Riassunto esame Fondamenti di organizzazione

Organizzazione e comportamento organizzativo

Organizzazione: è un’entità sociale, guidata da obiettivi condivisi che si vuole realizzare con efficacia (servizio/prodotto che sia in linea con l’aspirazione dell’azienda), con efficienza (trovare il miglior modo per utilizzare le risorse) e soddisfazione degli stakeholders, progettata come sistema di attività specializzate, formalizzate, raggruppate e coordinate, in contesto di interazione dinamica con l’ambiente di riferimento storico, sistema legale, nazione, mercato, tecnologia, mercato del lavoro; perché c’è un mismatch tra le competenze che cercano le aziende e le competenze presenti sul mercato del lavoro.

Comportamento organizzativo: il (OB) è un filone di studi che si occupa di capire, spiegare e migliorare le attitudini ed i comportamenti degli individui e dei gruppi nelle organizzazioni.

The 1/8 rule di Jeffrey Pfeffer

• Stato dell’OB nel mondo manageriale: a “one-eighth” situation.
• Più di metà dei manager nel mondo ha compreso l’importanza della soddisfazione dei propri collaboratori (1/2).
• Metà dei manager che ha compreso, implementa pratiche lavorative che favoriscano lo human side (1/2).
• Metà di chi le implementa, le abbandona velocemente (1/2).
• Solo un ottavo dei manager applica con successo metodi per spingere sulle human relations (1/2 x 1/2 x 1/2 = 1/8).

Obiettivi delle imprese moderne

Le imprese moderne esistono per vari obiettivi:

• Vincere la sfida della globalizzazione.
• Avere la capacità di gestire/favorire l’innovazione.
• Avere una solidità economica per gestire gli investimenti.
• Consentire una produzione e distribuzione di massa.
• Sopravvivere alle innovazioni tecnologiche.
• Soddisfare bisogni più sofisticati e personalizzati.

Le logiche costitutive dell’impresa moderna

Le logiche costitutive dell’impresa moderna (Chandler, 1964) per il raggiungimento degli obiettivi:

• Specializzazione del lavoro.
• Gerarchia.
• Separazione tra proprietà (capitale) e management (capacità manageriali).

Taylor e il focus sulla produzione

Taylor (1911) —> divisione del lavoro e specializzazione, attraverso l’applicazione del metodo scientifico al lavoro in fabbrica = imprese contemporanee focus sulla produzione.

L’impatto delle idee di Taylor è forte ed ha effetti sulle imprese contemporanee attraverso:

• Divisione massima del lavoro in senso orizzontale: scomposizione fino all’unità minima delle attività e loro codifica in procedure (standardizzazione).
• Specializzazione: si mette a punto la procedura e si attribuiscono le mansioni a chi ha le migliori competenze.
• Coordinamento secondo il principio di eccezione: si risale lungo la struttura gerarchica solo per risolvere problemi che si scostano dalla norma.
• Ricerca di economie di scala: ovvero riduzione massima del costo unitario di produzione del prodotto/servizio.

Critiche al taylorismo:

• Rigidità.
• Mancanza di innovazione macro.
• Problemi motivazionali (a parte il denaro).
• Assenza della dimensione sociale (alienazione).

Weber e il focus sulla direzione

Weber si focalizza sulla divisione verticale del lavoro (1915) —> focus sulla direzione. Teorizza “la burocrazia” come rappresentazione della catena di comando e delle regole aziendali.

Caratteristiche:

• Gerarchia degli uffici: esistenza di una relazione di autorità capo-subordinato (divisione verticale).
• Norme e regole stabili e uniformi.
• Impersonalità delle relazioni: lavoro diverso da amicizia (no privilegi).
• Formalizzazione delle mansioni di lavoro.

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Esempi di buona burocrazia:

• Il processo del prodotto X ha un chiaro responsabile a cui rivolgersi se qualcosa non va.
• I lavoratori conoscono bene cosa l’azienda chiede loro di fare, le mansioni sono precise (ci si occupa di vendere n pezzi su n territori ben delimitati).
• La procedura per gli acquisti di materie prime basata su un E-Marketplace efficiente che consente risparmi di risorse i codici a barre nella vendita al dettaglio sono collegati in automatico al CRM che fornisce i dati di vendita, le tendenze, le regolarità, aggregati in modo diverso a seconda delle funzioni di destinazione.

Critiche alla burocrazia:

• Avvitamenti burocratici (instruction creep), sono una condizione che si riscontra in diversi raggruppamenti umani allorché un eccesso di regolamentazione, derivante dalla crescita del numero di istruzioni nel corso del tempo, che le rende inservibili, ovvero incomprensibili, inconoscibili o male interpretabili.
• Trasposizione dei fini: il fine è far rispettare la regola e non l’utilità del risultato.
• Un uso della burocrazia non compatibile con l’ambiente può creare lentezza inefficacia decisionale.
• La spersonalizzazione impatta sulla motivazione: in un ambiente in cui vi sono troppe regole e non c’è un minimo di libertà personale/decisionale, si può perdere la motivazione.

Mayo e il focus sulle relazioni umane

Mayo (1927) —> si focalizza sulle condizioni di lavoro che possono aumentare la soddisfazione dell’individuo = aumentare produttività del lavoro. Focus sulle relazioni umane.

Si rende conto che le imprese sono sistemi sociali.

Esperimenti di Hawthorne —> aumento luminosità = aumento produttività. Poi viene ridotta la luminosità, ma la produttività rimane la stessa. Iniziano a fare delle interviste ai dipendenti e si accorgono che queste aumentavano la produttività. Tramite le interviste le persone all’interno dell’azienda si sentivano più coinvolte, sentivano di essere considerate parte importante dell’azienda. In altre parole, la presenza di osservatori migliorava l’execution.

Principi della scuola delle relazioni umane:

• Livelli elevati di produttività = livelli elevati di soddisfazione (l’osservazione del lavoratore mette in moto questo meccanismo).
• I comportamenti dei capi influenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione (stile di direzione: grado di attenzione, vicinanza psicologica, partecipazione e delega).
• Molti conflitti vengono risolti dalla comunicazione.

La separazione tra proprietà e management

La separazione tra proprietà e management (Barnard):

Fino a prima di Barnard (1938), imprenditrici e imprenditori erano soliti focalizzarsi su uno dei tre pensieri (tra Taylor, Weber e Mayo) tralasciando gli altri due aspetti. Barnard capisce che l’ideale fosse attuare un connubio tra i vari pensieri e attuarli quindi tutti e tre.

Nel 1969, Emery evolve ancora la teoria di Barnard sviluppando la teoria delle contingenze per cui l’organizzazione si adatta alle contingenze ambientali nell’attuazione dei vari pensieri precedentemente analizzati. I modelli organizzativi devono adattarsi al contesto all’interno del quale essi operano: contesti fortemente dinamici richiedono modelli organizzativi altamente flessibili; contesti organizzativi stabili richiedono modelli organizzativi più strutturati.

Modello burocratico: procedure, regole, norme, ruoli (distinzione orizzontale), gerarchia (distinzione verticale), specializzazione, divisione del lavoro. Va bene quando le condizioni di mercato sono stabili.

Modello sistematico/organico: collaborazione, obiettivo condiviso, principi e valori condivisi (cultura condivisa), comunicazione, responsabilità di tutti rispetto all’obiettivo.

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Cosa fa un manager nell’impresa contemporanea?

Ruoli decisionali:

• “Imprenditore”, individuando le opportunità di miglioramento.
• Gestore di problemi, responsabile delle azioni correttive per fronteggiarli.
• Allocatore di risorse, che assegna alle varie attività all'interno dell'azienda o unità organizzativa.

Ruoli interpersonali:

• Leader dell'azienda o unità organizzativa, guidando e motivando i subordinati.
• Collegamento, creando e mantenendo una rete di relazioni e comunicazione anche al di fuori della linea gerarchica.
• Negoziatore, negoziazioni con altre unità organizzative o soggetti esterni.

Ruoli informativi:

• Collettore di informazioni rilevanti, all'interno e all'esterno dell'azienda.
• Diffusore di informazioni, che trasferisce ai subordinati.

Capitolo 1: Persone e valori

Il modello del capitolo uno ha come variabile indipendente la prestazione individuale che è determinata da come si comporta una persona nell’azienda.

Questo modello dice che ci sono caratteristiche individuali che rendono possibili determinati tipi di reazioni a diverse situazioni aziendali. Dalle caratteristiche individuali dipendono le competenze che si hanno, la motivazione e la percezione del ruolo. In mezzo a questi aspetti esistono sempre dei fattori situazionali e tutto questo determina la prestazione individuale.

Prestazione individuale: insieme di risultati e comportamenti attesi rispetto al ruolo ricoperto nell’organizzazione. Composta da:

• Task performance: comportamenti e risultati riconducibili agli obiettivi specifici e propri della posizione ricoperta da un individuo e funzionali al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione.
• Organizational Citizenship Behavior (OCB): comportamenti attesi ma non richiesti esplicitamente e formalizzati (lealtà, dedizione, helping behavior, compliance agli stili/regole). La differenza tra task performance e OCB sta nell’individualità.
• Counterproductive Work Behavior (CWB): comportamenti volontari potenzialmente dannosi per l’organizzazione (sottrazione di beni e risorse, non rispetto delle norme per la sicurezza fisica, conflittualità, stili di leadership tossici: non rispettosi dell’integrità personale e professionale individuale).

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• Continuità: importante che la prestazione sia continua e costante. Io manager, voglio che ci sia retention, ovvero incentivare la permanenza delle persone più qualificate, influenzandone positivamente la motivazione e lo sviluppo. Questa è essenziale per consentire alla competenza di rafforzarsi ed all’organizzazione di trasformare il know-how individuale in quello organizzativo.

Assenteismo: cattiva prestazione dovuta alla scarsa continuità lavorativa.

Presenzialismo: esporre i membri del team a contagio senza un significativo vantaggio per l’azienda.

I giudici della prestazione sono tutti gli stakeholder.

Antecedenti della prestazione

Competenza: è una caratteristica intrinseca di un individuo “causalmente collegata ad una prestazione efficace in un ruolo misurata sulla base di un criterio prestabilito”. Si compone di:

• Attitudini —> insieme di caratteristiche innate dell’individuo.
• Abilità —> di natura cognitiva, fisica ed emotiva, che vengono apprese.

Si dividono poi in:

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• Competenze di soglia: caratteristica minima essenziale per ricoprire il ruolo (es. per fare il direttore marketing devo aver studiato x, lavorato un anno da y, etc…).
• Competenze distintive: caratteristica che differenzia la prestazione e la porta ad un livello superiore.

Il possesso delle competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. La percezione delle proprie competenze e il grado di fiducia nelle proprie capacità è fondamentale, per questo serve l’auto-efficacia; è il giudizio che le persone hanno sulla propria capacità di mettere in atto azioni per il raggiungimento di una buona performance.

Motivazione

La motivazione è data dall’insieme di forze che determinano la direzione, l'intensità e la persistenza di qualsivoglia comportamento consapevole e volontario.

La direzione definisce l'orientamento del comportamento individuale, l'intensità descrive l'entità e la qualità dell’impegno, la persistenza descrive la durata del tempo del comportamento.

Percezione del ruolo

Percezione del ruolo: è la comprensione, da parte dell’individuo che ricopre un determinato ruolo, delle aspettative di risultato e di comportamento a esso connesse.

Determinanti:

• Modello di business (scopi, obiettivi e strategia dell’azienda).
• Modello organizzativo (stili di leadership e manageriali etc.).

Il sapere cosa si deve fare, come e a quale livello influenza:

• La direzione e l’intensità dell’impegno.
• I comportamenti orientati allo svolgimento delle tasks.
• I comportamenti di relazione per il coordinamento e la collaborazione efficace con colleghi, capi, fornitori e clienti.
• La mancanza di chiarezza sulle aspettative è causa di riduzione della produttività, stress…

Fattori situazionali

Fattori situazionali:

L’insieme delle condizioni di contesto su cui l’individuo non ha controllo ma che possono agevolare o compromettere drasticamente l’efficacia del suo comportamento:

• Organizzazione dell’impresa.
• Sistema di incentivi.
• Fattori esterni all’impresa come la congiuntura economica.

Personalità

Personalità: insieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di un individuo; che contiene ed organizza gli affetti, le emozioni, i pensieri, i bisogni ed i comportamenti.

Ha implicazioni che riguardano diversi momenti della vita organizzativa e manageriale:

• Probabilità di reagire in un determinato modo in una situazione.
• Capacità di integrarsi.
• Capacità di svolgere alcuni tipi di lavori/gestire il proprio tempo meglio di altri.

Contesti deboli: personalità ha ruolo importante nell’influenzare il comportamento.

Contesti forti: norme, regole e procedure molto forti portano la personalità ad avere un ruolo meno evidente nell’influenzare il comportamento, che risulta essere più prevedibile ed indirizzato.

Una buona percentuale (30-50%) della nostra personalità che ha manifestazione nel comportamento è riconducibile a caratteristiche genetiche/ereditarie.

Il resto è riconducibile all’ambiente: apprendimento in una prospettiva di adattamento funzionale al contesto, attraverso processi di socializzazione. Lo sviluppo della personalità avviene attraverso il paradigma nature-nurture.

Nell’accezione moderna i tratti della personalità sono disposizioni relativamente stabili che per natura o esperienza rendono alcune reazioni più probabili di altre. Il Modello dei Big Five identifica 5 dimensioni astratte che sono in grado di rappresentare la maggior parte dei tratti di personalità e in particolare quelli che possono influenzare i comportamenti individuali e i risultati in ambito organizzativo.

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Modello dei Big Five

• Apertura all’esperienza (o cultura): misura l’ampiezza degli interessi della persona e la tendenza a ricercare novità e opportunità di confronto con persone diverse e situazioni mai affrontate prima. Aggettivi: anticonformista, acuto, moderno, informato, creativo.
• Coscienziosità (o scrupolosità): misura l’affidabilità, il senso di responsabilità, l’organizzazione, la persistenza, la puntualità e l’ordine. Aggettivi: affidabile, costante, scrupoloso, responsabile, efficiente. Relazione con comportamenti: predisposizione a darsi degli obiettivi sfidanti, ad essere orientati ai risultati ed a monitorarne la qualità. A lavorare bene in contesti organizzativi caratterizzati da livelli elevati di delega. Probabilità di tenere comportamenti di cittadinanza organizzativa.
• Estroversione: misura il livello di benessere e agio nelle situazioni di relazione. Aggettivo: energico, dominante, determinato, intraprendente.

Correla positivamente con: prevalenza di stati emotivi positivi, job satisfaction e dominanza e tendenza ad assumere ruoli di facilitazione dei processi e di condivisione di contenuto. Non vi è pero evidenza di correlazione con la predisposizione ad assumere ruoli di leadership.

• Amicalità (cooperatività/cordialità): misura la predisposizione verso gli altri e viene definita come collaborazione, cordialità e calore umano, fiducia nel prossimo. Aggettivo: cordiale, generoso, leale, sincero, altruista. Chi ha un punteggio basso ha un atteggiamento distaccato, di scarsa empatia e talvolta antagonismo nelle relazioni.
• Stabilità emotiva (o basso nevroticismo): misura il grado di reattività in situazioni percepite come stressanti e qualifica la persona come calma, sicura di sé, convinta e stabile emotivamente (se i punteggi sono bassi). Aggettivi: equilibrato, calmo, sereno, paziente, rilassato.

Correla positivamente con: predisposizione all’approfondimento, allo studio ed alla preparazione nello svolgimento di progetti percepiti come importanti.

Correla negativamente con: job satisfaction.

Amicalità, coscienziosità, nevroticissimo (basso) = impatto sulla dimensione della relazione ed in particolare predisposizione al “getting along” (stabilire buone relazioni).

Apertura all’esperienza, estroversione, coscienziosità e nevroticismo (alto) = impatto sulla dimensione del task ed in particolare del “getting ahead” (fare carriera).

Myers-Briggs e modelli narrow

Esistono poi modelli con un approccio broad, ovvero utile ad avere una misurazione massima della personalità: Myers-Briggs.

Il modello usa 4 dicotomie per misurare la personalità:

• Estroversione - introversione (come l’individuo raccoglie energia).
• Sensazione - intuizione (come l’individuo raccoglie informazioni).
• Pensiero - sentimento (come l’individuo decide).
• Giudizio - percezione (come l’individuo si approccia al mondo esterno).

In questo caso si utilizza un scala diversa per misurare i tratti, una scelta tra estremi invece che la scala di Likert.

Esistono poi modelli narrow, che misurano uno specifico tratto (es. Core Self-Evaluation):

È un tratto stabile della personalità sulla valutazione di un individuo di se stesso.

Es. Dobbiamo assumere il direttore di una centrale nucleare, abbiamo bisogno di comprendere alcuni specifici tratti di personalità che sono neces