Domande e risposte per l'esame di Comportamento organizzativo

Elon Musk: un visionario dalla personalità complessa

È un visionario dalla personalità complessa, definito da Richard Branson come “uno che rischia senza paura di fallire, spinto dal desiderio di assicurare un futuro luminoso all’umanità”. Vuole sempre imparare. Utilizzando l’indicatore di Myers-Briggs (MBTI) è possibile classificarlo come estroverso, perché, oltre ad essere molto determinato e aperto mentalmente, è socievole ed interagisce direttamente con i propri collaboratori.

È inoltre una persona incline al pensiero, razionale, tende ad arrivare alla base del problema per poi risolverlo attraverso la ragione. Infine, il suo essere visionario mi fa supporre che possa essere intuitivo e giudicatore, quindi il suo profilo di personalità potrebbe essere ENTJ.

Per quanto riguarda il modello BIG FIVE, penso che Elon ottenga ottimi punteggi in tutte le dimensioni (estroverso, amabile, coscienzioso, stabile, aperto) e che questo possa essere uno dei motivi per cui sta riscuotendo così tanto successo, sia a livello di prestazioni sia di interazioni con il mondo.

Squadre di lavoro autogestite e plurifunzionali

SQUADRE DI LAVORO AUTOGESTITE E PLURIFUNZIONALI: non solo risolvono problemi ma realizzano le soluzioni che elaborano e sono direttamente responsabili dei risultati. Sono gruppi che svolgono compiti altamente collegati tra loro o mansioni interdipendenti e assumono molte delle responsabilità proprie dei supervisori (come la pianificazione e la programmazione del lavoro, assegnazione compiti, assegnazione decisioni operative, le relazioni con fornitori e clienti).

La posizione di supervisore perde importanza. Leadership neutralizzata negli effetti. Tali squadre non riescono di solito a gestire bene i conflitti. Quando sorgono dispute, i membri smettono di cooperare. I conflitti di potere causano la diminuzione delle prestazioni. Quando i membri si rendono conto che le ricompense economiche (retribuzione) dipendono dal contributo dei loro compagni, la prestazione individuale e di squadra aumenta.

Problemi di alcuni: aumento assenteismo e avvicendamento. I gruppi plurifunzionali sono la soluzione efficace per scambiare info, sviluppare nuove idee, risolvere problemi e coordinare processi complessi. Ci vuole tempo, fasi di sviluppo lunghe (gestire diversità e complessità, costruire fiducia e gioco di squadra). Gli incentivi group-based, ossia valutazioni basate sul gruppo, profit sharing, gain sharing, incentivi ai piccoli gruppi, possono rafforzare gli sforzi e l’impegno di squadra.

Leadership secondo il modello dei tratti

Le teorie dei tratti della leadership definiscono le qualità e le caratteristiche personali che distinguono i leader dai non leader, i cosiddetti predittori della leadership. L'estroversione è il tratto più predittivo dell'emergere del leader. L'essere socievoli e dominanti aiuta ad affermarsi nelle situazioni di gruppo, ma non si deve essere troppo assertivi.

Inoltre altri tratti sono la coscienziosità e l'apertura mentale (differenza della mobilità e della stabilità emotiva). I leader che amano stare in mezzo alle persone e sono capaci di affermare se stessi (estroversi), che sono disciplinati e in grado di mantenere gli impegni presi (scrupolosi), che sono creativi e flessibili (aperti mentalmente), hanno un vantaggio palese.

Scrupolosità ed estroversione hanno correlazione positiva con l'autoefficacia dei leader, spiegando variazioni delle prestazioni ai collaboratori. Un altro tratto che si dimostra un potenziale indice di leadership efficace è l'intelligenza emotiva, l'empatia soprattutto. I leader empatici avvertono i bisogni degli altri, sentono i collaboratori, interpretano reazioni altrui. Maggiore è il livello di intelligenza emotiva, maggiore è la probabilità che i leader emergano.

Modello di Fiedler

L’efficacia delle prestazioni di gruppo è influenzata dal giusto abbinamento tra lo stile di leadership e il suo grado di controllo della situazione. Il processo di abbinamento si articola in tre fasi:

• Individuare lo stile di leadership: ogni individuo ha uno stile che non cambia. Attraverso un questionario che si basa sulla descrizione del collega peggiore con cui si è lavorato, Fiedler classifica gli individui in leader orientati al compito o alla relazione;
• Definire la situazione, è possibile fare ciò definendo il grado (alto/basso) di tre dimensioni: relazioni leader-collaboratori (fiducia o non fiducia nel leader), struttura del compito (compito strutturato o non strutturato), potere di posizione (potere formale del leader). Più sono elevate queste dimensioni e più è elevato il controllo del leader;
• Abbinare leader e situazione: in caso di alto o basso controllo sono adeguati leader orientati al compito, in situazioni di medio controllo sono ottimali i leader orientati alle relazioni.

In casi di inefficacia, per poter raggiungere la massima efficacia si può intervenire cambiando il leader (non può essere modificata la leadership di un individuo secondo Fiedler) o cercando di modificare la situazione agendo attraverso la modifica delle variabili situazionali (aumentare/diminuire il potere formale, modificare struttura del compito) ma è poco consigliato agire sulle eventuali buone relazioni leader-collaboratore.

Teoria situazionale

Secondo la teoria situazionale, il leader dovrebbe adattare il proprio stile sulla base del grado di maturità dei suoi collaboratori. Considerando le variabili desiderio di lavorare e abilità, possiamo distinguere quattro situazioni:

• Bassa maturità (non abili, non desiderosi), il leader deve fornire istruzioni chiare e precise;
• Maturità medio-bassa (non abili, desiderosi), il leader deve manifestare alto orientamento al compito per compensare la poca abilità dei collaboratori e alto orientamento alle relazioni per dar loro fiducia e credere alle aspettative del leader;
• Maturità medio-alta (abili, non desiderosi), il leader deve usare uno stile di sostegno e partecipativo;
• Maturità alta (abili, desiderosi), il leader non ha bisogno di far molto.

Questa teoria è diventata molto popolare nel tempo, ma è sostenuta da pochi studiosi.

Vantaggi cognitivi del gruppo e fattori che riducono l'efficacia

I gruppi generano informazioni e conoscenze più complete, aggregano risorse di diversi individui, portano maggiori input ed eterogeneità nel processo decisionale. Offrono diversificazione di punti di vista e portano a una più ampia accettazione della soluzione oltre ad agire come leva motivazionale. Collaborare con i colleghi conferisce spesso sicurezza e incoraggia a dare il 100%, fungendo da antidoto ai bias cognitivi delle singole persone.

Le decisioni di gruppo sono di norma più accurate di quelle di una persona media all’interno del gruppo, ma meno accurate rispetto alle decisioni individuali degli elementi migliori. In termini di velocità, gli individui sono superiori. Se conta la creatività, il gruppo può essere una risorsa preziosa.