In un certo senso, il marketing è posto sotto tutela:

deve spingere la vendita di ciò che l’impresa produce orientando il consumatore verso la limitata

varietà che essa è in grado di offrire.Dagli anni Sessanta, tuttavia, con la crescente saturazione della

capacità di assorbimento dell'offerta sui mercati che rende critica l’interfaccia impresa-consumatore,

per l’impresa non è più possibile spingere sulle vendite ma occorre differenziare in termini reali la

propria offerta da quella dei competitor e riconoscere le nuove esigenze della domanda, divenuta

meno prevedibile e controllabile con gli strumenti consueti. Il potere di acquisto del consumatore

cresce e aumentano anche le diversità nei mercati geografici.

Se è dunque necessaria una nuova politica del prodotto, questa può essere progettata solo a partire

dall’esplorazione delle differenze fra consumatori e dalla loro potenziale aggregazione in gruppi

omogenei (strategia di segmentazione) al loro interno.

Negli anni Sessanta e Settanta il fordismo maturo ha ormai assegnato alla fabbrica un ruolo di

“ordinaria amministrazione” e impegna il management su altri fronti: quello del rapporto col

consumatore, del controllo dei cambiamenti tecnologici, delle relazioni con i concorrenti, del rapporto

con la finanza e dell’interazione con gli attori politici e sociali presenti nell’ambiente. Il crescente

impegno sul fronte dei servizi (immateriali) è il portato di questa evoluzione che conduce il

fordismo alla sua configurazione matura.

Il declino della produzione di massa i