Economia e gestione delle imprese turistiche

Come costruire le risorse e competenze

Il vantaggio è la differenziazione basata sulla profonda conoscenza dei bisogni dei consumatori. Le strategie basate sui costi e differenziazione non sono tra loro compatibili. Tuttavia, molte imprese di successo hanno perseguito una strategia che cerca di combinare i due approcci generando così enorme successo. Un esempio può essere Uber che si differenzia dai taxi per il tipo di servizio che offre: in quanto a prezzi sono più accessibili e offre inoltre servizi che incrementano il valore per il cliente.

Strategia corporate

Il responsabile di una determinata business unit deve definire il percorso strategico ad esso e deve dare adeguate risposte alle questioni strategiche fondamentali. Il top management di un'impresa diversificata ha davanti a sé problemi di varia natura: in quale business operare, quale orientamento strategico adottare per ciascun business, quali risorse sono necessarie e come reperirle, come allocare le risorse, infine quali soluzioni organizzative deve adottare:

In quale business operare

Per decidere in quale business operare si possono prendere in riferimento i cinque quadranti della matrice di Ansoff, reinterpretata.

• Quadrante 1: Migliorare la propria posizione sul mercato per quanto concerne i nuovi entranti può avere delle finalità differenti.
• Quadrante 2: Sviluppo del mercato, ovvero la vendita dei prodotti già esistenti a segmenti di clientela o mercati geografici nuovi.
• Quadrante 3: Sviluppo del prodotto, ovvero la realizzazione di prodotti di categorie nuove per servire i clienti attuali.
• Quadrante 4: Diversificazione non correlata, riguarda un'attività del tutto separata che non ha un legame con quella precedente.
• Quadrante 5: Integrazione verticale, ovvero l'integrazione di alcuni passaggi fondamentali per ottenere il prodotto finito.

L'orientamento strategico di ciascun business

Ogni business all'interno del portafoglio deve avere delle strategie, le quali possono basarsi sullo sviluppo dell'impresa anche se potrebbe non essere sostenibile e potrebbe non portare l'ottimizzazione del risultato o il mantenimento, ossia la difesa di una posizione nei confronti di possibili attacchi di concorrenti o nuovi entranti. La mietitura, dove vengono ridotti gli investimenti al fine di raccogliere risorse da poter destinare a business più promettenti. Il disinvestimento, ovvero l'eliminazione di un business dal portafoglio.

L'individuazione, reperimento e allocazione risorse

Vengono valutate le diverse risorse necessarie per la realizzazione della strategia competitiva, e molte imprese che hanno molti business possono accorpare risorse e competenze strategiche differenti.

Quali soluzioni organizzative adottare

Questo tipo di strategia corporate richiede di scegliere quale sarà il tipo di organizzazione per i diversi business.

La creazione del valore attraverso la diversificazione

Vi è una relazione tra il grado di diversificazione e la redditività aziendale. Infatti, le imprese che operano in un mercato circoscritto hanno rilevato che ottengono generalmente migliori performance. Tuttavia, bisogna fare una distinzione tra diversificazione non correlata e correlata. La diversificazione non correlata riguarda le entrate in business che non hanno alcun collegamento con le attività originarie, quindi si tratta di una strategia rischiosa e complessa che porta le imprese a cimentarsi su un terreno nuovo.

Come creare valore: Le 8S

• Sfruttare le risorse poco utilizzate o inutilizzate: ridurre lo spreco di risorse.
• Creare sinergie tra le varie attività aziendali: verificano quando diversi elementi di un sistema interagiscono che hanno un valore superiore rispetto a quello che potrebbero creare le singole parti.
• Condividere tra esse il know-how aziendale: ovvero che dal vertice vengono trasmesse tutte le conoscenze all'interno dell'impresa.
• Utilizzare modelli di business simili coerenti tra loro.
• Creare in seno all'impresa un mercato interno di capitali o altre risorse finanziarie.
• Procedere per fasi per rendere più agevole l'ingresso in un settore nuovo: deve essere valutato costantemente alla situazione competitiva e le prospettive di sviluppo dei propri business.
• Fronteggiare i concorrenti: l'impresa in alcuni casi può ritenere opportuno entrare in un mercato nuovo per evitare che un concorrente diretto lo faccia prima di lei.
• Stare al passo con il cambiamento tecnologico: se l'impresa opera in un settore dove la tecnologia evolve rapidamente, la diversificazione può consentire di stare al passo con il cambiamento.

Inoltre, è possibile distruggere il valore attraverso la diversificazione. Le condizioni nelle quali si può determinare una perdita di valore attraverso la diversificazione sono le seguenti:

• Accesso di arroganza e superbia in quanto i manager decidono di operare sulla base delle loro esperienze pregresse e sulle loro credenziali personali.
• Influenza dei costi pregressi.
• Diversificazione imitativa: se alcuni manager diversificano un determinato business, poi sono condizionati da un concorrente.
• Mancanza di incentivi: trattasi della retribuzione dei manager e può essere fissa o variabile legata ai risultati poiché, se quest'ultimo ha una libertà limitata, è possibile che gestisca in maniera meno efficiente la propria divisione all'interno del gruppo, quindi rendendo l'azienda meno efficace ed efficiente.
• Complessità gestionale: gestire un'impresa diversificata è molto complicato in quanto il manager deve valutare una serie di componenti facenti parte del portafoglio di business.

Metodi di diversificazione: Greenfield entry e acquisizione

Vi sono tre metodi per diversificare l'impresa: investimento diretto, l'acquisizione di un'altra impresa e la formulazione di alleanze strategiche.

Per quanto riguarda l'investimento diretto, questo risulterà un'ottima strategia nel caso in cui sia l'obiettivo di utilizzare meglio risorse e competenze, al contrario la posizione e la modalità di accesso preferibile quando si tratta per l'ingresso in economie di scala e di esperienza. Quindi è la soluzione più adeguata per quanto riguarda l'ampliamento del set.

Il processo di acquisizione è una pratica fondamentale molto diffusa nelle strategie di impresa. Questo processo è caratterizzato dalla valutazione preliminare dove il top management deve trovare risposte convincenti alla domanda in modo che l'impresa riesca a creare maggiore valore. In proposito, si può utilizzare il checklist delle 8S per arrivare a edificare una lista di imprese. Questa fase è detta due diligence audit, la quale consiste nell'esaminare le potenziali imprese per comprare delle risorse e competenze detenute, i processi, punti di forza e debolezza. Queste ultime devono essere valutate in termini economici.

Processo di integrazione

Fa riferimento al prezzo pagato per acquisire l'impresa. Queste generano due sfide per l'acquirente: la prima fa riferimento alla quantità direttamente proporzionale del premio pagato, quindi maggiore è l'importo, maggiore deve essere il valore generato. Il secondo: più grande è l'entità del premio pagato, tanto più velocemente occorre generare valore.

Vi sono quattro strategie che le imprese possono seguire nel processo di integrazione:

• Bury, cancellare: cessano di esistere, le risorse vengono assorbite dall'impresa acquirente.
• Build: un grado di integrazione molto elevato e al termine esiste la nascita di una nuova struttura aziendale.
• Blend, miscelare: migliore integrazione a modesto livello creando valore attraverso la sinergia delle risorse, utilizzando punti di forza dell'impresa acquirente e target.
• Bolt on, aggiungere: l'impresa target acquisita entra a far parte del portafoglio di business mantenendo la piena autonomia.

Analisi di portafoglio

Le imprese diversificate devono analizzare e gestire il loro portafoglio business per garantire un equilibrio economico e finanziario e lo sviluppo nel medio-lungo termine. Per fare ciò, il portafoglio deve avere dei buoni flussi di cassa, stabilità e una posizione competitiva favorevole.

Matrice di Boston Consulting Group

Essa utilizza il tasso di crescita del mercato come variabile esplicativa e la quota di mercato relativa come variabile esplicativa della competitività. In questa matrice si hanno quattro quadranti:

• Star: alta competitività e alta attrattività. I business collocati qui godono di economie di scala e di esperienza, ma hanno bisogno di elevati investimenti.
• Question mark: bassa competitività e elevata attrattività. Qui le imprese hanno maggiore possibilità di generare profitti nel lungo termine.
• Cash Cow: alta competitività e bassa attrattività. Qui si contano economie di esperienza e scala.
• Dogs: quote di mercato modesta in un settore in basso sviluppo. Qui il business presenta una posizione di vantaggio competitivo rispetto ai vari e poche possibilità di cambiare data la bassa crescita nel settore.

Tuttavia, in questa matrice vi sono dei limiti. I primi sono legati alle variabili utilizzate per rappresentare la partita dal mercato e la competitività. Un secondo problema riguarda la definizione dei business degli abiti competitivi. Inoltre, il modello non considera le sinergie che legano i vari business che spesso costituiscono la motivazione principale della loro acquisizione e mantenimento del portafoglio.

Integrazione verticale ed esternalizzazione

La personalizzazione corrisponde alla decisione degli impegni per svolgere un processo di male ogni attività ha un fornitore esterno, mentre per quanto riguarda l'indicazione verticale riguarda la scelta di svolgere internamente i processi dell'attività precedentemente condotti e acquistati da fornitori esterni.

La catena del valore

Essa è composta da tutte quelle attività e processi che tra loro sono collegati e contribuiscono a generare valore per il mercato.

Integrazione a valle e integrazione a monte: essa prevede che l'impresa svolga internamente alcune o comunque tutte le pratiche di commercializzazione per avere un margine di guadagno ampio. Ad esempio, la Apple ha costruito i suoi punti vendita.

Vi sono tre ragioni per integrarsi verticalmente:

• Le competenze: un'azienda le possiede per svolgere in maniera efficiente una specifica attività.