Strategia e organizzazione aziendale

Strategia e organizzazione aziendale

Concetto di strategia

Per strategia intendiamo delle azioni messe in atto dall’impresa, svolte per il raggiungimento di un obiettivo (avere successo), derivanti da scelte e indagini preliminari, dove queste ultime sono riferite all’ambiente esterno e interno, derivanti da un set di informazioni; l’obiettivo, verificato attraverso risultati misurabili, è quello di superare le imprese concorrenti, ossia ottenere successo da parte dell’impresa, che possa essere realizzato nel lungo termine e che sia sostenibile.

Scelta del settore e vantaggio competitivo

Quando parliamo di strategia aziendale, facciamo riferimento alla scelta del settore, mercato o ambito in cui opera un competitor, ai piani d’azione adottati, i mezzi utilizzati, le risorse finanziarie impiegate e infine le competenze aziendali che per molte aziende sono la leva principale su cui si fonda il vantaggio competitivo per l’azienda, così come le alleanze sviluppate con le imprese che detengono competenze complementari per accedere, per internazionalizzarsi, per sviluppare l’innovazione e per introdursi nel mercato con un nuovo prodotto. La prospettiva temporale a cui si fa riferimento è sempre di lungo periodo.

Definizione di strategia

Facendo riferimento a una definizione specifica, la strategia è intesa come la ricerca deliberata di un piano d’azione in grado di determinare il vantaggio competitivo di un’azienda, che è espressione del successo di un’azienda all’interno del mercato in cui opera. Aspetto importante è che deve essere coerente con la disponibilità di risorse di cui un’azienda dispone. Apparentemente sembra che una buona strategia sia competere con i rivali per essere il migliore, ma il realtà essere il migliore è un concetto a sé stante perché non si può definire un’impresa migliore rispetto ad un’altra perché lo può essere in un settore e non in un altro, quindi quello che è effettivamente l’elemento essenziale che rende un’impresa di successo è quello della differenziazione ossia l’essere unica rispetto alle altre; quindi la strategia è la scelta dei piani con cui competere, che siano differenti rispetto alle scelte delle imprese rivali, perché solo così il mercato ci può riconoscere come unici e dare valore alla nostra azione. Per piani d’azione intendiamo come si muove l’azienda per il raggiungimento degli obiettivi posti.

Creazione di valore e vantaggio competitivo

La strategia parte dall’identificazione di un’opportunità e si basa sulla dotazione di risorse e competenze già possedute, da cui ne segue poi la scelta strategica, al fine di creare valore per il cliente e trasformarlo in profitto per l’impresa, ossia far sì che il valore sia maggiore del costo impiegato per produrlo, e questo si misura attraverso il vantaggio competitivo. Facendo riferimento alla situazione in cui vi è vantaggio competitivo dell’impresa A rispetto all’impresa B, ci sono due alternative per ottenere questo:

• A parità di costo sostenuto, l’impresa A realizza un prodotto per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo x e B realizza un prodotto per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo inferiore => valore economico creato dall’impresa A è maggiore rispetto a quello creato dall’impresa B, perché è riuscita a creare maggior valore per il cliente rispetto al prodotto realizzato, trasformandolo in un profitto maggiore. Questa la chiameremo strategia di differenziazione.
• A parità di valore riconosciuto da parte del cliente, l’impresa A è riuscita a mantenere i costi delle risorse e attività impiegate per realizzare il prodotto, più bassi rispetto all’impresa B generando un valore economico maggiore. Questa la chiameremo strategia di costo.

Processo di strategic management

È difficile impostare una strategia, in quanto è un piano d’azione, e questo può essere definito solo se esplicito bene il mio obiettivo di massa in tanti obiettivi specifici. Il processo di strategic management si sviluppa definendo degli obiettivi semplici e coerenti di lungo periodo, a partire dalla conoscenza profonda dell’ambiente esterno competitivo in cui opero e delle risorse e competenze interne presenti nell’azienda; maggiore è l’accuratezza di queste previsioni maggiore è la probabilità di sviluppare una strategia di successo. => Se la strategia è di successo si raggiunge quindi il vantaggio competitivo.

Vision, mission e sistema di valori

Gli obiettivi sono quindi il risultato di una vision, mission e un sistema di valori dell’azienda. Per vision si intende ciò che l’impresa vuole essere, ossia un obiettivo di lungo termine che riguarda ciò che vuole diventare e non quello che è già, e deve essere di forte motivazione per tutto il personale fornendo direzione, indicazioni e motivazioni che specificano dove l’azienda vuole arrivare; la mission invece definisce quello che è l’azienda, quello che fa, a chi si rivolge, quelli che sono gli obiettivi aziendali, il prodotto che vuole realizzare e qual è il suo mercato target, fornendo indicazioni su come definire un piano di azioni aziendali. Infine, un ultimo aspetto che sta avendo molta rilevanza sono l’insieme dei valori che definiscono le norme comportamentali e i principi vigenti in un’azienda sia in riferimento al personale interno che all’impatto con il mondo esterno.

Mission statement

La mission statement di un’azienda è ben formulata se consente di:

• Identificare i clienti target
• Definire gli obiettivi aziendali
• Fornire indirizzi per definire un piano di azioni aziendali
• Indicare con almeno 3 keyword le informazioni estratte dal mission statement

(Prendere la mission statement di un’azienda e rispondere alle domande)

Formulazione degli obiettivi

Quindi formulare un piano d’azione a partire dal macro-obiettivo, cioè il vantaggio competitivo o ottenere maggior profitto rispetto ai competitor è abbastanza difficile, e la cosa più difficile non è solo tradurre il macro-obiettivo in azione, ma anche poter condividere il macro-obiettivo con il personale che fa parte dell’azienda, per far sì che questi seguano la linea strategica, e questo è difficile in quanto la maggior parte delle volte non ci si riconosce nell’obiettivo e non si comprende qual è il proprio ruolo nel realizzare quell’obiettivo, non trovando il completo coinvolgimento del personale; se invece faccio riferimento al singolo obiettivo specifico operativo è più semplice che il singolo operaio ci si identifichi.

Per la formulazione della strategia e quindi del nostro piano d’azione, è molto importante formulare gli obiettivi che definiscono cosa voglio realizzare, i quali devono essere:

• Quantificabili e quindi misurabili nel tempo
• Smart, ossia ben definiti, specifici e sufficientemente dettagliati
• Stimolanti, cioè deve portare all’azione
• Rilevanti
• Fissati in un tempo
• Effettivamente realizzabili con le risorse a disposizione altrimenti sarebbe demotivante, così come allo stesso tempo non deve essere sottodimensionato alla disponibilità di risorse perché non sarà stimolante alla sua realizzazione

Tipi di obiettivi

Gli obiettivi li posso distinguere in:

• Performance finanziaria, come l’aumento dei ricavi annui, l’aumento della redditività degli investimenti, maggior valore per gli azionisti (facilmente si associa una metrica a questo tipo di obiettivi)
• Performance strategica, come la quota di mercato, la leadership tecnologica (quanto è pervasivo un sistema operativo), la soddisfazione del cliente, il lancio di un nuovo prodotto

Abbiamo quindi una serie di obiettivi a cui è possibile associare dei parametri, delle metriche per il raggiungimento di questi obiettivi: il parametro fondamentale sono le KPI, a cui sono collegati i seguenti indici:

• EBIT = ROI (Earning Before Interest and Tax) è quindi l’utile operativo, interessi attivi e passivi sono oneri e proventi finanziari.
• EBTDA = MOL (D=Depreciation, A=Amortization) corrispondono a plus e minus valenze.

Questi primi indicatori sono relativi alle performance dell’attività operativa.

• ROI (Return on Investment)

Analisi dell'ambiente interno ed esterno

Definiti gli obiettivi bisogna fare un’analisi dell’ambiente interno, ossia valutare la disponibilità di risorse e struttura organizzativa (che siano coerenti con la strategia), e successivamente analisi dell’ambiente esterno, ossia capire come sfruttare le opportunità di vantaggio competitivo, difendersi dalle minacce e adattarsi/anticipare i cambiamenti. Il processo decisionale è il risultato della raccolta delle informazioni.

Livelli di strategia

La scelta della strategia di basa su due diversi livelli:

• Strategia di corporate, che riguarda l’azienda nella sua integrità e decide in quale settore operare, valutando il grado di attrattività di questo. Si verifica a livello di direzione generale e si suddivide in 4 diverse strategie di corporate, che possono anche essere usate contemporaneamente:
  1. Di sviluppo/ridimensionamento (es Facebook che acquista un altro social Instagram)
  2. Di integrazione che può essere:
     • Orizzontale, quando è lungo la filiera, espansione dell'attività dell'impresa a prodotti/processi e know-how affini alla filiera tecnologica e produttiva. Obiettivi: leadership nel mercato (ovvero accrescere la quota di mercato), sfruttare le proprie competenze, sfruttare economie di scala.
     • Verticale, internalizzare fasi a monte o a valle della filiera. Acquisizione di un anello della filiera. Obiettivi: ridurre i costi di approvvigionamento, maggiore controllo su filiera e cliente, ridurre lead time, non dipendo più dal mio fornitore, garantire una maggiore qualità.
  3. Di diversificazione (es Facebook che acquista WhatsApp), che si ha quando l’impresa decide di ampliare i propri business attraverso la scelta di nuove aree, per ridurre la probabilità di fallimento raggiungendo mercati nuovi. Obiettivi: sfruttare economie di scala, probabilità di fallimento, raggiungere nuovi mercati (questi sono motivi esterni che spingono ad adottare questa strategia), sfruttare delle risorse in altri settori (motivazione interna).
     • Diversificazione in business correlati, ossia attività della catena del valore correlate e vi è la possibilità di integrare le risorse da un business all’altro.
     • Diversificazione in business non correlati, consente di sfruttare la forza del proprio brand o di sfuggire al fallimento del business in cui opera.
  4. Di internazionalizzazione
• Strategia di business, che riguarda la specifica attività dell’azienda basandosi sul vantaggio competitivo che si trae da una determinata azione sullo stesso business, e si verifica a livello delle diverse divisioni e definisce come operare e competere in un determinato settore per ottenere un certo vantaggio competitivo.

Ha senso fare questa distinzione tra strategia di corporate e di business come due linee gerarchiche differenti se si parla di una struttura organizzativa divisionale; se non dovessi avere una struttura divisionale, strategia di business e strategia di corporate andrebbero a sovrapporsi.

Strategia funzionale

La strategia di business si traduce quindi in azioni prese da ciascuna funzione aziendale e si parlerà di strategia funzionale, arrivando alla formulazione di 4 diverse politiche:

• Di Produzione
• Di Marketing
• Del personale
• Finanziarie

Coerenza strategica

Tutti i livelli di strategia devono essere coerenti con i restanti livelli di strategia, quindi con gli obiettivi e i piani definiti a tutti i livelli aziendali.

Vantaggio competitivo e misure economico-finanziarie

Per capire come misurare il vantaggio competitivo e quindi il successo dell’azienda attraverso una certa scelta strategica, bisogna ricorrere a valutazioni di tipo economico-finanziario e più in generale bisognerebbe parlare di creazione di valore per gli stakeholders. Tuttavia, ci si può limitare a valutare il successo attraverso dei parametri economico-finanziari e quindi su misure specifiche; in particolare queste misure su cui valutare la bontà della strategia adottata si possono distinguere 3 differenti misure:

• Misure di redditività contabile: basate sui dati della contabilità, che consentono di vedere quanto l’azienda è in grado di guadagnare dato un certo capitale investito o un certo capitale di rischio, e possono essere utilizzati diversi indicatori, quali il profitto ossia l’utile netto ma in maniera ancora più analitica si possono utilizzare gli indici di redditività, quali:
  • ROA=EBIT (Ricavi e costi relativi all’attività effettiva dell’azienda) / Totale Attivo,
  • ROE=UN/PN, ROS=UO/Ricavi,
  • ROCE=NOPAT (reddito operativo netto meno le tasse) / Capitale Totale Investito.

Questi indici vengono utilizzati in diversi modi: per fare delle analisi longitudinali e quindi fare un’analisi nel tempo per capire quali sono i trend dell’impresa; per vedere come le diverse attività hanno un peso sulla redditività totale dell’impresa; per confrontare i valori dell’azienda con i valori medi di settore e se i miei indicatori sono superiori posso affermare che l’azienda ha successo e che la scelta strategica aziendale è una scelta adeguata ed è anche efficacemente implementata. Oltre ad essere confrontati con i valori del mercato, queste metriche devono essere anche confrontati tra loro perché danno informazioni differenti e permettono di capire informazioni differenti.

(Se registrazione) Analizziamo questa situazione In questo caso l’azienda ha fatto degli investimenti e per farli si è indebitata e quindi incideranno gli interessi passivi => ciò che ha reso passivo l’utile netto è un grosso ammontare di oneri finanziari; questo me lo fa capire anche che il ROE è aumentato quindi vuol dire che ho fatto degli investimenti che hanno provocato degli incrementi per l’azienda. Quindi possiamo notare che il confronto tra diversi indici ci permette di capire come un indicatore negativo non rappresenta per forza un fattore negativo, ma un fatto contingente dovuto al fatto che l’azienda si è indebitata per degli investimenti, pagando degli oneri che vanno ad incidere sulla gestione finanziaria, ma che poi genereranno dei vantaggi l’anno successivo per l’impresa. Diverso è il caso in cui il ROE è positivo e il ROA è negativo: questo rappresenta il risultato di interessi attivi elevati che vanno ad incrementare il valore dell’EBIT, ed il ROA negativo.

Questi indicatori che si utilizzano, non tengono conto del costo del capitale e quindi va bene affiancare a questi altre misure =>

• Misure di redditività economica: basate su dati economico-finanziari, che consentono di considerare nell’analisi il costo del capitale attraverso un altro indicatore:
  • Valore Economico Aggiunto= UO Imposte WACC*CI, dove il WACC rappresenta la media ponderata del capitale di terzi (ROD = OF/debiti finanziari) e del costo del capitale di rischio (ROE = remunerazione degli azionisti) e lo utilizzo per differenziare il costo del capitale proprio, dal costo del capitale di terzi; il CI rappresenta il Capitale proprio+ Capitale di terzi. Questo indice indica quindi che l’attività operativa aziendale, ovvero il risultato di una strategia, deve creare ritorni maggiore al costo del capitale, ossia il costo investito per implementare quella strategia.
• Misure basate sul rendimento totale per l’azionista: per l’azionista la remunerazione del capitale investito è determinato dai dividendi percepiti e la variazione del valore delle azioni, o anche dal valore dell’azione. Questo si può misurare in 2 modi:
  • Attraverso la capitalizzazione di mercato, che esprime il valore azionario di un’impresa attribuito dal mercato, che si ottiene moltiplicando le azioni per il prezzo di queste;
  • Attraverso il valore dell’impresa che è una metrica alternativa alla tradizionale capitalizzazione di mercato. Questo valore economico non è altro che il valore teorico di acquisto di un’azienda, ovvero il prezzo che dovrebbe pagare chi volesse acquisire la società senza debiti e può essere misurato in diversi modi:
    • Nel caso di società indebitate: EV = capitalizzazione di borsa + indebitamento netto;
    • Nel caso di società non indebitate: EV = capitalizzazione di borsa - liquidità netta.

Activity 5

Mettere a confronto gli indicatori che abbiamo visto tra alcune aziende o valutarli nel tempo. Prendo 3 o 4 aziende dello stesso settore e valuto il rapporto tra EV/EBIT e valuto il rapporto medio: quale queste si discostano da questo e avranno un rapporto molto alto, vorrà dire che saranno sopravvalutate. Il rapporto EV/revenues, indica invece quanto l'impresa è valutata per ogni € di ricavo.

Andare sul sito ycharts.com, dove si troveranno le seguenti sezioni:

• Valore dell’azione
• Valore dell’impresa (enterprise value)
• Financial (EBITDA, EBIT, NET INCOME)
• Key Statistics (EV, EV/Revenue, EV/EBIT, EBIT Margin=RO/ricavi)
• Management effectiveness (ROA, ROE)

Il confronto che si può effettuare tra gli indici può avvenire:

1. Confrontando il singolo valore con il valore medio del mercato e si presenteranno le seguenti situazioni:
   • ROA = 14,3%, Ind. avg ROA = 15,2% Sotto la media prestazioni contabili
   • ROA = 4,3%, Ind. avg ROA = 4,1% Sopra la media prestazioni contabili
   • ROA = 6,5%, Ind. avg ROA = 6,1% Sopra la media prestazioni contabili
   • ROA = 8,3%, Ind. avg ROA = 9,4%