Strategia competitiva - dispensa completa esame generale

Definizione della strategia

È un disegno che definisce il sistema delle attività orientandole verso i risultati e gli obiettivi, sulla base delle aspettative degli interlocutori sociali.

Quota di mercato

Al termine è necessaria la valutazione dei risultati:

• Assoluta: fatturato azienda / fatturato settore.
• Economico finanziari: indici quantitativi come la quota di mercato o qualitativi, come l’apprezzamento.
• Relativa: fatturato azienda / fatturato concorrente principale.
• Sociali: indice di soddisfazione dei dipendenti.

Mediante la strategia l’azienda punta ad ottenere un posizionamento unico, elementi di unicità rispetto ai concorrenti, e vantaggioso, redditività superiore alla media del settore.

Posizionamento rispetto a:

• Sistema di prodotto;
• Tipologia di cliente;
• Mercato geografico.

Ottengo un posizionamento unico e vantaggioso attraverso un sistema di attività.

Tipi di attività

Catena del valore di Porter

• Supporto: attività di infrastruttura, risorse umane, tecnologia e approvvigionamento.
• Primarie: attività logistica di ingresso, produzione, logistica di uscita, marketing e servizi.

Attività correnti e set up

Se le attività hanno impatto sul posizionamento strategico attuale → attività correnti:

• Definiscono il Vantaggio Competitivo attuale;
• Permettono la produzione e vendita dei prodotti in catalogo oggi;
• Generano costi e ricavi oggi.

Se avranno un impatto sul posizionamento strategico futuro → attività di set up:

• Definiscono il Vantaggio Competitivo futuro;
• Permettono di passare dal PSA al PSF;
• Costituiscono il vettore di rinnovamento strategico;
• Generano costi oggi ma sono investimenti per futuri ricavi e costi;
• Es. attività di sviluppo di prodotti, di mercati, di ricerca.

Risorse

Le attività dell’impresa presuppongono l’utilizzo e sviluppo delle risorse che questa possiede.

Resource-based view (RBV):

• L’impresa è un portafoglio di risorse che sostengono il suo vantaggio competitivo;
• La strategia cerca di sviluppare le risorse dell’impresa che le consentono di cogliere le opportunità presenti nell’ambiente esterno;
• Il Vantaggio Competitivo è dato dalla dotazione e dalla capacità di acquistare, sviluppare, combinare ed utilizzare le risorse;
• Questo approccio può essere complementare all’ABV.

Categorizzazione risorse

• Tangibili;
• Intangibili: brand, reputazione, brevetti, fedeltà del cliente, reputazione del gruppo imprenditoriale presso la comunità finanziaria;
• Competenze organizzative: es. Apple, competenze di marketing.

Per sostenere il vantaggio competitivo dell’impresa, le risorse devono distinguersi: le competenze devono essere distintive:

• Avere valore / essere rilevanti. In caso contrario, l’azienda si troverebbe in svantaggio competitivo;
• Essere difficilmente imitabili, acquistabili, riproducibili dalla concorrenza. In caso contrario vi è vantaggio competitivo temporaneo;
• Essere rare. In caso contrario vi è parità competitiva;
• Essere organizzate, in modo da catturare tutto il valore per sviluppare il vantaggio competitivo.

Strategia

Strategia a livello aziendale

• Disegno del sistema di tutte le “attività-risorse” svolto a livello centrale;
• Disegno di sviluppo dell’impresa nella sua interezza.

La valutazione di questa strategia si effettua tramite:

• Risultati economico finanziari: ROE;
• Risultati sociali: soddisfazione degli attori sociali.

Strategia a livello di business o competitiva

Un business è un sistema di attività, es. vendita di caffè GDO oppure vendita caffè pronto in bar:

• Con una sua struttura economico-finanziaria;
• Configurabile come un centro di responsabilità;
• Possiede un centro di governo omogeneo e unitario riguardo: assetto produttivo, mercato di sbocco e canale di distribuzione.

La valutazione di questa strategia si effettua tramite:

• Risultati economico finanziari: ROI;
• Risultati competitivi: quota di mercato assoluta e relativa e indici qualitativi;
• Risultati sociali.

Identificazione dei business

• Costruzione di una matrice di prodotto/cliente con varie combinazioni di prodotto e cliente;
• Identificazione di somiglianze e differenze tra queste combinazioni in base a caratteristiche della domanda, dell’offerta, concorrenti, dei fattori critici di successo, ciò che cercano i miei clienti, e della struttura dei costi;
• Valutazione l’importanza relativa delle differenze/somiglianze, definendo successivamente i business.

Analisi di settore

Settore → insieme di aziende in concorrenza fra di loro.

Vi è variazione di redditività tra settori ed addirittura all’interno della stessa industria, dipendente da:

• Condizioni di settore;
• Strategia competitiva intrapresa dall’azienda.

Le quali definiscono la performance economico finanziaria dell’azienda nel settore.

L’analisi di settore serve a trovare la distribuzione del ROI all’interno della filiera, volta all’analisi della redditività in un determinato periodo di un dato settore di osservazione e all’analisi della variabilità della redditività nel corso del tempo e tra aziende nello stesso periodo.

Analisi della redditività: modello delle 5 forze di Porter

1. Concorrenza:

• Concentrazione: numero di imprese, dimensione e quota di mercato di queste.
• Tasso di crescita mercato: se alta crescita = minore concorrenza perché mercato in espansione.
• Differenziazione/identità del marchio: se bene commodity, la concorrenza si sposta sul prezzo, sulla pubblicità. Se prodotto differenziato, concorrenza più bassa.
• Eccesso capacità produttiva: abbassare prezzi per coprire in qualsiasi modo i costi fissi, es. aerei.
• Diversità tra concorrenti: struttura amministrativa, capacità di credito, se vi è minore diversità si creano accordi sui prezzi, es. Pepsi e Coca.
• Barriere all’uscita: leggi regolamentari che non permettono di uscire, problemi a dismettere la capacità produttiva o a licenziare. Ciò porta ad una maggiore concorrenza sul prezzo, volta a coprire almeno i costi fissi.
• Struttura dei costi: se CF alti e CV bassi è possibile per le aziende competere sul prezzo se vi è un grande volume di produzione, aumenta concorrenza. Se CF bassi e CV alti, le aziende hanno poco margine nell’abbassamento del prezzo, vi è quindi minore possibilità di competere sul prezzo, riducendo così la concorrenza.

2. Potere contrattuale dei fornitori:

• Concentrazione: dimensione/n°.
• Valore dell’input: se input critico, ovvero grande peso sulla produzione, grande potere contrattuale del fornitore.
• Volume di acquisto: se azienda compra grandi volumi di CP può fare richieste di sconti, di anticipi sulla consegna. Fornitore ha basso potere contrattuale, non può rifiutare e rischiare di non vendere.
• Esistenza di fornitori di prodotti sostitutivi: toglie potere contrattuale ai fornitori di prodotti necessari all’azienda, che non possono alzare i prezzi rischiando che l’azienda compri dal produttore sostitutivo.
• Minaccia di integrazione verticale: da parte dell’azienda che si serve del fornitore e anche del fornitore che potrebbe iniziare a vendere da solo.
• Possibilità di fornire altre industrie.

3. Potere contrattuale dei clienti: sono le stesse dei fornitori.

4. Minaccia di prodotti sostitutivi: rapporto prezzo/performance; propensione al cambiamento degli acquirenti; fedeltà alla marca.

5. Minaccia di potenziali entranti dipende da:

• Barriere all’entrata: autorizzazioni, fedeltà del cliente o forza marchio, fabbisogno di risorse finanziarie, economie di scala e di apprendimento, vantaggio di prima mossa. Quando le barriere sono 0, si verifica una situazione di contestable market, in cui il ROI è 0.
• Accesso ai canali di distribuzione: accesso input critico.
• Probabilità di ritorsione: probabilità che le aziende presenti nel settore reagiscano in modo aggressivo verso le imprese entranti.

Limitazioni modello 5 forze di Porter

• Troppo semplice;
• Statico, non prende in considerazione la dinamicità, limitazione più importante in alcuni settori rispetto ad altri es. sbagliato per industrie innovative;
• Incompleto: es. mancano prodotti complementari.

Analisi della catena di fornitura

Analizza i rapporti di scambio e cooperazione tra fornitori, produttori e distributori.

La redditività, ROI, dell’azienda viene condizionata dalla catena di fornitura, filiera, in cui è inserita. Inoltre, la distribuzione della redditività, ROI, nella catena non è omogenea, c’è qualcuno all’interno della filiera che guadagna di più di altri.

La redditività di una singola azienda all’interno di una catena dipende da:

• Intensità del legame di appartenenza alla catena;
• Forza contrattuale all’interno della catena, es. ho più catene di fornitura = maggiore forza contrattuale;
• Redditività della catena di fornitura.

Esempio: settore soft drinks

Esempio: settore soft drinks. → = vendono.

Fornitori di materie prime, coloranti, zucchero, caffeina e aromi → imprese produttrici di soft drinks.

Coca e Pepsi producono concentrato → imprese imbottigliatrici → imprese distributrici, GDO, piccoli distributori, vending, Ho.Re.Ca.

Fornitori: beni commodity, molti fornitori, basso potere contrattuale, sia per il tipo di prodotto, sia per i clienti con cui devono interagire.

Produttrici, duopolio Coca e Pepsi: non interagiscono con la GDO, vendono alle imbottigliatrici tranne che per eccezioni come McDonald’s e altre catene di fast food, mediante contratti di esclusività, es. Mc trovi solo coca, alle quali vendono alla spina.

Strategia dei contratti, evitano minacci.