Strategie d'impresa - lezioni

Strategie di impresa (prima lezione)

Riprenderemo alcuni concetti di EGI per raggiungere un obiettivo visibile da due parti differenti: uno assumere decisioni strategiche nel caso in cui mi trovi in una posizione strategicamente rilevante a livello di impresa (vertice imprenditoriale di una impresa o il responsabile di una funzione all’interno della catena produttiva e devo assumere decisioni strategiche efficaci ed efficienti); l’altro punto di vista è la situazione opposta, cioè dover consigliare o supportare colui che deve prendere una decisione strategica con una serie di analisi prese in maniera razionale.

Tendenzialmente se questo è l’obiettivo, il percorso che faremo è questo: analisi contesto di posizionamento strategico (analisi del contesto in cui opera l’azienda); la modalità con cui si prendono le decisioni strategiche in base all’analisi di posizionamento; condizioni fisiologiche dell’impresa e condizioni di crisi di impresa; valutazione delle alternative strategiche.

Definizione di strategia

Definizione di strategia (Chandler): l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo termine di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati. (def. Lezione = la strategia aziendale è l’allocazione delle risorse nel modo più efficiente possibile per raggiungere con efficacia un certo obiettivo).

La definizione parla di orientamento di lungo periodo, ma in termini strategici l’orizzonte temporale è di tre tipologie:

• Breve, devo concentrarmi sul core business dell’attività, sul singolo business, il business principale dell’azienda.
• Medio, l’impresa deve cominciare a sviluppare accanto ai business principali quelli emergenti (ottica temporale ampia e non ancora affermati).
• Lungo, business che da un punto di vista rischio/beneficio sono ancora non percorribili ma che possono presentare una innovazione e possono portare benefici all’azienda.

Ex (Elon Musk): Tesla può ora essere considerato un core business, quando si è fatta la slide la Paypal era un core business e la Tesla un business emergente (nicchia di mercato di macchine elettriche a macchine elettriche di largo consumo ORA), business innovativi e rischiosi (viaggi spaziali o hyperloop il treno che va in un tubo sottovuoto) che non costituiscono flussi di cassa in entrata sono business progettati ma non coprono il mercato.

Scopi della strategia (slide 11-12-13)

Vantaggio competitivo non deve essere l’unico scopo dell’azienda ma ci devono essere anche altre sfaccettature come la sostenibilità.

Strategie di impresa (seconda lezione)

Livelli della strategia

• Strategia Corporate (o a cascata o direttrici di sviluppo) che riguardano l’armonizzazione delle diverse attività che attengano alle varie strategic business unit.
• Entrando all’interno delle singole business unit abbiamo le strategie a livello business, cioè le strategie con le quali intendo competere sul mercato di riferimento di quel singolo business.
• A livello più basso abbiamo le strategie di natura funzionale, quelle decisioni di natura imprenditoriale che devono essere prese dalla singola funzione in accordo con le strategie di business e corporate.

Non è detto che se ho una singola business unit non abbia le strategie corporate.

(slide 14) Il momento in cui si assumono determinate strategie è importante. Innanzitutto, è importante che mi trovi in una situazione di normalità (curva rossa, normale alternarsi di fasi di stabilità e sviluppo per cui il portafoglio di strumenti che ho a disposizione per prendere decisioni corporate e business sono di un certo tipo).

Nel momento della nascita dell’impresa le decisioni strategiche che dovrò prendere sono le strategie di business perché all’inizio mi concentro sulla singola business unit, quelle corporate entrano in gioco quando mi troverò nella fase di sviluppo e quindi posso decidere se espandermi su più business unit o cresco rimanendo nel business originale.

Nel momento in cui affronto una crescita che prevede l’affiancamento di business diversi per ciascun business dovrò ripensare e riprogettare le strategie di business.

Un’altra questione è quando mi trovo in una situazione di crisi e quindi tutte le strategie che adotto servono per riportare l’impresa sulla linea rossa. Le decisioni strategiche che prendo non saranno più di un orizzonte temporale medio-lungo, anzi più mi avvicino all’insolvenza più le decisioni sono di breve periodo.

Un aspetto correlato è l’interazione con il modello di business (è il modo di fare business delle imprese. Molti lo scambiano per la strategia COSA ERRATA.), in questo caso sapere che relazione c’è tra il ciclo di vita dell’azienda e una possibile progettazione/innovazione del modello di business è importante, perché in fase di nascita dell’impresa io progetto il modello e in una fase di stabilità che si appresta allo sviluppo l’azienda deve variare il modello di business in base alla modifica che è stata effettuata.

La stessa cosa accade in caso di crisi perché si impone una modifica del modello di business adottato perché non è idoneo e deve essere variato per superare la crisi.

Quindi c’è una relazione tra le fasi del ciclo di vita e le strategie e c’è una relazione tra scelta/innovazione del modello di business con il ciclo di vita dell’azienda.

(slide 16) Tra le tre componenti può esserci, come potrebbe non esserci l’innesco dell’una o dell’altra. Una decisione strategica può influenzare il modello di business può essere legata a una fase evolutiva del ciclo di impresa oppure no, in tutte e tre le direzioni che questi tre elementi comportano.

Nella realtà gli imprenditori non si rendono conto che una decisione strategica può influenzare il modello di business e viceversa, il cambiamento del modello di business potrebbe impattare sulle decisioni strategiche cambiandole senza che gli imprenditori se ne rendano conto.

Il punto è che tutte le volte che prendo una decisione di questo tipo devo interrogarmi se sto cambiando anche tutto il resto, la fase evolutiva sta sullo sfondo.

Ex: LEGO, evoluzione modello di business

Fino agli anni 80-90 era un prodotto di largo consumo e si ebbe una crisi del giocattolo classico a causa dell’avvento dei giocattoli elettronici e quindi la LEGO si trovò sull’orlo del fallimento. Così si decise di cambiare il modello di business, ovvero concentrarsi su un target diverso GLI ADULTI.

Questo ha comportato un cambiamento della strategia di business, prezzo cambia, infatti, inizialmente i prodotti di entry level per far accedere il più possibile, poi differenziazione, prezzi più alti e collezionismo. I prodotti stanno in serie per 1-2 anni poi vengono tolti dal mercato e diventano da collezione rinunciando ad una parte di profitto ma con una idea geniale cioè o lo compro subito il set o lo pago tra qualche anno a un prezzo più elevato.

Quindi la LEGO cambia modello di business e strategie per uscire dalla crisi.

(slide 17) Il piano di lavoro: analisi posizionamento strategico (analizzare il contesto), decisioni strategiche legata alla crisi di impresa e alle condizioni di normalità, valutazione delle alternative strategiche.

Analisi posizionamento

(slide 19) Analisi posizionamento. È l’analisi delle risorse e competenze interne, dell’ambiente circostante in relazione al contesto in cui opera l’impresa (questo è il punto di vista del prof) però, c’è chi ritiene che, sempre in relazione al modello di business, il primo aspetto nella nascita di una impresa o nell’aggredire la crescita dell’impresa sia la progettazione del modello di business e l’analisi del mercato dopo (per Pucci prima contesto e poi definire il modello di business. È una diatriba). Prima si deve analizzare il contesto e poi il modello di business, ma non è una concezione affermata nella realtà).

(slide 20) Gli spazi in cui opera l’azienda sono 4: Macro-ambiente (il contenitore) ed è l’ambiente socio-politico-economico in cui operiamo tutti, dentro questo ambiente esistono degli spazi virtuali in cui l’impresa è chiamata ad operare settore e mercato e nel caso di imprese B2B uno spazio competitivo allargato dove c’è sovrapposizione tra mercato e settore (nel caso del B2C lo spazio sta tutto dalla parte del mercato).

(slide 21) Il macro-ambiente, è l’ambiente dal punto socio-politico-economico in cui operiamo tutti, che va ad incidere sul settore, mercato e spazio competitivo. Noi aziendalisti dovremmo essere in grado di analizzare i cambiamenti dei tre contesti che stanno nel macro-ambiente (settore, mercato e spazio competitivo). L’analisi del macro-ambiente è più limitata per le nostre competenze, è difficile che un’azienda abbia analisti di questo tipo.

Analisi PESTEL

(slide 22) Il macro-ambiente viene analizzato mediante l’analisi PESTEL che analizza una serie di categorie:

• Politica: importanza fattori politici e rischio politico che influenzano l’attività di impresa su un singolo stato per esempio quanto è ingerente il ruolo dello stato nell’economia del paese (Cina, Russia) (ex: azienda del lusso, un analista che dice all’imprenditore di non andare in Russia per rischio geopolitico, nessuno lo avrebbe fatto, viceversa ci possono essere delle analisi per capire se entrare in un paese posso soffrire l’ingerenza dello stato per certe attività, questi sono dei casi in cui io posso utilizzare l’analisi PESTEL).
• Economico: assumono particolare rilevanza i cicli economici ovvero periodi di tempo in cui si manifestano dinamiche economiche tendenzialmente regolari (sia in senso positivo che negativo).
• Società: alcuni aspetti sociali influenzano la domanda e l’offerta, questo perché sto facendo una analisi di mercato mediante (demografia, distribuzione della ricchezza, geografia, cultura). Ex: griffe del lusso conviene entrare nel mercato russo perché una fetta della popolazione con ricchezza elevata.
• Tecnologia: è al pari con l’aspetto sociali perché l’analisi tecnologia è insita nell’analisi di settore. L’analisi PESTEL si può sovrapporre all’analisi del settore. Forse ha senso studiare la tecnologia di fronte a grandi mutamenti tecnologici. Oggi l’avvento tecnologico è riuscito a collegare digitalmente alcune risorse informatiche tecnologiche e meccaniche già presenti nella terza rivoluzione industriale. Quindi l’essenza della quarta rivoluzione è l’integrazione.
• Ecologia: non si può più prescindere l’analisi di impresa che non consideri l’impatto ambientale che sta producendo.
• Legislazione: quando devo operare su tanti paesi diversi sapere le norme regolano i mercati dei paesi è fondamentale.

Il prof non è d’accordo nell’utilizzo del PESTEL per lui può essere travasata nell’analisi di settore e mercato. Di fronte a queste possibili sfaccettature del macroambiente, devo capire quali saranno le dinamiche di cambiamento possibili e con quali modalità si manifesterà il futuro del macroambiente nelle sue diverse accezioni (politiche, economiche e sociali).

Si costruiranno diversi modelli relativi alle previsioni sui cambiamenti futuri. Si può guardare al singolo evento futuro, si può dare un intervallo di previsioni (presumo che un certo numero di alternative si verificheranno con una certa probabilità) oppure albero di decisione (eventi alternativi diversi).

Nell’analisi previsionale è importante tenere sotto controllo le direzioni del cambiamento (se vi è stato un cambio di direzione ma non è detto che l’osservazione nostra sia su ciò che effettivamente cambierà e quindi può risultare difficile farlo):

• Mega-trend: mutamenti di ampia portata.
• Punti di flesso: momenti in cui avviene il cambio di direzione.
• Segnali deboli. Indicatori di un futuro mutamento.

Settore e mercato

Area strategica di affari

Area strategica di affari - Area di attività (diagramma settore-mercato). Le decisioni di business si determinano attraverso questa analisi.

Come faccio a capire come si posiziona la mia impresa?

Tre dimensioni: tecnologie, funzioni e clienti. Queste rispondono a due domande fondamentali:

• Cosa faccio e come lo faccio? → SETTORE = cioè utilizzando la tecnologia per soddisfare un certo bisogno.
• A chi lo vendo? → MERCATO.

Quando devo fare l’analisi della concorrenza parto da questo. Perché?

• L’esistenza di più tecnologie fa sì che esistono diversi settori che soddisfano un certo bisogno. Quindi non siamo solo noi imprese di settore a soddisfare quel bisogno.
• La segmentazione la facciamo sul mercato. Segmentare significa prendere la dimensione clienti e spezzettarla seguendo un criterio che ritengo opportuno per analizzare il mercato.

Quindi, questa roba mi aiuta nell’analisi concorrenziale perché i miei concorrenti saranno coloro che indipendentemente dal settore di appartenenza vanno ad aggredire i miei stessi clienti.

Quando devo prendere delle decisioni strategiche faccio questa analisi. Prendere una decisione strategica di business significa scegliere i segmenti di mercato su cui posso far valere i miei punti di forza e limitare le debolezze.

In conclusione, costruisco questo schema, guardo i segmenti di mercato e scelgo le strategie di business che mi permettono di prevalere sui miei concorrenti che insistono sui miei stessi segmenti di mercato (oppure mi riposiziono o scelgo altri segmenti di mercato). (Prodotti sostitutivi).

Raggruppamenti strategici

Le imprese adottano le mie stesse decisioni strategiche. Magari saranno imprese che non sono in concorrenza fra loro perché insistono su segmenti di mercato diverse e quindi poi separatamente utilizzano strategie di mercato molto diverse.

Concorrenza e arena competitiva

Quando valuto la pressione concorrenziale rispetto ai miei concorrenti, quindi nel prendere le decisioni strategiche necessarie per competere con loro, io non mi posso soffermare a guardare le loro azioni perché ci sono soggetti il cui operato incide sulla pressione concorrenziale.

Ci sono soggetti il cui operato può determinare l’efficacia o meno della mia decisione strategica, l’esistenza di prodotti sostitutivi inevitabilmente impatta sulla pressione concorrenziale (anche se concorrenti indiretti, inevitabilmente impattano perché soddisfano lo stesso bisogno, basta solo che lo facciano in maniera più efficace e allora sono un serio pericolo).

I potenziali concorrenti oggi non sono concorrenti, domani lo potrebbero diventare, con una forza competitiva elevata (potrebbero avere vantaggi come: dimensioni, notorietà di marca, controllo di canali distributivi).

Anche fornitori e clienti possono impattare. Se io dipendo da loro, rispetto ad un concorrente sono in svantaggio, posso adottare tutte le strategie ma se il fornitore non mi fornisce o perdo il cliente sono in difficoltà.

Oppure io posso avere acquisizioni a valle o a monte che escludono la concorrenza. Il fornitore si mette a fare la stessa cosa che faccio io, il mio cliente mi compra perché vuole controllare il componente che faccio io e quindi lo internalizza.

Imprese complementari

Bene complementare: il cui godimento per il cliente rappresenta un surplus rispetto al godimento di beni e servizi differenti. es: applicazioni sul cellulare.

In alcuni casi questa complementarità può svilupparsi tra soggetti differenti. es: batterie di iPhone sviluppate da Sony che era concorrente di iPhone rispetto al prodotto principale. Es: le case farmaceutiche mettono in comune i dati per guadagnarci tutte, poi loro sono concorrenti.

Questi sono meccanismi che aumentano la mia fidelizzazione. Se io sono di fronte un prodotto complementare e almeno ad uno sono fidelizzato allora ci saranno molte più barriere per liberarsi di quella accoppiata che non se il prodotto fosse singolo.

Lezione 3

Slide 38. Per l’analisi di posizionamento è essenziale valutare gli ambienti in cui opera l’impresa (settore e mercato) e anche capire quali siano le risorse a disposizione dell’azienda che può far valere nei confronti dei concorrenti.

L’analisi di mercato ha un doppio binario: capire quali siano le risorse che sono di valore per i clienti e le risorse che sono in grado di far valere rispetto ai miei concorrenti.

Quali sono le risorse e come faccio a valutare le risorse a disposizione dell’impresa?

La visione di un’impresa come un insieme di risorse a disposizione del vertice imprenditoriale per svolgere una certa attività risale alla metà degli anni 80 fino a prendere piede negli anni 90. Fino ad allora le imprese venivano gestite con la “tecnica industriale”, cioè una serie di equazioni che determinavano le quantità di produzione, materie prime, era un approccio di tipo funzionale all’attività di impresa (ogni funzione aziendale veniva monitorata e gestita attraverso delle formule standard).

Ad un certo punto negli anni 80 Barney e Wernerfelt riprendendo un pensiero di una economista classica Penrose, definiscono che l’impresa possa essere analizzata a partire delle risorse, delle capacità che essa possiede internamente.

(def. Slide risorse “tutti gli assets, le capacità, i processi organizzativi, gli attributi dell’impresa, l’informazione, la conoscenza, ecc., controllati dall’impresa al fine di generare e implementare quelle strategie che migliorino la sua efficienza ed efficacia. In questa definizione c’è l’aggancio al fatto che l’oggetto, attraverso il quale la str