Riassunto esame Programmazione e controllo, Prof. Memmola, libro consigliato Sistemi di programmazione e controllo, Baraldi

I sistemi di programmazione e controllo

Capitolo 1: Il ruolo dei sistemi di programmazione e controllo in azienda

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di direzione di impresa.

Cosa significa “governare un’azienda”?

Governare un’azienda significa prendere decisioni in base alle risorse, ottimizzandole sulla base delle competenze.

Esistono due tipi di approcci decisionali per governare un’azienda:

1. Approccio day-by-day o approccio giorno per giorno.
2. Approccio razionale ed anticipatorio o approccio manageriale.

Approccio day-by-day

Approccio day-by-day

È un approccio che pone l’enfasi della gestione sul “fare”, orientato ad inseguire tutte le opportunità; orientato al presente, alla soluzione dei problemi man mano che si presentano, con un forte orientamento al presente.

Processo decisionale destrutturato e tendenzialmente informale; accentramento in quanto decide solo una persona. È un processo decisionale centrato su poche figure-chiave; tipo di approccio non formalizzato, non teorico, riconducibile alla fase imprenditoriale di un’azienda.

Mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale e a renderlo soggettivo. Da questa tipologia di approccio non si saprà come l’azienda evolverà nel futuro, nonostante ciò è ancora utilizzato dal 90% delle piccole-medie aziende: tutta l’attenzione è rivolta al problema aziendale più urgente, tentando di risolverlo al meglio in tempi brevi così da passare al problema successivo.

Risultano indispensabili le doti di intuito e imprenditoriali delle figure che guidano queste aziende attraverso la propria leadership.

Approccio razionale ed anticipatorio

31/12/15

Profondo “senso della direzione”: gli obiettivi di breve e lungo periodo sono definiti e condivisi nell’organizzazione.

31/12/14

A

B

Forte orientamento al futuro.

Approccio razionale ed anticipatorio

Processo decisionale “allargato” che coinvolge e sposta il baricentro della gestione su diversi attori.

È un approccio che pone l’enfasi della gestione sul “pensare”, orientato al futuro, proattivo, che intende occuparsi dei problemi prima ancora che si manifestino: prima di intraprendere qualunque azione si ritiene necessario riflettere sul “dove” portare l’azienda (“pensare prima di fare”), ovvero su quali debbano essere gli obiettivi di carattere strategico che si intendono perseguire, vedi punto B del grafico: punto verso cui guidare l’organizzazione nel m/l periodo.

Processo decisionale razionale guidato dalle informazioni necessarie per poter decidere in condizioni di ragionevole certezza.

Operare secondo un approccio razionale ed anticipatorio significa adottare:

1. Una strategia e una pianificazione strategica.
2. Un processo di programmazione che intende realizzare le strategie aziendali nel breve termine.
3. Un processo di controllo aziendale che realizza una sistematica verifica dell’allineamento tra obiettivi e risultati, finalizzato a rispondere alle domande del tipo: “qualcosa sta andando storto? Si tratta di un problema contingente o strutturale? Come possiamo uscire da questa situazione?...”

Un approccio razionale ed anticipatorio alla gestione d’impresa fa sì che:

• Gli obiettivi aziendali di breve e lungo periodo possano essere condivisi con le persone che, all’interno dell’organizzazione, dovranno assicurare un contributo decisivo per il loro raggiungimento. Attraverso un processo razionale di programmazione gli obiettivi aziendali vengono progressivamente disaggregati ed attribuiti alle differenti figure-chiave, le quali dovrebbero dare il proprio contributo al successo aziendale ed agire in modo assolutamente coordinato con i propri colleghi.
• L’allocazione delle risorse segue la “distribuzione” degli obiettivi: maggiori risorse andranno indirizzate verso le aree impegnate nel raggiungimento di obiettivi più difficili o ambiziosi.
• Rendendo visibili ed oggettivi i risultati raggiunti da parte dei differenti responsabili nella gestione delle aree di competenza: i sistemi di programmazione e controllo creano le condizioni per orientare tutte le “leve” del governo delle risorse umane verso una logica “meritocrativa” (distribuzione degli incentivi, definizione di percorsi di carriera e di sviluppo professionale, differenziazione delle politiche retributive, etc.) rispetto ai risultati ottenuti dai responsabili e del contributo che hanno saputo dare al successo dell’intera organizzazione.

È quindi un approccio basato sulla delega del potere decisionale, con l’ausilio e la necessità di informazioni per supportare le decisioni di tipo razionale ed anticipatorio.

È evidente che nessuno stile di gestione razionale ed anticipatorio può essere praticato senza la disponibilità di sistemi che permettono all’azienda ed al suo management di definire correttamente gli obiettivi da conseguire nel tempo (breve, medio e lungo periodo) in funzione delle caratteristiche dell’ambiente e dell’azienda; di mantenerli costantemente aggiornati nel tempo (sistemi di programmazione) e di monitorare la “marcia di avvicinamento” verso gli obiettivi predefiniti o rivisitati (sistemi di controllo: contabilità analitica, contabilità differenziale, algoritmi di analisi costi-volumi-risultati (break even point), sistema di reporting, algoritmi di analisi).

Strategia, pianificazione e budget

Strategia: obiettivi di m/l periodo a valenza quantitativa: diventare leader nel mercato italiano; punto B del grafico.

Pianificazione strategica: processo di definizione degli obiettivi di m/l periodo: tutte le azioni e tutte le risorse sono finalizzate ad avvicinare l’azienda alla strategia adottata. Quali saranno i fatturati? Quanti saranno i dipendenti?

Piano strategico: documento che concretizza per iscritto la strategia stessa e si ottiene al termine della pianificazione strategica.

Obiettivi di budget: obiettivi di breve periodo a valenza quantitativa, delineati mediante lo strumento del BUDGET, con l’indicazione della collocazione ottimale delle risorse. Raggiungere i 2 milioni di fatturato.

Processo di programmazione: processo di definizione degli obiettivi di breve periodo: azioni finalizzate a raggiungere i risultati intermedi necessari per avvicinare l’azienda alla sua strategia.

Budgeting: processo che spetta al controller: attraverso il budgeting si verifica la fattibilità economica (l’anno prossimo chiuderò l’esercizio in positivo?), finanziaria (l’anno prossimo riuscirò a pagare i dipendenti?) e tecnica (l’anno prossimo avrò capacità produttiva sufficiente?).

Budget (formulazione).

Efficienza: capacità di raggiungere un obiettivo con minor utilizzo di risorse.

Efficacia: capacità di raggiungere un determinato obiettivo.

Governare e dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività, tra loro complementari:

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1. Un’attività di pianificazione strategica che consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee-guida per il loro raggiungimento: si definisce la strategia aziendale.
2. Un’attività di controllo direzionale con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte.
3. Un’attività di controllo operativo, finalizzata a verificare che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficiente ed efficace.

Le funzioni di programmazione e controllo

Quali sono le funzioni di programmazione e controllo?

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti che sostengono l’attività di direzione di impresa, nel senso che “guidano” un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. I sistemi di programmazione e controllo non vengono adottati da tutte le aziende: le aziende gestite con un approccio “day-by-day” non hanno necessità ad utilizzare questi strumenti, mentre quelle gestite con un approccio “razionale ed anticipatorio” trovano in questi sistemi un meccanismo essenziale per il loro funzionamento.

I sistemi di programmazione e controllo consentono di identificare le diverse determinanti dei risultati economici aziendali (drivers), spezzando la complessità che caratterizza qualsiasi azienda (è come vedere attraverso un microscopio ciò che la contabilità generale non riesce a vedere). Se correttamente progettati, predisposti e fatti funzionare, questi sistemi sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un’organizzazione in termini di:

• Controllo economico: vengono identificate le determinanti dei risultati economici aziendali spezzando la complessità aziendale. Si ha una migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a raggiungere certi risultati: possibilità, da parte del management, di capire meglio e prima il “perché” delle performance realizzate.
• Controllo esecutivo: migliori opportunità di valutare, su basi oggettive, il contributo alle performance aziendali da parte delle figure-chiave a cui è affidata la responsabilità di importanti aree dell’organizzazione (diversi responsabili dei centri di responsabilità – CDR: unità organizzativa costituita da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese) ed il contributo dei sistemi di controllo si concretizza nella possibilità di valutare ed incentivare le performance dei manager.
• Supporto al processo decisionale: i sistemi di programmazione e controllo permettono di disporre di una serie di informazioni necessarie a supportare in ogni momento i percorsi decisionali che si sviluppano in azienda.
• Motivazione morale o clima: i sistemi di programmazione e controllo impattano sulla cultura-sistema dei valori di un’azienda. Opportunità di creare un miglior “clima” organizzativo, diffondendo una cultura “meritocrativa” (vengono premiati coloro che ottengono i migliori risultati); il contributo dei sistemi di controllo si concretizza nella possibilità da parte del management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone ad andare tutte nella stessa direzione.

Si può essere contenti del fatto che qualcuno o qualcosa:

• Identifichi chiaramente gli obiettivi strategici verso i quali l’azienda è protesa.
• Definisca gli obiettivi da raggiungere nel breve coinvolgendo le persone chiamate a raggiungerli.
• Crei le premesse per evitare inutili conflitti, rendendo coerenti gli obiettivi assegnati ai diversi responsabili.
• Realizzi un effettivo decentramento del processo decisionale, definendo “come” raggiungere gli obiettivi.

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• Distribuisca le risorse disponibili in funzione della difficoltà degli obiettivi assegnati ad ogni unità organizzativa.
• Renda oggettiva la misurazione delle performance ottenute dai singoli responsabili ed orienti verso la performance le politiche di gestione delle risorse umane (sistemi di incentivazione, di carriera, di politiche retributive...).

I sistemi di programmazione e controllo funzionano meglio in quei contesti aziendali che presentano:

• Risorse scarse.
• Contesto ambientale fortemente dinamico.
• Alta complessità organizzativa (tante aree strategiche di affari (ASA): combinazione tecnologia-prodotto-mercato).
• Necessità di porre in essere la delega del potere decisionale.

Le componenti dei sistemi di controllo

I sistemi di programmazione e controllo funzionano, operativamente, grazie alla presenza di tre componenti distinte:

1. Struttura informativa del sistema di controllo – struttura tecnico-contabile: insieme degli strumenti che rendono disponibili le informazioni necessarie ad alimentare e sostenere un approccio razionale ed anticipatorio dei CDR. Tipologie di informazioni:

   1. Informazioni necessarie a definire gli obiettivi da perseguire ed i programmi di azioni da intraprendere. Si ha lo strumento del budget: espressione economica-finanziaria dei programmi aziendali, disaggregati fino alle unità organizzative elementari; attraverso esso è possibile verificare la fattibilità dei programmi prescelti e formalizzare gli obiettivi assegnati alle unità organizzative.
   2. Informazioni necessarie per misurare le performance effettivamente raggiunte dall’azienda nel suo complesso e dalle unità organizzative elementari. Esse sono rese disponibili dalla contabilità generale (rappresenta la sintesi economica-finanziaria della gestione di impresa, focalizzata tra gli scambi impresa-terzi) e dalla contabilità analitica (sistema di rilevazione che parte dai dati della contabilità generale, ma li “spezza” e li riaggrega in relazione ad oggetti di calcolo differenti – prodotti, mercati, aree geografiche, canali distributivi...).
   3. Informazioni necessarie per comprendere se e in quale misura stiamo andando nella direzione giusta e se dobbiamo intervenire per correggere in qualche modo la “rotta”. Si hanno i sistemi di reporting: strumenti con cui si realizza un confronto tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti.

CDR Azienda

CDR

CDR

CDR

2. Struttura organizzativa del sistema di controllo. L’organizzazione aziendale è la definizione del sistema delle relazioni esistenti (ruoli e mansioni) tra le persone in azienda. L’analisi di come un’impresa si è organizzata per lo svolgimento della propria attività istituzionale è indispensabile per comprendere come sia possibile assegnare responsabilità alle diverse unità organizzative.

   In particolare bisogna stipulare la mappa dei centri di responsabilità: il CDR è un’unità organizzativa che viene assegnata ad un responsabile che negozia degli obiettivi, che riceve delle risorse atte al perseguimento degli obiettivi, pone in essere delle azioni volte al perseguimento degli obiettivi che daranno inevitabilmente dei risultati i quali saranno sottoposti a valutazione.

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   In questo modo riusciremo a definire, grazie alla mappa dei centri di responsabilità, coloro che in azienda pongono in essere percorsi decisionali finalizzati al conseguimento degli obiettivi aziendali. Le informazioni rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere a disposizione di tutte le unità organizzative (CDR) chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie aziendali.

   L’efficienza e l’efficacia dell’operato è apprezzabile valutando la relazione che esiste tra risultati ottenuti e risorse utilizzate a tale scopo.

   Per quanto riguarda la scelta della struttura organizzativa, si hanno due grandi alternative:

   • Standardizzazione dei processi o degli input, dove l’imprenditore o top manager definisce la strategia, definisce ed impone gli obiettivi, definisce la metodologia attraverso cui ciascuna risorsa deve raggiungere i propri obiettivi con una logica di controllo di tipo formale.
   • Standardizzazione dei risultati o standardizzazione degli output, dove l’imprenditore o top manager elabora una strategia condivisa con i collaboratori (soggetti all’interno dell’azienda chiamati ad occuparsi della strategia), gli obiettivi di budget vengono negoziati-contrattati (l’imprenditore chiederà al collaboratore come pensa di attuare la strategia condivisa) in modo tale che l’obiettivo diventa una sfida personale del collaboratore. Il collaboratore è libero di fare come meglio crede nel raggiungere l’obiettivo (autonomia), ma questo implica una responsabilità in quanto l’imprenditore dovrà valutare se valutare se l’obiettivo è stato effettivamente raggiunto con una logica di controllo sostanziale.

   Tra le due logiche quella che si sposta meglio con l’approccio razionale è la standardizzazione dei risultati, con un approccio basato sulla responsabilizzazione delle persone e l’introduzione di un sistema di incentivi che consentirà di premiare le performance in linea con gli obiettivi negoziati.

3. Processo di controllo direzionale. Definizione delle modalità con cui si svilupperà il processo di programmazione e controllo all’interno dell’azienda. Il processo decisionale inizia a partire dalla strategia e poi si hanno le seguenti fasi:

   • Definizione dei migliori programmi di azioni strumentali al raggiungimento degli obiettivi aziendali - fase di programmazione.
   • Definizione del fabbisogno di risorse necessarie per sostenere tali programmi di attività ed assicurarne la fattibilità economica, finanziaria e tecnica – fase di formulazione del budget.
   • Realizzazione di programmi di azione prescelti e misurazione dei risultati conseguiti – fase di svolgimento dell’attività e misurazione.
   • Confronto degli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e definizione degli opportuni interventi correttivi – fase di reporting. Il reporting è un’attività che si svolge in itinere e non solo alla fine dell’anno (se costruisco il budget 2015, ogni fine mese controllo se i risultati sono in linea con gli obiettivi).

Gli attori del processo di controllo direzionale

Gli attori del processo di controllo direzionale intervengono nel processo decisionale in tempi e con modalità diversi:

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