Programmazione e controllo (Sistemi di Controllo) - Parte I

Programmazione e controllo (sistemi di controllo) - Primo parziale

23 febbraio - Progettazione dei sistemi di programmazione e controllo

Attività di Direzione: guidare l’organizzazione verso un obiettivo, che rappresenta il ruolo dell’organizzazione in base al contesto in cui opero.

In una organizzazione complessa ciò richiede di fare in modo che le decisioni dei differenti operatori siano coerenti con gli obiettivi della stessa.

Gli Obiettivi sono definiti da:

• Mission (livello superiore)
• Obiettivi Strategici (livello inferiore -> più specifico)

Un’Organizzazione è fatta da persone. È la somma dei comportamenti di chi ne fa parte.

Il Sistema di controllo Organizzativo (SDC) è un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda.

Meccanismi: formali -> incidono sul comportamento delle persone (in termini probabilistici, non certi). I comportamenti devono essere allineati agli obiettivi dell’azienda.

Lo Scopo è pensare a un sistema di controllo che sia efficace (maggior probabilità) nell’orientare i comportamenti delle persone a raggiungere gli obiettivi stabiliti.

Goal Congruence: è il punto di incontro fra Obiettivi Individuali, Obiettivi dell’impresa e Obiettivi delle unità organizzative.

• Persone: hanno obiettivi individuali (tranquillità, carriera, retribuzione); si applica un sistema di controllo individuale.
• Impresa: ha obiettivi formali coerenti con l’attività di impresa; si applica un controllo organizzativo.
• Gruppi: obiettivi di gruppo (lavoro in team: equità, condivisione, partecipazione); si applica un controllo sociale.

SDC è composto da:

• Piano formale (il focus di questo corso)
• Piano informale (aspetti secondari): leadership, relazioni psicologiche, comunicazione, condivisione.

A volte la Goal Congruence non si ottiene se:

• Scarsa definizione dei comportamenti richiesti: non è chiaro il contributo richiesto da ciascun attore all’obiettivo generale.
• Scarsa informazione: non è chiaro l’obiettivo generale e non sono disponibili le informazioni necessarie al suo conseguimento (es. un’azienda che vuole diventare leader proponendo un pdt migliore: io sono il responsabile acquisti e senza avere conoscenza di questa informazione punto sul risparmio nell’acquisto delle materie prime, punto su componenti a basso costo e vengono fuori prodotti scarsi).
• Limiti nelle capacità e conoscenze (individuali o di gruppo): il SDC aiuta, non sostituisce il lavoro e l’attività di management.
• Insufficiente coincidenza tra obiettivi individuali, obiettivi dei gruppi e delle unità organizzative, obiettivi dell’impresa (motivazione): non c’è convergenza fra i vari attori.

Tre approcci al SDC:

• Esiste un unico SDC in grado di risolvere tutti i problemi (non esiste nella realtà).
• Non esiste un sistema unico, ma ogni realtà ne ha uno specifico ad hoc. Ma con questo approccio non si può costruire nulla ex-ante.
• Contingency Theory: è possibile progettare SDC in base a determinate categorie di Input (approccio corretto).

Condizioni in cui l’azienda opera (generalizzabili):

Input -> Progettazione dei contenuti del SDC -> Output

Input ambientali

• Dinamismo: il mio ambiente è statico (non cambia) o dinamico (cambia velocemente)? Più l’ambiente è dinamico, più dovrò orientarmi al futuro. Ovvero concentrarmi di più su budget e programmazione. Ha senso concentrarsi di più sulle periferie (no processo accentrato), ovvero stabilire Centri di Responsabilità (Cdr) periferici perché sono i primi a capire le istanze di cambiamento.
• Incertezza: prevedibilità del cambiamento.
• Complessità: tante aree strategiche d’affari (Asa), prodotti, competitors, stakeholders ecc. Una struttura è adeguata se evita il sovraccarico di informazioni (overload).

Input strategici

• Mission:
• Profit Oriented.
• Non Profit oriented: Sdc legati non solo all’economia, ma ad indicatori di qualità coerenti con la mission (Multidimensionalità).
• Diversificazione;
• Monobusiness.
• Multibusiness: focus sui risultati economici (ciò che correla diverse attività).

24 febbraio - Input tecnologici

• Complessità: se la mia azienda si occupa di produzioni complesse o produzioni semplici a flusso continuo. Più cresce la complessità tanto più saranno importanti meccanismi informativi basati sul processo. (Es. Una produce biscotti, un’altra navi. La prima è totalmente standardizzabile, il processo è definito e poco complesso da governare. Se sono un cantiere navale ogni progetto fa storia a sé, devo avere un’info molto più precisa sulla tracciabilità dei costi. Devo lasciare più autonomia a chi si occupa delle piccole attività.)
• Programmabilità: più i processi sono noti a priori più devo focalizzarmi su un Sdc che mi aiuti nell’efficienza, è la stessa cosa di sopra più o meno.
• Indipendenza o interdipendenza dei processi. Più c’è integrazione (ospedale), più sono inscindibili i processi fra di loro (intervento <- laboratorio analisi), in tal caso il SÌ deve ragionare in termini di team, obiettivi condivisi. Più i processi sono interdipendenti più devo avere un sistema di controllo poco rigido e meno strutturato, controllando i valori. Dal controllo formale si passa al controllo sui comportamenti.

Input organizzativi

• Struttura: Meccanica vs Organica.
  • Meccanica mette l'enfasi su ruoli, procedure, compiti, mansioni, regole strutturate, per coprire ogni situazione e problema. Organica invece è più fluida, meno regole di comportamento, più spazio all’autonomia per muoversi secondo le esigenze. (Es.: meccanica è un’azienda della PA, organica invece è meno formale come le aziende della New Economy).
  • Meccanica: è appropriato un SDC molto rigido, processo top down. Per l’organica obiettivi partecipati, sistemi trasparenti di comunicazione dei dati, focus sul controllo sociale (appartenenza al gruppo, ti fa identificare con l'organizzazione e ti allinea ai comportamenti richiesti).
• Dimensione: più cresce più si necessita di un sistema di controllo strutturato e formale che si sviluppa su calendari di riunioni e altre cose formali.
• Cultura. Capacità e predisposizione nello sfruttare certe informazioni. Se abbiamo una cultura di gruppo e siamo consapevoli dei sistemi di controllo come supporto, possiamo utilizzare un sistema di controllo meno strutturato, siamo più predisposti a condividere le informazioni. Se il grado è basso, è importante che il sistema di controllo spinga a che ci siano informazioni strutturate. Le scelte che noi facciamo hanno un costo, ci devo mettere sopra delle risorse. Avrò bisogno di tecnologie, persone, ecc. Tutte le scelte vanno pesate sulla bilancia costi - benefici.

Modello di Amigoni semplifica la Contingency theory. Prende solo alcune delle variabili di input.

• Primo fattore di input: “la complessità strutturale dell’azienda”. Come valore interno: è azienda semplice o complessa? Lo stabilisco in base:
  • Numerosità delle combinazioni prodotto mercato (SBA = strategic business areas): operi su mercato globale o vendi un solo prodotto in Italia?
  • Numerosità dei centri di responsabilità (SBU = strategic business units): tanto più numerosi sono i CDR tanto più l’azienda è complessa.
• Secondo fattore di input: “le variabili (il dinamismo) ambientali”. L’ambiente può essere:
  • Stabile.
  • Dinamico, ovvero mutevole in una direzione prevedibile.
  • Discontinuo, ovvero un ambiente mutevole ma imprevedibile, senza logiche governabili.

Variabili tutte poste in una matrice (vedi grafico).

4 marzo - Caratteristiche del sistema di controllo

Si chiede: in base azienda questi quali caratteristiche deve avere un sistema di Controllo? Quali sono gli attributi che devono essere enfatizzati in relazione a prescelte condizioni d'impresa e di ambiente?

• Articolazione: rappresenta l’elaborazione di tante info, tanti livelli di analisi, tanti risultati intermedi. Un sistema articolato prende in considerazione la vista per prodotto, cliente, area geografica, di efficienza, di processo, e li analizza secondo diverse liste. Quando è Necessario? Quando abbiamo una realtà complessa.
• Rilevanza: capacità di individuare le info utili ai decisori. A ogni interlocutore dovrò inviare le info importanti, critiche per un dato processo.
• Selettività: capacità di selezionare solo le info rilevanti, di non confondere con info simili o inutili. Troppe info generano un overload informativo, che genera una crisi di rigetto.
• Prontezza: quanto tempo ci metti ad analizzare un problema? È importante che sia pronto e rapido soprattutto in sistemi dinamici e complessi perché i cambiamenti non sono prevedibili e vanno per forza interpretati.
• Rigidità procedurale: è un processo molto rigido con una struttura del sistema bloccata e difficilmente modificabile. Elevata nelle aziende complesse, crea problemi negli ambienti dinamici e discontinui.
• Responsabilizzazione formale: è un sistema con autonomia posta solo ai vertici oppure c’è ampia delega?
• Orientamento: guarda al passato a consuntivo o guarda al futuro con sistemi previsionali. Basati su forecast e previsioni? Gli indici e le info richieste possono essere di tipo economico-finanziario o non economico-finanziario (basato su altri indicatori).
• Stile di controllo: può essere stretto o largo; stretto se c’è rigidità sulla valutazione delle prestazioni, vengo valutato sulla base di quegli obiettivi. Largo invece se c’è più flessibilità, con obiettivi definiti dal basso con uno stile di controllo che non è solo basato sulla valutazione dello scostamento, ma è anche discussione, ragionamento e condivisione che ha portato a un determinato scostamento.

Esempio: se decido che mi serve alta complessità avrò un sistema di CoAn con molti centri di costo e strumenti di calcolo e percorsi differenziati in base alle esigenze. Se chiedo elevata prontezza i report non saranno disponibili trimestralmente, ma mensilmente. Se voglio un orientamento al futuro il budget sarà flessibile e a scenari multipli.

Controllo organizzativo. Il sistema di controllo direzionale è formale e organizzativo, che fa parte dell’organizzazione, di cui l’organizzazione decide di dotarsi e di farlo funzionare in un certo modo.

Esistono anche il controllo individuale e il controllo sociale, ovvero elementi che non fanno parte formalmente del SDC ma che insieme ad esso definiscono i risultati ovvero l’output del sistema. Ne consegue che nel progettare i sistemi di controllo devo tener conto di cultura, valori ecc. E non solo in base alle competenze.

Progetto. Tutti i cambiamenti che proponiamo vanno gestiti, tema del Change Management.

Presupposti: il progetto nasce perché lo chiede la direzione o per esigenze dal basso? Competenze organizzative, le ho? Quali sono tempi e costi del sistema di progettazione? Capire gli atteggiamenti comportamentali degli altri che mi devo aspettare (resistenza al Cambiamento), che tipo di info devo articolare, decidere come si gestisce la transizione dal vecchio al nuovo.

Caso Dott. Volpe, consulente aziendale

La prima analisi è la lettura, cercando di raccogliere le info rilevanti. Come riprogetteresti il sistema di controllo per stesse aziende? Analisi info per individuare spunti utili, poi diagnosi (fare sintesi delle informazioni per individuare i problemi), infine il design. La chiave è la coerenza, non c’è un modo corretto.

Azienda A

Crisi a causa di situazione finanziaria non tenuta sotto controllo. Diagnosi: collochiamo questa azienda sulla nostra matrice. Abbiamo un’azienda grande ma non troppo complessa, processo produttivo semplice, poche ASA, le aree di responsabilità sono produzione, vendite e amministrazione tutte gestite da membri familiari: complessità strutturale bassa.

Ambiente era stabile. Nel 61 crisi congiunturale dell’agricoltura, ora bassa complessità ed ambiente molto discontinuo. Non c’è un vero e proprio processo di controllo, tutto è assolutamente informale, che sarebbe coerente con la bassa complessità strutturale.

Debolezze: orientamento al passato (si guarda solo il bilancio, consuntivo, sistemi fortemente orientati al passato), gestione Day by day, no programmazione dell’attività. L’articolazione del sistema è bassa (solo CE) orientamento al processo, assenza di forecasting non hanno colto segnali di cambiamento e l'azienda è entrata in difficoltà.

Sistema poco strutturato.

Soluzione possibile? Serve un sistema che si concentri sulle Info rilevanti, più pronto, più orientato al futuro. Cosa potrei proporre? Un intervento prevalentemente sulla struttura informativa: tenendo conto di informazioni, che la cultura aziendale è comunque bassa...

Struttura organizzativa va bene, non serve formalizzare. Non serve intervenire sul processo, va bene che sia Informale. La struttura informativa invece va cambiata: devo implementare info finanziarie e non solo economiche, poi devo mettere sistemi previsionali. Maggior dettaglio dell’analisi dei costi che non vanno analizzati, ovvero mi serve anche un embrione di CoAn. Non deve essere troppo rivoluzionario, altrimenti rischia di non funzionare.

Azienda B

Incapacità di calcolare per bene i costi, non vengono fornite info sulla competizione (no orientamento all’ambiente esterno). Intervento possibile: non a 360 gradi sul sistema di controllo. Possiamo intervenire soprattutto intervenendo su un sistema di CoAn, e in una migliore analisi e classificazione dei costi (diretti, indiretti, ecc), raccogliere info dall’esterno. Occorre individuare un controller.

Azienda C

2 ASA. Problema: errata imputazione dei costi indiretti. Ripartiti sulla base dei volumi di produzione: le camicie classiche ricevono in proporzione più costi delle camicie a fantasia non a caso costino di più delle altre. È il cosiddetto sovvenzionamento incrociato: il prodotto meno standardizzato si accolla meno costi di quello standardizzato, nonostante nella realtà sia il contrario. Ambiente è stabile per le camicie classiche e dinamico per le fantasie. Sistema orientato all’interno.

Correzione: ripensare gli oggetti di calcolo, differenziarli per linea e stagione. Utilizzare una logica di direct costing, pensare a un sistema di budgeting per programmare meglio i costi di struttura.

Azienda D

Sistema sofisticato. Complessità alta, tanti prodotti stabilimenti. Ambiente stabile.

Caratteristiche del sistema di controllo: elevata rigidità procedurale, molto informatizzato ma poco selettivo: bassa selettività, alta articolazione, orientamento al futuro. Ma la responsabilizzazione è errata, perché non indirizza i direttori di stabilimento verso i loro obiettivi.

Intervento: No struttura informativa, anche il processo è strutturato bene. Interverremo sulla struttura organizzativa, che deve rivedere la struttura dei CDR. I direttori non possono decidere quanto e cosa produrre -> trasformo gli stabilimenti in centro di profitto, ponendo come obiettivo il guadagno e non il basso costo.

4 marzo - MBO: Management by objectives

Tipi di Governo aziendale:

• Organizzazione Semplice.
• Burocrazia Meccanica.

Burocrazia meccanica: è un processo molto standardizzabile.

Quando la mia organizzazione cresce in termini dimensionali, il secondo passaggio è un’impresa non solo più grande ma più complessa, processi poco standardizzati, decentramento decisionale.

Modello divisionale: più processi e più mercati, alta divisione del lavoro, processi poco replicabili nelle varie aree. Mi serve un sistema di misurazione formale ma focalizzato sugli obiettivi, ovvero sui risultati ottenuti individualmente come unità organizzativa. Obiettivi sui quali dall’alto ti devo dare un target, sulla base del quale ti valuto.

L'obiettivo è una variabile (fatturato, costo per unità di prodotto, Roi, ecc.).

Il target invece è il valore standard che associo a quell’obiettivo (es. 500 mila euro). È la grandezza che ritengo adeguata e coerente per raggiungere il risultato aziendale.

MBO. È possibile gestire un’organizzazione assegnando a ciascuno dei suoi membri (decisori) un obiettivo specifico rispetto al compito assegnatogli nella suddivisione del lavoro.

Ha due definizioni:

"... un approccio sistematico alla gestione dell'organizzazione-qualsiasi organizzazione."

"consiste nella totale, massima delega di pezzi degli obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun manager sia responsabile della realizzazione di una parte degli obiettivi del livello più alto"

Sistematico = non lo applico solo a un pezzo, anzi utilizzo questa logica per ampia parte dell’organizzazione. È una vera e propria filosofia. Qualsiasi organizzazione = può adattarsi a qualsiasi contesto, possono cambiare gli obiettivi in funzione della Mission aziendale.

Gestione = è un modo di gestire, un approccio gestionale.

Consiste nella totale massima delega. 2 concetti chiave: Delega, ovvero volontà di assegnare autonomia decisionale (contrario di burocrazia). Tale autonomia è bilanciata dalla responsabilità che ti viene consegnata (binomio autonomia - responsabilità). Scomposizione degli obiettivi in una specie di piramide = c’è l'obiettivo di