Riassunto organizzazione e gestione delle relazioni di lavoro

Basi delle risorse umane

Le decisioni di chi si occupa di risorse umane (ritmo di lavoro, livelli dei salari, attività formative, ecc.) hanno un impatto sociale. L’organizzazione del lavoro è la gestione del lavoro e delle persone allo scopo di raggiungere obiettivi individuali, organizzativi e sociali, e riguarda tutte le organizzazioni.

Relazioni del lavoro

Insieme di relazioni individuali, collettive (relazioni industriali, contratti collettivi), gestione delle risorse umane.

Ruolo dello human resources manager

Lo human resources manager deve trovare un equilibrio tra le necessità di manager e dipendenti:

• I manager vogliono fedeltà, massimo impegno, collaborazione in team, identificazione con l’organizzazione, voglia e capacità di cambiare, spirito di adattamento, velocità e resistenza in termini di performance.
• I dipendenti vogliono il giusto salario, possibilità di crescita, sentirsi valorizzati, sicurezza del posto, avere azioni sociali positive, orari di lavoro bilanciati, ecc.

Gestione strategica delle risorse umane

Per la gestione strategica ci sono due approcci:

• Best-practice (Pfeffer): il modello dice al manager come gestire le risorse, quali sono le pratiche per aumentare l’attività dei dipendenti. È un approccio universalistico e non sistemico, ed ha avuto grande successo perché facile da adottare e perché risolve la complessità. Meccanismi sofisticati di reclutamento e selezione, formazione intensa, retribuzioni legate a performance, gruppi di lavoro autonomi, condivisione e comunicazione delle informazioni, riduzione delle differenze di status, sicurezza dell’impiego.
• Best-fit: è meno facile, fondato sul contesto (fattori interni ed esterni). Il successo della GRU dipende dal suo grado di coerenza con il contesto organizzativo. Fit organizzativo (configurazione interna), fit istituzionale (generali/specifiche esterne), strategico (condizioni di mercato), fit interno (coerenza tra le singole pratiche di GRU).

Approccio basato sulle risorse degli anni '90

Agli inizi degli anni '90 l’approccio dominante è quello della visione dell’impresa basata sulle risorse, che ribalta l’approccio di Porter. Invece di guardare cosa accade fuori e decidere cosa fare dentro, la strategia viene decisa in base alle risorse interne, che vengono studiate per capirne il valore aggiunto che possono fornire e per poi decidere la strategia. Risorse interne sono risorse umane, finanziarie, tecnologiche, ecc. Un’azienda studia le caratteristiche del proprio personale, capisce qual è il vantaggio competitivo che può avere dalle risorse umane e decide su cosa competere.

Analisi delle risorse umane di valore

Per capire quali sono le risorse umane di maggior valore che possono contribuire maggiormente al vantaggio competitivo dell’azienda bisogna analizzare quattro aspetti:

• Valore economico: se la risorsa non è rara non genera un vantaggio competitivo ma neanche svantaggio.
• Rare: non disponibili facilmente sul mercato.
• Difficili da imitare: qualsiasi episodio critico (positivo/negativo), qualsiasi evento significativo fa sì che siano successe cose tali per cui la situazione è inimitabile. Ciò che avviene all’interno, la cultura organizzativa, risorse umane, processi, ecc. sono difficilmente imitabili perché risultato della storia dell’azienda. Soprattutto per quanto riguarda le risorse umane c’è quindi un limite di imitabilità dei competitors. Anche l’ambiguità causale genera difficoltà di imitazione, intesa come pratiche adottate e risultati ottenuti, come si fa ad arrivare da x a y, anche se in realtà la relazione non è lineare. Infine c’è la presenza di reti sociali, e molto spesso i risultati raggiunti nella vita professionale dipendono dal network sociale organizzativo. L’innovazione, la creatività di un dipendente dipende dai legami sociali e dall’opportunità di scambio di chiacchierate informali con i colleghi, in quanto permette di contaminarsi in termini di idee. Le idee vengono confrontate con i colleghi, potendo quindi avere informazioni chiave su ciò che sta succedendo in azienda.
• Difficili da sostituire

Supporto dell'organizzazione

Pratiche organizzative che vanno a crescere inimitabilità e che aumentano il valore delle risorse umane, accrescendo il potenziale e la performance dei collaboratori. In questo modo il vantaggio competitivo diventa durevole nel tempo.

Implementazione delle strategie di HR

Per capire se una strategia di HR è di successo bisogna non solo implementarle ma anche capire come vengono percepite: se la pratica viene implementata senza dire nulla e facendo più in fretta possibile, essa può essere percepita come una perdita di tempo o, nel peggiore dei casi, il dipendente può pensare che aumentino enormemente i livelli di controllo. Bisogna quindi disegnare un sistema che abbia senso e che sia convincente, convincere e rendere sensibili i manager di linea, accertarsi che il messaggio percepito corrisponda effettivamente a quanto progettato.

Obiettivi dei direttori HR

Ciò che vogliono fare i direttori HR è aumentare lo sforzo discrezionale dei collaboratori, aumentare l’impegno nel lavoro che va oltre l’impegno contrattuale; il dipendente decide di farlo se si trova in un ambiente lavorativo soddisfacente in cui si sente valorizzato e motivato (benessere). In Italia il 60% dei lavoratori dichiara di lavorare senza sapere quali sono gli obiettivi del suo lavoro, e ciò è un errore gravissimo dei manager che riduce drasticamente la motivazione delle persone. Un’azienda che pensa a benessere e soddisfazione aumenta la legittimazione sociale e l’attrattività verso potenziali lavoratori, oltre al fatto di lavorare meglio.

Motivazione e aspettative

Motivazione: insieme dei fattori che fanno sì che una persona decida di lavorare per l’organizzazione nella direzione degli obiettivi posti (individuali ed organizzativi) con una prestazione di qualità, cioè cercando di dare il massimo per un periodo di tempo lungo.

Aspettativa: valenza attribuita alla ricompensa che possono ottenere tenendo certi comportamenti, il valore della ricompensa promessa. Tre passaggi: sono capace di raggiungere l’obiettivo, ritengo che effettivamente la ricompensa mi verrà data ed è una ricompensa che mi interessa. Il manager deve capire cosa può interessare, devono essere promesse cose che interessano.

Dimensioni del benessere

Fisica, psicologica e sociale. La psicologica si compone di stato di soddisfazione e della possibilità attraverso il lavoro di realizzarsi come persona. La sociale si riferisce al trovarsi sul posto di lavoro con buone relazioni con i colleghi ma soprattutto con il capo, bisogna sentirsi parte di una comunità che ci sostiene.

Indagine di clima

Serve per monitorare i livelli di benessere e soddisfazione, è uno strumento di monitoraggio. Ci sono iniziative: