Domande di Strategia, organizzazione e marketing

DOMANDA RISPOSTA ARGOMENTO

1. Per diventare un Manager: Bisogna studiare il management e praticarlo 1 - Introduzione all'organizzazione

2. Gli elementi per l'Analisi e la Progettazione dei Processi Aziendali sono: L'organizzazione d'impresa, i processi decisionali, il marketing e gli acquisti 1 - Introduzione all'organizzazione

L'articolazione degli obiettivi generali in sotto-obiettivi strumentali deve essere

coerente con il disegno organizzativo e gli aspetti meno visibili ma più resistenti

3. L'organizzazione d'impresa e i processi decisionali sono legati tra loro in quanto: 1 - Introduzione all'organizzazione

dell'organizzazione influenzano fortemente i processi decisionali strategici delle

imprese

4. Un Manager deve essere in grado di: Organizzare e mobilitare le risorse verso obiettivi innovativi 1 - Introduzione all'organizzazione

A circostanze in cui un insieme d'individui condivide uno scopo comune, che può

5. In generale, il termine organizzazione fa riferimento: 1 - Introduzione all'organizzazione

essere perseguito tramite azioni collettive

6. L'organizzazione può essere definita: Come istituzione sociale e come atto dell'organizzare 1 - Introduzione all'organizzazione

7. Il problema centrale della specializzazione e del coordinamento del lavoro è stato Da un punto di vista manageriale, sociologico e politico 1 - Introduzione all'organizzazione

studiato:

8. Le tematiche organizzative afferenti alle prospettive del pensiero organizzativo Gli aspetti tecnologici, burocratici e decisionali 1 - Introduzione all'organizzazione

riguardano:

9. La questione tecnologica affronta la relazione complessa tra: Le tecnologie e le variabili più propriamente organizzative 1 - Introduzione all'organizzazione

10. L'apparato amministrativo per l'esercizio dell'autorità formale è costituito: Dalle pubbliche amministrazioni e dalle grandi imprese private industriali e di servizi 1 - Introduzione all'organizzazione

Procedono di pari passo e assumono importanza nonché criticità al crescere delle

1. Specializzazione e coordinamento sono due fenomeni che: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

dimensioni dell'organizzazione

2. Organizzazione e crescita sono due fenomeni: Intimamente collegati 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

3. Le imprese crescono di dimensioni anche per: Sfruttare le economie di scala 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

Il timore di perdere la flessibilità e l'agilità che le piccole dimensioni talvolta

4. Una delle forze che si oppone alla crescita organizzativa è: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

sembrano garantire meglio

Il declino e, spesso, la contrazione dimensionale dell'organizzazione medesima, che

5. Dopo una o più fasi di crescita di un'organizzazione, inizia: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

può concludersi nell'estinzione o nell'incorporazione della stessa da parte di altre

organizzazioni più vitali

6. Verso la metà degli anni '80, l'organizzazione dell'azienda "Bodin" era: Piuttosto semplice 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

Con la crescita e il progredire della specializzazione, l'organizzazione si modifica,

7. Il caso dell'azienda "Bodin" consente di comprendere meglio come: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

emergono problemi nuovi e cambiano i meccanismi di base per il coordinamento

8. La specializzazione verticale comporta: La separazione tra la progettazione del lavoro e la sua esecuzione 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

La parcellizzazione del lavoro, attribuendo poche semplici attività a ciascuno degli

9. La specializzazione orizzontale comporta: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

operatori

Un'alta specializzazione orizzontale si accompagna a una bassa specializzazione

10. I ruoli professionali si hanno quando: 2 - Crescita, vita e specializzazione delle organizzazioni

verticale

Gioca un ruolo dominante in organizzazioni complesse e con elevati livelli di 3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

1. L'adattamento reciproco: specializzazione, soprattutto in presenza d'incertezza e ambiguità dell'organizzazione

3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

2. Con la supervisione diretta, il numero di subordinati per capo: Non può crescere troppo, altrimenti il coordinamento fallisce dell'organizzazione

3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

3. La standardizzazione dei processi: Incontra seri limiti in contesti innovativi dell'organizzazione

3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

4. Con la standardizzazione dei risultati: Ciò che viene prefissato è il risultato dell'organizzazione

3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

5. La standardizzazione delle competenze: E' strettamente connessa alla formazione dell'organizzazione

All'aumentare del grado di specializzazione orizzontale, diminuiscono i costi 3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

6. Per un determinato processo aziendale: d'esecuzione dell'organizzazione

All'aumentare del grado di specializzazione orizzontale, aumentano i costi di 3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

7. In uno specifico processo aziendale: coordinamento dell'organizzazione

3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

8. La progettazione microstrutturale: S'incrocia con la gestione delle risorse umane dell'organizzazione

Insiemi organizzati di attività e di decisioni, finalizzati alla realizzazione di output 3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

9. I processi aziendali sono: (prodotti, servizi, informazioni) effettivamente richiesti dai clienti (o dagli utenti) e ai dell'organizzazione

quali questi attribuiscono un "valore" ben definito 3 - Meccanismi e costi del coordinamento, costi della specializzazione e progettazione

10. Oggi, gli obiettivi aziendali: Devono soddisfare gli shareholders e gli stakeholders dell'organizzazione

Definisce il contenuto del lavoro e il ruolo dei singoli individui all'interno

1. La progettazione organizzativa: dell'organizzazione, intervenendo, ove necessario, per sviluppare le competenze e le 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

capacita delle persone che operano all'interno dell'organizzazione medesima

2. I concetti chiave della progettazione microstrutturale sono: Il compito, la mansione, la posizione individuale e il ruolo 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

3. La stessa mansione può essere assegnata: A più posizioni individuali, in funzione del volume delle attività 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

4. In un poliambulatorio medico, il processo di supporto prevede, quali compiti base: L'informazione, la prenotazione, l'accoglienza, l'amministrazione e la consegna 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

5. Le interdipendenze possono essere: Sequenziali, reciproche, legate alle risorse e spazio-temporali 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

6. Il job enrichment conduce a: Ruoli manageriali di livello elevato 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

7. Una caratteristica delle mansioni professionali è: La conoscenza tecnica 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

8. La formalizzazione del comportamento si ottiene: Attraverso il mansionario, le norme e le procedure 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

9. In un sistema meccanico: Gli individui sono sostituibili in ogni momento 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

10. La formazione: Contribuisce alla socializzazione 4 - L'individuo nell'organizzazione: compiti e mansioni

Può ottenere una prestazione maggiore rispetto a quella dell'altro individuo, quando

1. Un individuo con una capacità superiore rispetto a un altro individuo: 5 - Le caratteristiche individuali

la motivazione di entrambi gli individui è la stessa ed è bassa

2. Secondo le teorie del contenuto, i fattori alla base della motivazione sono: La scala dei bisogni, i fattori duali nonché il successo, il potere e l'affiliazione 5 - Le caratteristiche individuali

3. Secondo le teorie del processo, i meccanismi che spiegano il formarsi, il consolidarsi I rinforzi, il goal-setting, l'aspettativa, la valenza e l'equità 5 - Le caratteristiche individuali

e l'estinguersi della motivazione sono:

4. Secondo la teoria della scala dei bisogni di Maslow, i livelli progressivi sono: I bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e di autorealizzazione 5 - Le caratteristiche individuali

5. Secondo la teoria dei fattori duali di Herzberg: La presenza di fattori igienici non migliora la prestazione 5 - Le caratteristiche individuali

6. Nelle organizzazioni si formano: Sia gruppi formali che informali 5 - Le caratteristiche individuali

7. Secondo Pilati, affinché un gruppo funzioni, è necessario un processo riconducibile Quattro fasi (forming, storming, norming e performing) 5 - Le caratteristiche individuali

a:

8. Le criticità frequentemente riportate e afferenti ai gruppi riguardano: La deresponsabilizzazione, il conformismo e l'inerzia sociale 5 - Le caratteristiche individuali

9. Le situazioni di conflitto possono essere ricondotte: A fattori individuali, contingenti e organizzativi 5 - Le caratteristiche individuali

10. I fattori contingenti sono: Legati a situazioni specifiche 5 - Le caratteristiche individuali

1. Un'unità organizzativa è, per esempio: Il dipartimento di un'università 6 - La struttura dell'organizzazione

E' maggiore se maggiore è la dimensione dell'unità organizzativa governata da un

2. L'ampiezza del controllo: 6 - La struttura dell'organizzazione

supervisore

3. Quando si progetta un'organizzazione: Le sue dimensioni orizzontali e verticali devono essere bilanciate 6 - La struttura dell'organizzazione

4. Gli organi di staff si occupano: Anche della gestione delle risorse umane 6 - La struttura dell'organizzazione

5. Le unità organizzative direttive: Sono caratterizzate da bassi livelli di standardizzazione 6 - La struttura dell'organizzazione

6. Le unità organizzative permanenti: Non hanno limitazioni di tempo 6 - La struttura dell'organizzazione

Quello del raggruppamento numerico e quelli di raggruppamento orientati agli input

7. I criteri di raggruppamento possibili sono: 6 - La struttura dell'organizzazione

nonché agli output

8. Il criterio del raggruppamento in base alle conoscenze e capacità utilizzate per Rientra nella tipologia dei criteri di raggruppamento orientati agli input 6 - La struttura dell'organizzazione

svolgere le mansioni:

9. Il criterio del raggruppamento in base al cliente: Rientra nella tipologia dei criteri di raggruppamento orientati agli output 6 - La struttura dell'organizzazione

Dal bilanciamento tra le esigenze di efficienza e di efficacia ai diversi livelli gerarchici

10. La struttura organizzativa adottata è determinata: 6 - La struttura dell'organizzazione

dell'organizzazione e dal conseguente utilizzo dei criteri di raggruppamento

I ruoli di collegamento, i manager integratori, i team interfunzionali, i sistemi di

1. Le principali soluzioni per il coordinamento fra unità organizzative sono: 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

pianificazione e controllo nonché i sistemi informativi aziendali

2. I ruoli di collegamento inglobano, quale meccanismo di coordinamento: Il mutuo adattamento 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

3. I sistemi di pianificazione e controllo inglobano, quale meccanismo di La standardizzazione degli obiettivi 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

coordinamento principale:

4. Le strutture organizzative tipiche sono: Quelle semplici, funzionali, divisionali, ibride e a matrice 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

5. Una struttura semplice: Accentra tutte le decisioni nelle mani dell'impreditore o proprietario 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

6. Una struttura divisionale: Riduce la possibilità di ottenere economie di scala 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

7. Una struttura funzionale: Facilita il raggiungimento di economie di scala 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

8. La struttura organizzativa ibrida: E' la più diffusa 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

9. Una struttura a matrice: Non applica il principio dell'unicità del comando 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

10. La gestione di una struttura a matrice: Presenta diverse difficoltà 7 - Gestione tra unità e strutture tipiche organizzative

La mappatura dei processi aziendali, l'individuazione delle key performance dei

1. Il progetto di cambiamento di Cobra Automotive Technologies, avviato nel 2003 e processi, l'individuazione dei process owner, la selezione dei processi chiave e la 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

volto a ridisegnare l'organizzazione secondo nuovi principi, ha previsto le seguenti fasi: definizione di una modalità di monitoraggio nonché di miglioramento continuo dei

processi

2. I processi chiave di Cobra Automotive Technologies riguardano: Il mercato, le operazioni tecniche, le operations e il supporto 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

3. Nell'ambito dei processi chiave di Cobra Automotive Technologies, alle operazioni I prodotti e i processi nonché la progettazione e lo sviluppo 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

tecniche, afferiscono: L'orientamento al cliente, la time-based competition, la ricerca congiunta di efficienza

4. I fattori competitivi che hanno spinto diverse aziende ad adottare un orientamento 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

ed efficacia nonché la necessità di canalizzare le risorse e le competenze verso i

ai processi sono: risultati

Gli input, gli output, le prestazioni, i controlli, le risorse, le fasi, le attività, le

5. Gli elementi che caratterizzano un processo aziendale sono: 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

interdipendenze e i metodi di gestione

6. Il "valore" attribuito dal cliente all'output è funzione: Del prezzo di acquisizione, della qualità, del tempo e della flessibilità 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

7. Le interdipendenze tra attività possono essere: Sequenziali, reciproche, di spazio/tempo e legate alle risorse 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

8. Le direzioni di disaggregazione dei processi aziendali sono: L'aggregazione, la specificazione, la scomposizione e la generalizzazione 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

9. I processi aziendali Possono essere classificati anche come settoriali e intersettoriali 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

10. L'American Productivity and Quality Centre propone un modello di riferimento dei N. 12 macroprocessi 8 - Gli insiemi organizzati di attività e di decisioni

processi di una tipica azienda industriale o di servizi, individuando:

1. Le prestazioni operative che caratterizzano un processo si possono ricondurre: Alle dimensioni di costo, tempo, qualità e flessibilità 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

La capacità di un processo di ottimizzare il rapporto tra il valore dell'output e

2. L'efficienza di un processo è: 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

l'impiego di risorse

3. Le prestazioni operative di un processo possono essere: Interne ed esterne 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

Misurano la capacità del processo di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente

4. Le prestazioni di flessibilità: 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

con costi ridotti e tempi limitati

Non sempre un'azione volta al miglioramento di una dimensione consente di

5. Nell'ambito di un processo, è possibile affermare che: 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

migliorare o anche solo lasciare invariati gli altri risultati

6. L'analisi delle prestazioni di un processo: Richiede l'individuazione dei trade-off e la loro corretta gestione 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

7. Un processo è caratterizzato da: Una pluralità di prestazioni 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

Riguardano il deployment degli obiettivi generali dell'impresa in obiettivi specifici e il

8. I compiti manageriali connessi con la dimensione processo: 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

monitoraggio delle prestazioni per ciascun processo chiave

E' una delle principali leve dell'azienda orientata ai processi, insieme alle categorie

9. La categoria tecnologica: 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

organizzativa e gestionale

10. Lo sviluppo di un sistema di gestione per processi è: Una leva gestionale 9 - Processi aziendali: prestazioni, trade-off e orientamento

Introduzione dei process owner, job redesign, delega decisionale, riorganizzazione

1. Le leve organizzative della gestione per processi possono essere ricondotte a: 10 - L'organizzazione per processi: le leve

degli staff e delle attività di supporto nonché lean organisation

La definizione degli obiettivi del processo, la sua progettazione per garantire i risultati

2. I compiti tipici del process owner