Psicologia del lavoro - domande aperte

Psicologia del lavoro

Lezione 1

Scientific management e relazioni umane

Quali sono le principali differenze tra la Scuola dello Scientific Management e quella delle Relazioni Umane? Nello studio dell'ORGANIZZAZIONE si individuano diversi periodi: 1900-1960 periodo della gestione scientifica (Scientific Management). Taylor per primo studiò scientificamente l'organizzazione. Il suo approccio all'ORGANIZZAZIONE e alle RISORSE UMANE che ne fanno parte è di tipo meccanicistico. Mise a punto il sistema "tempi e metodi", esaminando il lavoro svolto dagli operai e cronometrando i tempi unitari impiegati in ciascun lavoro. Elaborò quelli che sono i principi teorici della catena di montaggio, che mirava ad eliminare i cosiddetti tempi morti, favorendo una produttività e una diminuzione di costi. Ci si accorge che l'uomo non è una macchina ma ha delle emozioni che influiscono sul suo rendimento lavorativo. Principale esponente della scuola delle relazioni umane è Elton Mayo. Mise in evidenza l'importanza delle motivazioni individuali e della comunicazione fra management e lavoratori.

Gli esperimenti iniziati nel 1924 e ultimati nel 1936, condotti da Elton Mayo erano mirati alla comprensione dell'insoddisfazione dei dipendenti sul lavoro. Gli esperimenti condotti volevano verificare l'esistenza di una possibile relazione tra illuminazione e produzione. Le conclusioni tratte da questi esperimenti misero in luce che:

• Le condizioni di lavoro fisiche hanno meno effetto sulla produzione di quanto avessero evidenziato le osservazioni dello Scientific Management.
• La soddisfazione sul lavoro è collegata ai rapporti sociali che si instaurano nel gruppo di lavoro.
• Il comportamento nell'ambito dell'organizzazione può essere influenzato da fattori esterni quali ambiente, situazioni familiari, educazione ecc.
• Per il clima del gruppo è importante considerare il rapporto operaio-capo.

La complessità dell'organizzazione

Uno strumento per affrontare la situazione complessa dell'organizzazione è dato dalla Teoria dei sistemi. Può essere intesa come una matrice di pensiero che permette la proiezione di determinati problemi su uno schema più generale. Diviene anche mezzo per studiare le analogie fra concetti, leggi, modelli e situazioni di discipline diverse. Si devono quindi definire dei confini che distinguono il sistema dall'ambiente. In quest'ottica, anche l'organizzazione aziendale può essere considerata come un sistema, nel quale possiamo distinguere aspetti sociali e tecnico/economici, in quanto, subsistemi facentene parte.

Assistiamo ad una fase di cambiamento dove si rende necessario l'adeguamento dell'organizzazione all'individuo. I compiti e le responsabilità devono essere adeguati. Tale gestione deve coordinare e la presa di decisioni non sarà più un'esclusiva dei capi e i collaboratori parteciperanno agli ambiti decisionali. Lo sviluppo dell'organizzazione è caratterizzato dall'individuazione e sviluppo delle capacità creative dei suoi membri, viene valorizzata in modo particolare la capacità di problem solving. Si parte dall'idea che lo stile di debba essere orientato alla creazione di condizioni tali da poter soddisfare il raggiungimento degli scopi dell’organizzazione. Questo metodo usa la pianificazione delle carriere, attribuisce importanza alla formazione, alle riunioni, alla rotazione dei compiti. È necessario distinguere tra gestione operativa e strategica. Se la gestione operativa risulta essere responsabile della realizzazione degli scopi dell'organizzazione, la gestione strategica ha l'obiettivo di "adeguare costantemente l'azienda in modo da assicurarne la continuità".

Lezione 2

La griglia manageriale di Blake e Mouton

La griglia manageriale di Blake e Mouton si basa sul concetto che in ogni comportamento legato alla funzione di comando si possono distinguere due componenti fondamentali: quello indirizzato alla realizzazione del risultato e quello indirizzato al soddisfacimento delle motivazioni umane. Blake ha evidenziato cinque stili di comportamento: uomo sociale, condottiero, attenzione per l'uomo, figura di compromesso apatico, schiavista attenzione per il compito. Mediante la GRIGLIA MANAGERIALE, le risorse umane possono verificare il proprio stile di comportamento. La griglia è uno strumento di autoanalisi, i capi possono verificare la propria divergenza da esso, e di conseguenza di quanti punti possono modificare lo stile. Blake e Mouton utilizzano questa griglia oltre che per una diagnosi individuale, anche come strumento per lo sviluppo della gestione di un'intera organizzazione. L'approccio prevede le seguenti fasi:

• Fase educativa individuale, consistente nella presa di coscienza del proprio stile e sviluppo delle capacità di lavorare in gruppo.
• Fase di sviluppo del lavoro di gruppo con lo scopo di eliminare le barriere che tendono ad ostacolare la collaborazione all'interno del gruppo.
• Sviluppo della collaborazione fra i gruppi con lo scopo di migliorare la comunicazione fra i gruppi appartenenti alla medesima organizzazione.
• Fase di sviluppo delle strategie dell'organizzazione con la finalità di identificare i possibili problemi, evidenziare la relazione fra norme e procedure, determinare e definire gli scopi delle singole parti in funzione degli obiettivi dell'organizzazione.
• Applicazione delle modifiche pianificate, attraverso l'introduzione di una riorganizzazione derivante dalla fase precedente.
• Valutazione delle modifiche. Si verifica se le modifiche corrispondono alle aspettative e si prevedono eventuali nuove tappe di sviluppo.

La teoria delle 3 D di Reddin

La teoria 3-D relativa all' "efficacia manageriale" è stata elaborata da W.J. Reddin. Egli si basa su un'idea "razionale dell'uomo" e alcuni tra i suoi punti cardine sono i seguenti:

• L'uomo ha una volontà.
• L'uomo è ugualmente disponibile al bene e al male.
• L'uomo è spinto dalla situazione.
• La motivazione dell'uomo sta nella sua ragionevolezza.

Reddin parte dagli "effetti di un certo stile di management", per cui gli interessa "ciò che realmente si ottiene" con l’attività manageriale. Reddin arriva alla conclusione che "non è possibile identificare uno stile ideale di management". Egli ritiene che le capacità importanti per un capo siano la flessibilità di stile e la sensibilità situazionale.

Lezione 3

Motivazione e leadership

La motivazione rappresenta un fattore complesso poiché è necessario considerare:

• La società in cui si è inseriti.
• Il gruppo con cui si è prevalentemente in contatto.
• Gli obiettivi dei vari gruppi di cui fa parte.
• Il grado di coerenza degli obiettivi tra loro.

La motivazione deve tener conto degli orientamenti, espressi in valori. La motivazione al lavoro risulta essere in stretta correlazione con la leadership. Nel passaggio dal management di tipo autoritario a quello di tipo partecipativo, è emersa una leadership orientata a comprendere e a soddisfare i bisogni del personale integrandoli con quelli dell’azienda. La leadership partecipativa e sociale crea motivazione nei collaboratori poiché sviluppa un senso di autorealizzazione. Il leader deve possedere competenze emotive al fine di modulare e regolare le proprie emozioni in relazione ai suoi collaboratori. Allcorn vede nella leadership una macrocategoria che include le competenze specifiche dell’efficienza e della creatività, soprattutto nella direzione di realizzare gli obiettivi e di risolvere i problemi e della socialità, per quanto riguarda le qualità relazionali. Secondo Allcorn, i leader “speciali”, detti anche “superstar”, sono in grado di prendere in esame tutti i punti di vista nell’analisi di un problema, sono attenti a valorizzare i contributi di ciascuno, e a tener conto degli obiettivi individuali e dei vantaggi che possono derivare, anche sul piano personale, dalle soluzioni messe in atto.

Bisogno e pulsione

Qual è la differenza tra bisogno e pulsione? I concetti di pulsione, bisogno e motivazione sono in stretta connessione tra loro. La pulsione è data da esigenze di tipo biologico e rappresenta una spinta interna all’organismo. Il bisogno può essere interpretato come ciò che rende concreta la pulsione. La sete, per esempio, è una pulsione che rappresenta un bisogno da soddisfare dell’organismo. Analogamente la motivazione è legata ad aspetti di tipo pulsionale mentre lo scopo è più vicino al bisogno. Il bisogno riguarda anche aspetti complessi della vita e valori. Abraham Maslow espose il suo modello a piramide, evidenziò che i bisogni umani si possono organizzare in cinque gruppi:

• Al primo gruppo appartengono i bisogni fisiologici, dipendenti dalle pulsioni di tipo fisiologico (bisogno di cibo ad esempio).
• Al secondo gruppo appartengono i bisogni di sicurezza (ricerca di figure parentali protettive).
• Al terzo gruppo appartengono i bisogni di appartenenza (ricerca di cooperazione con gli altri e di amore).
• Al quarto gruppo appartengono i bisogni di riconoscimento (esigenza di veder riconosciuti i propri meriti in relazione al ruolo ricoperto).
• Al quinto gruppo appartengono i bisogni di autorealizzazione (riconoscimento applicazione delle proprie potenzialità).

Lezione 4

Le funzioni manageriali di John Adair

Secondo John Adair, quali sono le funzioni manageriali di responsabilità? Tra le funzioni manageriali di responsabilità, seguendo il modello proposto da John Adair, citiamo:

• Pianificare, cioè formulare gli obiettivi aziendali e studiare strategie per raggiungerli insieme ai propri collaboratori, che potranno essere delegati.
• Avviare, cioè assegnare incarichi, definendo prima le sfere di competenza di ciascun collaboratore.
• Controllare, cioè avviare un insieme di metodologie atte a verificare che l’operatività sia allineata ai piani formulati.
• Supportare, favorire cioè lo sviluppo di uno spirito di condivisione e collaborazione per raggiungere gli obiettivi.
• Informare, trasmettere e ricevere informazioni tempestive.
• Valutare i risultati raggiunti e studiare nuove alternative.

Secondo John Adair, il manager deve realizzare la migliore fusione tra scopo, unità del gruppo e bisogni personali. Deve dunque essere in grado di gestire: il processo decisionale, la comunicazione, la gestione del tempo. Il manager dovrà inoltre promuovere il processo formativo dei propri delegati, tenendo in considerazione i fattori: decisionali, comunicativi e temporali.

Il processo di delega

La delega è un processo attraverso il quale una persona attribuisce ad un’altra persona l’autorità necessaria per conseguire obiettivi e realizzare compiti. Diviene un importante strumento per il capo che, nell’ambito di obiettivi richiesti o condivisi, è in grado di “utilizzare” uomini, rispondendo dei risultati raggiunti. Il capo deve motivare i collaboratori anche attraverso la delega. È strettamente connesso a quello di responsabilità organizzative ed è un processo reso necessario dalla struttura stessa delle organizzazioni complesse. Le fasi operative del processo di delega:

La preparazione implica:

• Definizione dei compiti da delegare.
• Scelta del delegato.
• Individuazione delle finalità generali e degli obiettivi specifici.
• Individuazione dei mezzi/risorse utilizzabili.
• Definizione dei tempi.

La sperimentazione implica:

• Ufficializzazione dei compiti delegati e le prime verifiche, al fine di apportare eventuali rettifiche a livello di: autorità/potere del delegato, mezzi, tempi.

L’attuazione implica:

• Gestione della delega a regime.

Nell’attivazione del processo di delega, si possono verificare difficoltà di tipo psicologico. Si possono verificare difficoltà dovute a:

• Fattori dipendenti dal delegante.
• Fattori situazionali.
• Fattori dipendenti dal delegato.

La delega può essere:

• Eccessiva tendenza a delegare con facilità e in modo superficiale.
• Insufficiente soggetti incapaci di utilizzare costruttivamente le capacità altrui.
• Corretta delega finalizzata al raggiungimento di obiettivi.

Lezione 5

Reattivi attitudinali e di personalità

I reattivi attitudinali misurano specifiche qualità del soggetto e sono quelli più utilizzati nella selezione del personale. Con il termine "attitudine" si suole indicare "quelle qualità potenziali e quelle capacità innate di un individuo in relazione a determinati compiti" o anche la "capacità potenziale di acquisire una determinata abilità, generica o specifica, mediante un certo addestramento o esercizio". Con i test attitudinali non è possibile misurare direttamente un'attitudine, perché essa è solo potenziale e può essere indagata solo attraverso le manifestazioni di abilità. Tali test forniscono un indice sulle possibilità di sviluppo futuro delle abilità. Questo aspetto differenzia sostanzialmente i test attitudinali dai test di profitto che, invece, valutano il grado di conoscenza posseduto da un individuo, ciò che il soggetto ha acquisito dopo un periodo di esercizio. La prassi riunisce entro questa categoria quei reattivi che sono finalizzati alla misurazione di variabili psicologiche affettive, emozionali, sociali, di interesse e di atteggiamento, vale a dire di tutti quei tratti non esplicitamente cognitivi.

Il Minnesota Multiphasic Personality Inventory (o M.M.P.I.) è uno dei questionari in uso. Esso consiste in 500 affermazioni che il soggetto viene invitato a classificare secondo le risposte "vero", "falso" o "non so". Il California Psychological Inventory è costituito da 480 domande del tipo "vero-falso". Il test 16PF di R.B. Cattell si è rilevato un valido strumento nella selezione del personale.

Validità di un test

Cosa si intende per validità di un test? La psicologia del lavoro si è interessata in modo rilevante alla componente psicologica della selezione, cercando di risolvere un problema della misurazione della variabile psicologica determinante il comportamento sul lavoro. I test, che possono essere utilizzati dallo psicologo come ausilio al colloquio, nell’orientamento al lavoro, nella selezione del personale. Un test si dice valido quando misura veramente ciò che si vuole misurare. Il tratto misurato da un dato test può essere compreso solo attraverso l'esame di fonti oggettive di informazione e delle operazioni concretamente compiute per determinare la validità del test. In sostanza, se lo scopo di ogni test è quello di prevedere un criterio, quanto più un test è dotato di tale proprietà, tanto più si dice che esso è dotato di validità. Il più noto tipo di validità prende il nome di validità del contenuto, o content validity. Essa è relativa alla natura degli iter che compongono il test come parti capaci di rappresentare i vari aspetti del comportamento che si vuole misurare. Un esempio: nell'ambito di un corso di matematica, il professore presenta agli studenti un esame finale vertente sulla materia in questione. Quest'esame ha validità di contenuto in quanto le domande che lo compongono si riferiscono all'oggetto del corso; l'esame non intende misurare il talento generale o l'attitudine agli studi matematici, e la sua validità è limitata al suo contenuto.

Lezione 6

Apprendimento e memorizzazione

Quali fattori agiscono nel processo di apprendimento al fine di evitare che le informazioni vengano dimenticate? L'apprendimento è una modificazione del comportamento, di natura relativamente permanente, che avviene come risultato dell'intuizione, della pratica e dell'esperienza. L'apprendimento può avvenire per addizione (acquisizione di nuove informazioni); per sottrazione (perdita di una cattiva abitudine); o per modificazione (adeguamento delle conoscenze a delle situazioni nuove). I risultati migliori vengono ottenuti affrontando un compito globalmente. Se le varie fasi sono concatenate logicamente fra loro e ciascuna di esse è concepibile come un'unità significativa, l'apprendimento è facilitato. Quanto più un soggetto partecipa alla situazione di apprendimento, tanto più efficace sarà l'apprendimento stesso, particolarmente nei casi in cui l'apprendimento è rivolto all'acquisizione di una capacità in base al principio dell'"overlearning" o "soprapprendimento", per consolidare l'apprendimento ed ovviare all'effetto dell'oblio. Corsi di aggiornamento e di ricapitolazione costituiscono sussidi alla memorizzazione e al trasferimento delle conoscenze. Sappiamo che l'apprendimento è facilitato quando noi possiamo vedere la sua rilevanza o applicabilità alla nostra situazione. Per le capacità direttive, le tecniche ottimali per ottenere un transfert positivo sembrano essere la simulazione di gestione, lo studio dei casi ed il roleplaying, purché siano realistici ed idonei al livello dei partecipanti. Se non possiamo applicare ciò che impariamo, tendiamo a dimenticarlo. Essa viene o memorizzata o dimenticata, a seconda che sia interessante o necessaria, utile o superflua. Un elevato grado di motivazione o di interesse ad apprendere sono tutti fattori che agiscono per impedire che le informazioni vengano dimenticate e diventano significativi nel processo di apprendimento.

Lezione 7

Adattamento nella comunicazione

Cosa s'intende per adattamento nella comunicazione? Il comportamento nella comunicazione richiede adattamento, che può essere definito come: un tipo generale di rapporto tra individui e gruppi, in cui sono presenti la tolleranza e il compromesso che mira al raggiungimento di fini collettivi di integrazione, un processo mediante il quale il soggetto reagisce positivamente agli stimoli derivanti dal lavoro, dal rapporto con i colleghi, con gli amici, con i familiari. Parlando dell’adattamento bisogna fare riferimento alla personalità dell’individuo che è strettamente collegata al comportamento e può essere definita la predisposizione di un dato individuo ad agire e reagire con determinate modalità, a seconda delle situazioni in cui si viene a trovare. Il comportamento implica l’adattamento.