Teoria Organizzazione e sistemi informativi (OSI)

La progettazione organizzativa: analisi delle complessità e criteri di progettazione

La progettazione organizzativa come. Un valido approccio alla progettazione organizzativa comporta che si valutino attentamente gli elementi di criticità che derivano dall’articolazione delle combinazioni aziendali e dalle condizioni ambientali, tutto ciò prescindendo dall’assetto organizzativo già in atto.

Gli aspetti da considerare nella progettazione sono:

• Fattori di complessità
• Dinamismo del contesto
• Differenziazione richiesta
• Integrazione richiesta
• Ampiezza del controllo richiesta
• Decentramento verticale e orizzontale

Analizziamo ora tutti questi fattori nello specifico:

Fattori di complessità

I fattori di complessità rappresentano il criterio di raggruppamento delle posizioni organizzative e delle unità per la creazione di unità di ordine superiore. Sono scelte fondamentali che l’azienda compie e sono i criteri di raggruppamento delle unità organizzative, ovvero il criterio secondo il quale vengono aggregate le varie funzioni.

Importante è la capacità di produzione e la scelta più idonea è il raggruppamento rispetto alla tecnica/funzioni del prodotto; per massimizzare l’efficacia dell’organizzazione funzionale. Quanto detto fino ad ora riguarda il raggruppamento delle posizioni organizzative. Dobbiamo controllare anche i prodotti però, dato che un altro fattore di complessità riguarda il mercato e i clienti, quindi dobbiamo analizzare la nostra offerta al mercato; possiamo fare che, per semplificare la nostra analisi, dividiamo i clienti per fascia di età, ma nelle aziende molto grandi questo non è molto semplice e dobbiamo preferire un modello divisionale a un’organizzazione funzionale.

Posso fare un modello divisionale e in ogni divisione adotto un modello funzionale; posso anche dividere per mercati e non per forza per clienti. I fattori di complessità devono garantirci efficienza produttiva e farci capire quale schema sia più adatto per garantire efficacia ed efficienza.

I fattori di complessità sono: tecniche/funzioni, conoscenze/capacità, prodotti, mercati/clienti, processi operativi, tempi, interlocutori esterni, risultati, qualità/rischi.

È importante identificare tutte le dimensioni andando oltre il consueto approccio bidimensionale; per ciascuna dimensione è utile specificare quante e quali sono le variabili significativamente presenti e poi conviene anche graduare, ovvero mettere in gerarchia di importanza le dimensioni critiche rilevate.

Importante è anche il fatto che l’organizzazione sia monodimensionale, ovvero che domini 1 sola variabile, solitamente funzioni, oppure potrebbe essere bidimensionale, in cui dominano ad esempio funzioni e prodotti; bisogna però prestare attenzione perché spesso non bastano solo 2 dimensioni e quindi è necessario bilanciare il fabbisogno di multidimensionalità.

Dinamismo del contesto operativo

Il dinamismo del contesto operativo serve a dare un grado di stabilità con l’esigenza di cambiamento e di innovazione prospettata per il futuro. Dobbiamo valutare tra piena stabilità e forte dinamismo, quindi da una forma meccanica a una forma organica; prediligiamo le forme meccaniche per lo schema funzionale burocratico.

Importante anche il grado di stabilità che è implicato nelle scelte di struttura. Quindi sono importanti la piena stabilità e il dinamismo; avremo per una stabilità una forma meccanica, invece per il dinamismo una forma organica.

Differenziazione degli assetti

La differenziazione degli assetti, ovvero le necessità che ciascun organo assuma caratteristiche organizzative coerenti con i caratteri dei sotto ambienti in cui opera; questa è una sorta di diversità di orientamento delle necessità. È un fabbisogno di differenziazione che dipende dalle unità organizzative, ovvero: orientamento al breve/lungo periodo, orientamento alle norme, orientamento ai costi, orientamento alle relazioni.

Integrazione

L’integrazione esprime un’esigenza di coordinamento e collaborazione tra organi e unità che presentano aspetti differenziati per variabili organizzative e orientamenti. Possiamo parlare di fabbisogno di integrazione che dipende da una relazione moltiplicativa tra differenziazione e interdipendenza; quanto maggiore è la diversità e quanto più è elevata l’interdipendenza tra le unità organizzative e tanto più forte è il fabbisogno di integrazione.

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Ampiezza del controllo

L’ampiezza del controllo stabilisce il numero delle unità e delle persone che possono fare diretto riferimento a una figura di responsabile gerarchico; controllo stretto. Ad esempio, con il modello di Taylor ogni supervisore aveva un massimo di 5 operai e non più di 5!!! All’epoca c’erano molti supervisori, dato che una grossa parte del personale era dedicata al controllo degli altri operai; ma questo non è ottimale per la produzione, dato che il personale serve per produrre e non per controllare i pochi operai che producono.

Alcuni elementi fondamentali sono la competenza del personale scelto per stare a capo, ampiezza dell’autonomia ovvero ampliare il controllo, standardizzazione dei compiti e la complessità dei compiti stessi.

Decentramento verticale e orizzontale

Il decentramento verticale e orizzontale, ovvero stabilire quali decisioni spettano a ciascuna posizione organizzativa: se il potere decisionale risiede in un unico punto dell’organizzazione, si parla di struttura accentrata; invece, se il potere decisionale è diffuso tra molte persone, si parla di struttura decentrata.

L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle decisioni e il decentramento è la risposta più opportuna a problema della razionalità limitata. Il decentramento consente di rispondere più prontamente alle esigenze locali e favorisce la motivazione dei dipendenti.

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La progettazione degli assetti organizzativi di dettaglio

Per progettare i confini delle unità organizzative è necessario individuare un’unità di analisi elementare; ovvero serve individuare le attività elementari, ovvero insiemi di operazioni non utilmente distinguibili e che quindi non rappresentano una dimensione minima in termini assoluti, rappresentano la dimensione minima relativamente ai fini dell’analisi organizzativa.

Il processo che porta a determinare le unità organizzative è diviso in 5 passaggi:

• Individuazione delle attività elementari
• Analisi delle affinità/diversità culturali: derivano dal profilo di cultura organizzativa che si associa a ogni attività; tra le principali antinomie abbiamo orientamento al compito/orientamento al risultato, orientamento alle procedure/orientamento alle persone, orientamento al breve/orientamento al lungo. È come se queste affinità si manifestassero nel comportamento delle persone.
• Analisi delle affinità/diversità tecniche: ovvero delle somiglianze da un punto di vista tecnico disciplinare; se hanno a che fare con lo stesso tipo di mercato o di prodotto. Derivano dal tipo di tecnica richiesta per svolgere ciascuna attività; tra i criteri di determinazione abbiamo le competenze, i mercati e i prodotti.
• Analisi delle interdipendenze: partiamo dalle interdipendenze, ovvero relazioni forti tra due attività; l’interdipendenza nasce quando il risultato dell’azione di un’unità dipende dalle azioni poste in essere da un’altra unità organizzativa. Thompson distingue vari tipi di interdipendenze:

• Interdipendenza semplice, ovvero due azioni non molto collegate: in biblioteca non si può parlare, quindi tra i vari colleghi presenti c’è un’interdipendenza semplice dato che non interagiscono tra di loro.
• Interdipendenza sequenziale: è una catena, l’output del primo diventa l’input del secondo; un esempio è la catena di montaggio.
• Interdipendenza reciproca: quando c’è uno scambio tra input e output delle attività; un esempio è una partita di tennis dato che tra gli sfidanti c’è uno scambio continuo tra di loro.
• Interdipendenza intensiva: quando ad esempio si lavora in gruppo per un risultato comune.

• Aggregazione delle attività: le attività le aggregheremo solo se ci saranno affinità tecniche, culturali e interdipendenze significative per ottenere dei NAO, Nuclei Attività Operative. Questi NAO sono degli insiemi di attività elementari caratterizzate da interdipendenza, affinità tecnico/culturali e produzione di un risultato specifico distintamente identificabile nei processi aziendali, ad esempio nel personale noi potremmo avere dei piccoli gruppi; un gruppo per ricerca e sviluppo, un altro per formazione e così via; tutti questi gruppi sono dei NAO.

Questi NAO hanno però anche dei limiti alle loro dimensioni, dato che non posso aggregare all’infinito data la razionalità limitata dell’uomo; lo stesso limite c’è nel controllo amministrativo; ogni supervisore ha una quantità limitata di attenzione e di capacità di trattamento delle informazioni; esiste quindi un limite alla possibilità di assegnare a un’unità organizzativa delle risorse umane e compiti da gestire.

Un altro aspetto importante è il conflitto d’interesse, dato che l’assegnamento alla medesima persona di attività che hanno obiettivi diversi e conflittuali può risultare disfunzionale per l’organizzazione.

Quindi nel condurre il processo di aggregazione delle attività possiamo attenerci ad alcuni principi come minimizzare le interdipendenze tra unità, il massimizzare le interdipendenze all’interno di ogni unità e minimizzare la differenziazione delle specializzazioni interne a ogni unità e massimizzare le differenze tra unità, realizzare economie di scala, le dimensioni delle unità devono essere tali che il costo di controllo non sia superiore alla riduzione dei costi di coordinamento e che non debbano essere aggregate attività con interessi in conflitto.

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L’evoluzione strategico-organizzativa

Vediamo la relazione tra ambiente – strategia – struttura; esiste una relazione inevitabile delle organizzazioni con l’ambiente esterno. Alcuni studiosi dicono che le organizzazioni hanno il motore del cambiamento al loro interno e quindi di conseguenza anche l’evolversi e l’adattare la struttura organizzativa.

L’ambiente ci dà un nuovo tipo di business e l’azienda deve rispondere con una nuova strategia di sviluppo e un nuovo modello organizzativo. Dobbiamo evolvere da una struttura semplice a una funzionale. Vediamo i vari modelli:

Chandler

Chandler dice che esiste questa relazione tra ambiente, strategia e struttura e che bisogna adeguare strategia e struttura ai cambiamenti ambientali. Ambiente: il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuove opportunità; la strategia: la risposta delle imprese è una strategia di sviluppo; la struttura: l’evolversi della strategia è seguito da successivi adeguamenti della struttura organizzativa; i ritardi: possono essere nell’adeguare la struttura alla strategia e dipendono dall’inerzia.

Questi ritardi dipendono dall’inerzia del manager; se il manager è poco attivo le azioni dell’azienda crolleranno e l’azienda decadrà; si procederà a cambiare manager e proprietà e da lì si ricomincia di nuovo.

Per questo le aziende di successo hanno un continuo adattamento, individuiamo 4 fasi:

• Espansione del volume di produzione
• Allargamento area geografica di azione
• Sviluppo integrato verticalmente con strutture funzionale, line e staff
• Sviluppo diversificato / continua espansione territoriale con strutture monodivisionali

Scott

Scott: questo che abbiamo visto è secondo Chandler, ma poi uno studioso di nome Scott lo studia e propone un modello aggiornato con degli stadi in cui bisogna valutare lo stadio di sviluppo delle variabili; Chandler ha un approccio diagnostico in cui va a vedere lo sviluppo di ogni parte, variabile organizzativa. Vediamo i 3 stadi di Scott:

• Stadio 1 in cui lo sviluppo è concentrato su un solo prodotto in un’area limitata.
• Stadio 2 in cui lo sviluppo viene integrato verticalmente.
• Stadio 3 in cui lo sviluppo è diversificato su diversi prodotti e mercati.

Steinmetz

Steinmetz studia le piccole e medie imprese e si pone nell’ottica dell’evoluzione del ruolo dell’imprenditore e così che si possa andare da uno schema semplice a uno divisionale; da imprenditore a manager.

Individuiamo 4 fasi; dopo ciascuna fase avremo un momento di crisi, di conseguenza l’evoluzione dell’impresa ha un andamento curvilineo a forma di “S”; ogni fase viene delineata attraverso parametri quantitativi riferiti alle dimensioni dell’azienda oggetto di studio. Le 4 fasi sono:

• Supervisione diretta: il proprietario imprenditore è accentratore autoritario e i suoi punti di forza sono le abilità e la creatività; nel corso di questa fase le dimensioni dell’azienda aumentano e diventa difficoltoso esercitare un’efficace supervisione. Come risposta a questa situazione l’imprenditore deve modificare il proprio stile direzionale e mostrare una maggiore propensione alla delega; al termine di questa fase l’imprenditore deve assumere le vesti di manager.
• Supervisione controllata: l’imprenditore diventa un vero e proprio manager in grado di delegare compiti e routine; inizia la valutazione delle ipotesi di sviluppo attraverso la diversificazione e l’integrazione. Nel passare dal secondo stadio al terzo bisogna affrontare situazioni caratterizzate da complessità sempre maggiore con l’esigenza di motivare e controllare i propri collaboratori, che possono essere gestiti efficacemente se egli riesce a diventare un buon amministratore, ovvero attento all’efficienza dell’azienda, alla misura delle performance e al controllo dei costi.
• Controllo indiretto: prevede un aumento delle deleghe di alcune funzioni chiave del manager con una conseguente espansione orizzontale che si verifica a livello del vertice aziendale; in questo stadio in genere si assiste all’aumento della complessità strutturale interna dell’azienda e a possibili contrazioni delle vendite e quindi dei profitti a causa della maturità raggiunta dai prodotti dell’impresa stessa e nella numerosità dei concorrenti operanti nel settore.
• Organizzazione divisionale: è un elemento imprescindibile per assicurare all’impresa una corretta gestione delle risorse e delle strutture; le aziende realizzano il proprio disegno strategico attraverso il ricorso a politiche di diversificazione dell’attività.

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Kroeger

Kroeger studia piccole e medie imprese e si concentra sul ciclo di vita dell’impresa che si evolve dall’avvio all’espansione; per ogni stadio abbiamo: ruoli imprenditoriali, qualità manageriali, capacità richieste ed enfasi funzionale. Le fasi sono:

• Avvio: corrisponde ai momenti iniziali della piccola azienda; in questa fase viene associata la figura imprenditoriale del fondatore i cui punti di forza sono lo spirito di iniziativa, la capacità di generare nuove idee e di svilupparle grazie alla propensione ad assumere rischi.
• Sviluppo: non basta più l’istintività dell’imprenditore; è necessario che si delinei un imprenditore con caratteristiche di pianificazione/organizzazione; le qualità necessarie in questa fase sono il saper gestire le attività di organizzazione, di programmazione e nel saper assumere decisioni. Importanti anche le capacità di analisi che servono per sviluppare i piani di breve e lungo termine con conseguente capacità di mobilitazione delle risorse necessarie per la realizzazione.
• Espansione: l’imprenditore deve farsi promotore dello sviluppo, perciò deve comprendere le opportunità derivanti dall’ambiente esterno, interpretarle e sfruttarle per consentire all’azienda di crescere. L’impegno su più fronti richiede necessariamente il ricorso da parte dell’imprenditore a meccanismi di delega verso i propri collaboratori.
• Maturità: richiede la presenza di un amministratore-operatore; generalmente è poco propenso ad assumere nuovi rischi dato che è solitamente conservatore, mira a ottenere una elevata efficienza e flessibilità dell’azienda adottando anche delle politiche di outsourcing produttivo. L’imprenditore dovrebbe rivolgere la sua attenzione al coordinamento delle attività interne all’impresa al fine di favorire la sopravvivenza anche a costo di rinnovare il vertice aziendale.
• Declino: il ruolo richiesto è quello di successore – organizzatore al quale è affidato il compito di risollevare le sorti dell’azienda; destinata altrimenti al fallimento; per questa ragione l’imprenditore deve accrescere la propria propensione al rischio e al cambiamento, ovvero alla propria creatività.

Greiner

Greiner applicabile su tutte le imprese che hanno una traiettoria di sviluppo; è composta da 5 fasi, ognuna delle quali di una durata di 4-8 anni; abbiamo 5 periodi di sviluppo all’incirca e ogni fase viene condizionata dalla precedente. Dopo ogni periodo di sviluppo si sfocia in un periodo di crisi di direzione o rivoluzione; ogni fase è condizionata dalla precedente e il passaggio da una forma all’altra presenta alcuni problemi che devo tendere a risolvere subito dato che non posso passare alla fase successiva se non ho risolto i problemi d