Riassunto esame economia e direzione delle imprese II, prof. Tardivo, libro consigliato Creazione di valore per l’impresa, Tardivo, Quaglia

Sunto economia e direzione delle imprese II, Tardivo, creazione di valore per l’impresa, Tardivo/Quaglia

1. L’impresa nell’ambiente competitivo

1.1 L’impresa di fronte ai mutamenti ambientali. Sinergie e conflittualità

Stiamo vivendo, ormai da anni, in un periodo di notevoli cambiamenti che incidono in maniera radicale sia sul modo di concepire l’impresa e il suo management, sia nella pratica operativa nella quale il mondo imprenditoriale si trova direttamente impegnato.

Si sta affermando con forza il passaggio da un mercato basato sull’offerta a un mercato basato sulla domanda: il consumatore ha un ruolo sempre più autonomo, è stimolatore di innovazioni, di realizzazione di nuove linee di prodotti e servizi e di conoscenza del mercato.

Un’impresa, quindi, è competitiva se è in grado di controllare i costi, ma anche se è in grado di rispondere adeguatamente alla domanda; ciò rende l’impresa molto più aperta che in passato alle fluttuazioni dei mercati.

Oggi l’impresa ha bisogno che ci siano sinergie nella gestione finanziaria, nel processo di pianificazione, nell’approccio al mercato, nell’acquisizione delle competenze scientifiche, tecnologiche, distributive e commerciali, nell’organizzazione e nella gestione delle risorse umane.

I momenti fondamentali dello sviluppo sono:

• Gli aumenti di capitale fisso comportano una contrazione dell’occupazione;
• L’automazione introduce flessibilità;
• È possibile sincronizzare la produzione con gli approvvigionamenti;
• Si evolve verso economie di scopo e di interrelazione;
• L’impresa è orientata al marketing e non alla produzione;
• I dipartimenti sono formati sulla base dei progetti loro assegnati e infine i gradi di ogni ruolo non sono più descritti minuziosamente e formalizzati, quindi si preferisce adottare un modello di organizzazione organico.

1.2 Sviluppo del mercato e crescita dimensionale. I fattori di successo

Questi cambiamenti hanno portato alla nascita di una nuova struttura competitiva internazionale: i mercati della triade (USA, Europa e Giappone) e alcuni NIC si stanno evolvendo verso un unico macro-mercato; inoltre assumono sempre più importanza i Paesi del BRICS.

I fattori chiave che hanno accelerato e ampliato il fenomeno sono tre: molti settori, sia maturi, che nuovi hanno iniziato a esprimere nuove strategie di internazionalizzazione; è emersa la forza competitiva della Cina; l’omogeneizzazione della domanda ha permesso di integrare a livello mondiale business nazionali o regionali.

La globalizzazione, quindi, può essere intesa come una necessità di sopravvivenza e le imprese dovranno fare attenzione a migliorare l’efficienza produttiva, ad aumentare l’efficacia competitiva, a dare maggiore enfasi al marketing, ad adottare politiche finanziarie integrate e una gestione integrata del rischio.

La globalizzazione, inoltre, implica un approccio innovativo alle politiche di prodotto, di produzione (non per forza dove viene realizzato) e di distribuzione (esportazione di mercati esteri).

Bisogna ricordare, tuttavia, che la globalizzazione può essere perseguita solo se le caratteristiche del business favoriscono l’espansione.

1.3 Uno scenario che cambia

Facciamo un’analisi della realtà europea attuale e ipotizziamo il probabile scenario: ci sarà una maggiore efficienza nell’allocazione e nella mobilità delle risorse; il capitale e il lavoro si sposteranno verso i settori più competitivi; ci sarà un miglior sfruttamento delle economie di scala e ci sarà una riduzione delle spinte inflazionistiche.

A livello d’impresa: sarà minacciata la sopravvivenza delle imprese che hanno goduto di protezione da parte dei singoli stati e ci sarà una spinta alla globalizzazione, disaggregando se necessario le varie funzioni operative.

Le acquisizioni e le fusioni, ne è un esempio il caso italiano, rappresentano una delle modalità attraverso cui di recente si è sviluppato il processo di internazionalizzazione.

1.4 Una sfida e un’opportunità per le imprese

Dato il nuovo scenario, le imprese saranno costrette a ridefinire le loro strategie e il loro assetto organizzativo.

Dinamismo: il successo si baserà sulla capacità dell’imprenditore di innovare il prodotto, inserendolo in una rete distributiva adeguata e sulla possibilità di accordi sovranazionali.

Flessibilità: bisogna inoltre essere capaci di produrre riducendo al minimo lo spreco di risorse.

È possibile identificare quattro gruppi di aziende in Europa, che avranno quattro diverse tipologie di approccio alle nuove prospettive di mercato:

• Aziende in posizione di leadership, con stakeholder globali e presenza multisettoriale;
• Leader oligopolistici nazionali;
• Aziende a rischio connesse a situazioni protette;
• Aziende scarsamente competitive con ottica esclusivamente settoriale.

Le quattro tipologie di approccio sono: approccio dinamico (integrazione delle funzioni finanza, marketing e R&S), approccio impegnato (si privilegia l’incremento di produttività), approccio organizzato (per imprese con elevata redditività) e approccio incerto (per imprese monofunzionali e con ottica esclusivamente nazionale).

Le imprese europee devono adottare un modello policentrico (organizzazione globale dell’impresa e strutturazione interdipendente dei fattori produttivi), perché consente loro di essere più elastiche.

Molti settori stanno sperimentando un’accentuata fase di shake out: le imprese, che non sono in grado di adattarsi a uno scenario instabile e rivoluzionario per le nuove tendenze della domanda, escono.

1.5 L’impresa sistema

L’impresa può essere definita come un’organizzazione che ha lo scopo di produrre beni e servizi economici atti al soddisfacimento di bisogni e reddito per chi ne possiede la proprietà e per chi presta a essa il proprio lavoro.

L’impresa, poi, può essere analizzata mediante due approcci: l’approccio analitico (scomposizione del fenomeno in una serie di parti elementari, poi si conosce il tutto mediante un successivo processo di ricomposizione) e quello sistemico (da preferire quando c’è elevata interazione tra le parti: è il caso di un’impresa).

L’impresa costituisce un sistema perché l’elemento umano, l’elemento materiale e i cosiddetti intangibles sono elementi, interdipendenti e comunicanti tra loro, che formano un complesso unitario.

Una volta definita l’impresa come sistema possiamo individuare due momenti: il momento metodologico (analisi e spiegazione del sistema impresa) e quello operativo (analizza il funzionamento e la capacità di realizzarsi nel tempo e nello spazio del sistema impresa).

L’impresa in relazione all’ambiente è un sistema parzialmente e relativamente aperto, contestualizzato, dinamico e artificiale.

Quindi possiamo definire l’impresa un sistema vitale (ricorsività e autoreferenzialità), nel senso che deve essere in grado di adattarsi alla variabilità e mutevolezza dell’ambiente esterno, altrimenti si disintegra.

2. Il vantaggio competitivo

2.1 Aspetti definitori

La competitività svolge un ruolo essenziale per lo sviluppo e per la sopravvivenza dell’impresa; ciò è sottolineato dai fattori critici di successo, ossia quelle variabili sulle quali il management può influire mediante le proprie decisioni, possono influenzare le posizioni competitive delle imprese operanti in un settore e variano da settore a settore.

Essere competitivi, quindi, significa saper sviluppare e difendere un fattore critico di successo in un certo mercato, perseguendo nel tempo un vantaggio che consenta di superare le imprese concorrenti.

Si dice che un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore sui suoi rivali.

Un’impresa, per essere competitiva, deve essere in grado di definire efficacemente il business in cui operare e i suoi fattori critici di successo e deve essere in grado di individuare e sviluppare competenze distintive difendibili.

2.2 Le configurazioni di base del vantaggio competitivo

L’asset posseduto dall’impresa può essere considerato fonte di vantaggio competitivo se è obiettivamente superiore a quello dei concorrenti, se consente all’impresa di creare valore e se i concorrenti non possono imitarlo se non sostenendo costi molto elevati.

L’impresa può pervenire a un vantaggio competitivo con due modalità: vendendo prodotti a un costo più basso rispetto ai concorrenti (vantaggio di costo); oppure vendendo prodotti o servizi con caratteristiche uniche per il cliente (vantaggio di differenziazione).

I due orientamenti non si escludono a vicenda, infatti l’impresa deve sia operare in condizioni di massima efficienza, sia differenziarsi dai concorrenti.

I limiti di ciò che è possibile ottenere, data una certa tecnologia, in termini di bassi costi e alta qualità, definiscono la frontiera realizzabile costo-qualità (la curva definisce la più alta qualità realizzabile a un determinato costo e viceversa).

Le imprese collocate sulla frontiera hanno un vantaggio rispetto alle imprese bloccate al suo interno e bisogna sottolineare che i casi estremi non sono caratterizzati da una performance superiore alle posizioni intermedie.

2.2.1 Il vantaggio competitivo di costo

L’impresa consegue un vantaggio competitivo di costo quando riesce a sviluppare la medesima attività dei concorrenti, ma a costi strutturalmente inferiori; è importante sottolineare che deve comunque essere in grado di fornire al cliente un livello accettabile di valore.

L’impresa può decidere di offrire i prodotti a un prezzo inferiore (più quota di mercati, più margine di guadagno) o uguale rispetto a quello dei concorrenti (più margine di guadagno).

Bisogna fare, inoltre, attenzione alla differenziazione: il consumatore deve percepire il prodotto diverso da quello dei competitor, altrimenti bisognerebbe abbassare di troppo i prezzi, con un conseguente calo dei profitti.

Le imprese che puntano alla leadership basata sui costi puntano al massimo sfruttamento delle economie di produzione (di scala, di scopo e di esperienza), oppure percorrono la strada dell’innovazione di processo o di prodotto o infine possono decidere di riorganizzare geograficamente l’attività produttiva.

2.2.2 Il vantaggio competitivo di differenziazione

L’impresa consegue un vantaggio competitivo di differenziazione quando realizza, a costi simili rispetto alla concorrenza, prodotti di valore superiore, percepito dai clienti, che quindi sono disposti a pagare dei prezzi superiori alla media.

L’impresa caratterizzata da alta qualità può decidere di applicare gli stessi prezzi (quota di mercato molto ampia) dei concorrenti oppure più alti (margini superiori).

La differenziazione costituisce un fattore di successo se l’azienda riesce ad ottenere dal cliente un premium price inteso come: maggior prezzo che il cliente è disposto a pagare, maggior quantità di prodotto acquistata e maggior fedeltà.

Gli elementi chiave di una differenziazione vincente sono: la comprensione dei bisogni e delle preferenze dei clienti; la dedizione verso i clienti; la conoscenza delle capacità dell’impresa e l’innovazione.

Affinché la differenziazione determini una posizione di vantaggio competitivo devono esserci quattro condizioni: unicità, valore (minori costi o maggiori prestazioni), percezione e sostenibilità economica.

La difendibilità di questa tipologia di vantaggio dipende dalle barriere all’imitazione.

La differenziazione consente all’impresa di difendersi dai concorrenti perché accresce la fedeltà e diminuisce la sensibilità al prezzo, consente all’impresa di fronteggiare gli aumenti imposti dai fornitori e infine le caratteristiche distintive del prodotto sono una difesa nei confronti dei prodotti sostitutivi.

Bisogna stare attenti all’aumento del prezzo del prodotto, rispetto a quello medio dei concorrenti, perché ciò potrebbe comportare un cambiamento di posizionamento dell’offerta e quindi un cambiamento del target di riferimento.

Se l’aumento di prezzo è limitato allora l’impresa, allora il prodotto attrae nuova domanda; il miglioramento qualità/prezzo, inoltre, provoca un aumento del grado di fidelizzazione del cliente.

Infine la differenziazione può essere attuata nelle componenti tangibili, intangibili e relazionali.

2.2.3 Il vantaggio competitivo di focalizzazione

La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta di mercato (nicchia: deve essere un segmento realmente diverso dagli altri segmenti, deve possedere una dimensione sufficiente e deve essere strutturalmente attrattivo).

Questa strategia consente all’impresa di indirizzare tutti i suoi sforzi in un contesto circoscritto, favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze, facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato e riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese.

È adottata soprattutto dalle piccole imprese che, nel momento in cui l’area si avvicina alla maturità, devono essere in grado di individuare nuovi segmenti di domanda.

2.3 La sostenibilità del vantaggio competitivo

Un’importante proprietà del vantaggio competitivo è la sua durata, infatti non è immutabile nel tempo: esso è soggetto all’erosione da parte dei concorrenti, con l’innovazione e l’imitazione.

La posizione di vantaggio competitivo è tanto più sicura quanto più è fondata su risorse e competenze di cui i concorrenti non dispongono e che possono difficilmente reperire.

Altre tre fonti che rendono la posizione di vantaggio competitivo più duratura nel tempo sono la dimensione, l’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato e i limiti alle opzioni strategiche dei concorrenti.

Infine l’impresa può decidere di difendere le fonti del proprio vantaggio competitivo con meccanismi di isolamento, creando barriere all’imitazione.

3. Il modello delle cinque forze di Porter e la catena del valore

3.1 Introduzione. I modelli di analisi strutturale del settore

L’approccio strutturale vede nella posizione dell’azienda nel settore la fonte del vantaggio competitivo, invece l’approccio interno considera determinanti per la costruzione del vantaggio competitivo le risorse, le capacità e le competenze distintive dell’impresa.

Secondo la prima teoria l’impresa deve analizzare le condizioni di sviluppo e i fattori critici e cogliere quegli elementi di vantaggio che le consentono di possedere e mantenere nel tempo una condizione di successo nel mercato.

Oggi le imprese, tuttavia, compiono azioni volte a cambiare intenzionalmente l’esterno.

Con riferimento ai modelli di analisi esterna è stato formalizzato il paradigma structure (struttura del settore) - conduct (strategia delle imprese) - performance (risultati): è considerato impossibile per le imprese influenzare la struttura del settore, in cui sono presenti imprese omogenee.

In seguito ai cambiamenti ambientali, il modello viene revisionato: le imprese esercitano un ruolo attivo sulla struttura del settore, stabilendo così un legame circolare.

In quest’ottica i fattori che stanno alla base del successo aziendale sono: il livello di attrattività del settore e la posizione assunta dall’impresa nel settore stesso.

Partendo dall’analisi strutturale del settore è possibile arrivare a determinare il posizionamento dell’impresa rispetto ai concorrenti.

3.2 Il modello delle cinque forze

Lo stato della competizione in un settore dipende da cinque forze: intensità della rivalità tra i concorrenti; minaccia di nuove entrate; minaccia di prodotti sostitutivi; potere contrattuale degli acquirenti e potere contrattuale dei fornitori.

Queste forze cambiano e il cambiamento può essere l’effetto o la causa dell’evoluzione del settore.

Se una forza è rilevante allora rappresenta una minaccia per l’impresa perché riduce i profitti, al contrario se è debole rappresenta un’opportunità.

Secondo questo modello la posizione dell’impresa può essere determinata verticalmente, in base alla relazione con fornitori e acquirenti, oppure orizzontalmente in base ai potenziali entranti e ai prodotti sostitutivi.

In questo modello assume particolare rilevanza la rivalità tra i concorrenti, che si esprime o in una guerra di prezzo o nel differente tasso di crescita (basso = maggiore competitività) del settore, nella differenziazione del prodotto, nella struttura dei costi (maggioranza di costi fissi = competitività sui prezzi per sfruttare capacità produttiva; maggioranza costi variabili = strategie di differenziazione), nelle barriere all’uscita e nella diversificazione della capacità produttiva (eccesso in caso di maturità del settore o eccesso di investimenti).

Al modello originario possono essere aggiunte altre due forze: comunicazione (se usata correttamente permette di operare in armonia di obiettivi e contenuti) e interattività (tra le forze competitive, la comunicazione svolge un ruolo fondamentale).

3.3 La catena del valore

La catena del valore è definita come l’insieme delle attività che un’impresa realizza per progettare, produrre, vendere e consegnare il proprio prodotto e per offrire il necessario servizio di supporto.

Essa aiuta a comprendere la creazione del valore (deriva da ciò che il cliente è disposto a pagare per i prodotti offerti) dell’azienda.

L’obiettivo dell’impresa è la creazione di valore in un’ottica di lungo periodo, che si differenzia dalla massimizzazione del pr