Riassunti Strategia e Politica aziendale

La strategia

La strategia rappresenta l'orientamento strategico di lungo periodo di un'organizzazione. Lungo periodo: generalmente le strategie si sviluppano nell'arco di diversi anni. Orientamento strategico: una sorta di percorso o di traiettoria di lungo periodo. Organizzazione: complesse relazioni sia all'interno che all'esterno dei confini organizzativi che sono in relazione con una estesa rete di stakeholder. La politica aziendale trova un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori di riferimento, dentro il quadro tracciato dalla strategia.

Le concezioni di strategia secondo Mintzberg: le 5 P

• Piano (plan): predisposizione di una serie di attività, delineata in anticipo, tramite documenti formali.
• Modello (pattern): schema da seguire.
• Posizione (position): collocazione dell'azienda nel territorio.
• Prospettiva (perspective): orientamento strategico di fondo.
• Manovra (ploy): stratagemma per vincere o influenzare la concorrenza.

Il modello dei 3 orizzonti suggerisce che qualsiasi impresa dovrebbe essere concepita come un sistema costituito da 3 tipi di attività, ciascuna caratterizzata da un profitto potenziale annuo. Orizzonte 1: core business; Orizzonte 2: business emergenti; Orizzonte 3: nuove opzioni. Bisogna sfruttare al massimo le attività dell'orizzonte 1, attenzionando gli altri due orizzonti.

Il compito principale della strategia è quello di definire ed esprimere gli scopi di un'organizzazione in modo chiaro ed efficace. La mission si pone di individuare e comunicare gli scopi prioritari che l'impresa intende perseguire, ovvero il fine che dà senso all'organizzazione (qual è il business dell'impresa?); la vision si riferisce a ciò che l'impresa si propone di diventare in futuro (quali traguardi voglio raggiungere?); i valori aziendali esprimono i principi guida che ispirano e orientano la strategia aziendale in modo duraturo, stabilendo il modo nel quale un'impresa dovrebbe operare; gli obiettivi rappresentano l'identificazione di specifici traguardi da raggiungere in termini economici-finanziari (obiettivi di mercato, quota di mercato, vantaggio competitivo).

La formulazione della strategia

La formulazione della strategia comprende 3 elementi:

• Scopi fondamentali: trovano espressione nella mission, vision e obiettivi strategici.
• Ambito di attività: spazio competitivo di un'impresa, territorio di riferimento, mercati geografici.
• Vantaggio competitivo: modo in cui l'impresa si propone di raggiungere gli obiettivi programmati.

I 3 elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico, una frase breve (max 35 parole) deve essere capace di concentrare l'attenzione sugli aspetti essenziali rendendo più semplice il suo ricordo.

Livelli della strategia

• Strategia a livello corporate: definire il perimetro complessivo delle attività di un'impresa e di come accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono con decisioni che riguardano la varietà dei prodotti e dei servizi offerti; si rifà alle strategie di diversificazione, di internazionalizzazione e di portafoglio.
• Strategia a livello di business: modo nel quale singole business unit di un'impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento, ovvero, come creare e mantenere il vantaggio competitivo, tramite i processi di innovazione, la scala di produzione e le manovre competitive.
• Strategie di natura funzionale: modo in cui le parti che compongono un'impresa contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone.
• Strategie operative: riguardano i singoli aspetti delle business unit: responsabili di marca, responsabili degli impianti di produzione e di distribuzione.

Framework di exploring strategy

Il framework di exploring strategy richiede una profonda comprensione del posizionamento strategico e delle scelte strategiche di un'impresa, e la conseguente gestione delle azioni strategiche. A nessuno di questi tre elementi è assegnata una posizione di priorità sull'altro; inoltre, offre un quadro interpretativo per analizzare il posizionamento di un'impresa, valutare le alternative disponibili e tradurre le scelte nelle azioni conseguenti.

Posizionamento strategico: considera l'impatto che lo spazio competitivo (Pestel, previsionale e scenario), le potenzialità aziendali (5 forze di Porter, analisi dei mercati, raggruppamenti strategici), il valore (VRIO, catena del valore, sistema del valore e sistema delle attività) e le attese degli stakeholder possono avere sulla strategia aziendale.

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche considerano le opzioni disponibili per l'impresa in termini di direttrici strategiche e di percorsi di sviluppo, ovvero, modi nel quale l'impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business, quali attività considerare nel portafoglio aziendale e quale percorso di sviluppo adottare al fine di perseguire la crescita aziendale.

Gestione delle strategie

La gestione delle strategie riguarda il modo attraverso il quale sono costruite le strategie e le scelte relative alla loro realizzazione, ovvero possedere una coerente struttura organizzativa, adeguati sistemi per assicurare il controllo dell'attuazione della strategia e un governo dei processi strategici di cambiamento. Si ha l'implementazione delle strategie di portafoglio in riferimento alla matrice BCG, GE Mckinsey, SAFe.

Processi di sviluppo della strategia

Esistono 2 approcci per lo sviluppo della strategia:

1. Analitico-razionale: le strategie sono la tipica espressione dell'attività direzionale del top management e rappresentano il risultato di processi di natura analitica e razionale, di processi decisionali liberati.
2. Emergente: le strategie tendono a emergere progressivamente in relazione a situazioni contingenti o addirittura a comportamenti accidentali; anche il piano che fosse guidato nel modo migliore dovrebbe essere abbandonato se nel frattempo emergessero nuove opportunità o l'impresa deve fare i conti con una diversa risposta dei mercati.

I due approcci non si escludono reciprocamente e in genere il management di un'impresa decide di perseguire inizialmente un approccio analitico-razionale.

Cap 2: Il macroambiente

Il macroambiente è costituito dall'ampio insieme di fattori ambientali che, in modo più o meno intenso, esercitano un impatto su numerosi mercati, settori e organizzazioni. L'obiettivo è quello di minimizzare le minacce e cogliere le opportunità. L'analisi PESTEL considera 6 gruppi di fattori ambientali e inoltre evidenzia il fatto che l'ambiente comprende sia i fattori di mercato (fornitori, clienti, concorrenti) sia i fattori non di mercato (sociali, politici, economici, ecc.).

Fattori PESTEL

• Politici: evoluzione del contesto politico e bisogna considerare il ruolo dello stato che può ricoprire il ruolo di cliente, fornitore, regolatore dei mercati; le pressioni delle organizzazioni della società civile ovvero organizzazioni che si propongono di dare rappresentazione agli interessi della cittadinanza.
• Economici: evoluzione del contesto economico, considerando i tassi di cambio, di crescita, di interesse, aspettative di crescita del PIL. Le stime e le previsioni economiche possono aiutare i manager a comprendere l'evoluzione del contesto economico anche se sono soggette ad errori e shock inattesi. Alcuni settori produttivi sono particolarmente sensibili all'andamento dei cicli economici, ad esempio i settori con alti costi fissi congiunturali.
• Sociali: comportamento d'acquisto dei consumatori, si analizzano le caratteristiche specifiche della domanda in relazione a demografia, disuguaglianza economica, geografia e cultura. Si parla di piccoli mondi quando la maggior parte degli elementi di un network è connessa attraverso una fitta rete di relazioni (classe dirigente condivide lo stesso background), i broker sono quegli elementi che connettono fra loro diversi network. Gli hub sono organizzazioni che hanno la responsabilità di connettere tra loro i diversi elementi della rete.
• Tecnologici: ad esempio la robotica, internet, le nanotecnologie o i nuovi materiali che possono offrire opportunità per alcune imprese e rappresentare delle sfide per altre. I principali indicatori utilizzati per rilevare processi innovativi sono 5: budget per attività di R&S, attività brevettuali, analisi delle citazioni, comunicazioni relative a nuovi prodotti, copertura mediatica. È importante riconoscere subito le innovazioni dirompenti che determinano il vantaggio competitivo.
• Ecologici: attenzione all'ambiente, alla sostenibilità, orientati ad essere green, ridurre lo spreco, inquinare meno e fare attenzione ai cambiamenti climatici. Questi elementi possono diventare anche fonte di opportunità e ci sono 3 sfide che le organizzazioni devono considerare: riduzione dell'inquinamento, gestione del prodotto e sviluppo sostenibile.
• Giuridici: si rifà al quadro di regolamentazione inerente all'ambiente, ai diritti sul lavoro, diritti dei consumatori, norme sulla proprietà, ecc. Esempio Uber.

I fattori chiave del cambiamento sono quei fattori del macroambiente che, con maggiore probabilità, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi, condizionando in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia. La Pestel Impact map analizza l'entità dell'impatto esercitato dai fattori dell'analisi Pestel sul macroambiente.

Analisi previsionale

L'analisi previsionale riguarda l'evoluzione di determinate variabili qualitative e quantitative nel medio/lungo termine. Prende in considerazione 3 approcci basati sui diversi gradi di incertezza:

1. Previsione di un singolo evento futuro: avere una sufficiente confidenza circa i possibili sviluppi delle circostanze future, limitandosi perciò a prevedere un singolo evento; le previsioni risultano spesso molto suggestive per le imprese perché possono essere facilmente tradotte in numeri.
2. Intervallo di previsione: le imprese hanno minore fiducia nelle capacità di prevedere l'evoluzione delle circostanze future e preferiscono quindi stimare un intervallo di possibili risultati “grafici a ventaglio”.
3. Previsione di futuri alternativi: incertezza ancora maggiore, concentrando l'attenzione su una serie di possibili situazioni future fra loro alternative, le alternative possono verificarsi o meno, dando origine a risultati radicalmente differenti.

I manager devono verificare se le previsioni sono coerenti con le principali linee di tendenza:

• Mega-trend: cioè le macro tendenze e l'impatto che si misura nel corso degli anni, un mega-trend determina spesso la direzione del cambiamento di numerosi altri fattori;
• Punti di flesso: momenti in cui i trend cambiano direzione, invertono la loro direzione;
• Segnali deboli: possono offrire anticipatamente, indicazioni sulle tendenze future.

Analisi di scenario

L'analisi di scenario offre un quadro di alternative possibili sulle direzioni del cambiamento del macroambiente nel prossimo futuro. Rappresentano possibili configurazioni alternative del contesto. L'analisi di scenario viene utilizzata in condizioni di elevata incertezza ma il vero obiettivo è l'apprendimento. Si ricorre all'analisi di scenario per comprendere le reciproche interconnessioni tra i fattori ambientali e aiutare il management a tenere la mente aperta alle diverse alternative future. L'attribuzione di un diverso grado di probabilità agli scenari indurrebbe a concentrare l'attenzione sullo scenario più probabile, trascurando la considerazione degli altri; infatti, non bisogna limitarsi a ipotizzare soltanto 3 scenari.

1. Definire l'ampiezza del raggio d'azione: qual è l'ambito di riferimento e il relativo orizzonte temporale (prima 10 anni ora 2);
2. Identificare i fattori chiave del cambiamento: quali fattori tenere in considerazione tramite l'analisi PESTEL e l'Impact map;
3. Sviluppare “storie” diverse per ciascuno scenario: ottenere un racconto plausibile e coerente;
4. Identificare i possibili impatti.
5. Sorvegliare gli sviluppi.

Cap 3: Il settore

Il settore è l'insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con caratteristiche simili. Il mercato è l'insieme dei clienti di specifici prodotti o servizi che presentano caratteristiche simili. I principali strumenti per effettuare l'analisi di settore sono: 5 forze di Porter, analisi della rete del valore, analisi della concorrenza e dei mercati, analisi delle dinamiche evolutive del settore.

Il modello delle forze competitive

L'attrattività è la facilità con cui le imprese appartenenti al settore possono immaginare di realizzare profitti. Il modello delle 5 forze competitive di Porter serve a valutare il grado di attrattività in funzione dei 5 fattori; l'attrattività di un settore è minore tanto più la pressione esercitata dalle cinque forze competitive è elevata.

Concorrenti sono quelle imprese che si rivolgono allo stesso gruppo di clienti con prodotti e servizi simili e vi sono 5 fattori che tendono a determinare il grado di rivalità della concorrenza:

• Numerosità dei concorrenti e dimensioni aziendali.
• Tasso di crescita del settore: bassi tassi di crescita portano ad una guerra sui prezzi.
• Costi fissi elevati: per spalmare i costi producono tanto e poi si ha una guerra sui prezzi.
• Barriere all'uscita elevate.
• Bassa differenziazione dei prodotti: i clienti passano facilmente da un prodotto all'altro e alle imprese non resta che competere sui prezzi.

Potenziali nuovi entranti in quei settori che mostrano un alto grado di attrattività ed elevate barriere all'entrata, ossia, ostacoli che devono essere superati dai nuovi entranti per iniziare a competere in un settore. Le 5 principali barriere all'entrata sono:

• Economie di scala e di esperienza.
• Accesso ai consumatori o ai canali di distribuzione: oggi superato grazie al ricorso all'e-commerce.
• Azioni di ritorsione da parte delle imprese già presenti nel settore (es: manovre di marketing).
• Interventi legislativi: tutela della proprietà, regolamentazione dei mercati, ecc.
• Caratteri delle condizioni di vantaggio degli incumbent ossia il vantaggio competitivo delle imprese già presenti nel settore.

Prodotti sostitutivi soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti, pur essendo realizzati attraverso un diverso processo di produzione. Spesso i manager concentrano la loro attenzione sui concorrenti diretti presenti nel settore, non considerando le minacce che possono derivare dai prodotti sostitutivi. Maggiore è la minaccia dei prodotti sostitutivi, minore è il grado di attrattività. Quando si considerano i prodotti sostitutivi è necessario tenere presenti 2 aspetti:

• Rapporto tra prezzo e prestazioni offerte: anche se il prezzo è maggiore può offrire prestazioni migliori.
• L'impatto delle imprese che operano in altri settori.

Clienti sono gli acquirenti diretti dei prodotti dell'impresa, ma non rappresentano necessariamente il consumatore finale. Se i clienti hanno un forte potere contrattuale, possono ottenere prezzi più bassi, riducendo i margini di profitto dell'impresa. I clienti strategici sono invece quei buyer verso i quali deve essere orientata l'offerta (es: per una società farmaceutica è l'ospedale e non il paziente). Il potere contrattuale dei clienti per essere elevato deve verificarsi almeno una di queste condizioni:

• Concentrazione dei clienti elevata.
• Switching cost limitati: sostituire un fornitore senza incorrere in costi aggiuntivi.
• Minacce di concorrenza da parte dei clienti: integrazione verticale a monte.
• Redditività dei clienti marginale e impatto sulla qualità dell'offerta non significativo.

Fornitori offrono all'impresa ciò di cui hanno bisogno per la produzione di beni e servizi. Se il potere contrattuale dei fornitori è elevato, essi sono in grado di catturare i profitti potenziali dell'impresa cliente, attraverso un aumento dei prezzi. I fattori che accrescono il potere contrattuale dei fornitori sono opposti a quelli dei clienti:

• Concentrazione dei fornitori elevata.
• Switching cost elevati.
• Minacce di concorrenza da parte dei fornitori: integrazione verticale a valle.
• Differenziazione dei prodotti.

Le cinque forze competitive, nel loro insieme, determinano la struttura di un settore, che tende a mantenere una certa stabilità nel corso del tempo.

Implicazioni delle 5 forze

L'analisi delle 5 forze consiste quindi nel valutare l'attrattività del settore e la possibilità di gestire le strategie in modo da conseguire un vantaggio competitivo difendibile, promuovendo la sopravvivenza nel lungo periodo dell'impresa. Le implicazioni sono:

• In quali settori entrare? Perché un settore sia attrattivo, la pressione delle forze competitive deve essere debole.
• In che modo l'impresa può influenzare o gestire le pressioni esercitate dalle 5 forze? Un'impresa potrebbe incrementare le spese in pubblicità per rafforzare la fedeltà dei consumatori.
• Come vengono influenzati i concorrenti dalla struttura del settore e dalle dinamiche evolutive? Un aumento delle barriere all'entrata provocato dai maggiori investimenti in R&S comporta che le imprese di minori dimensioni potrebbero non essere in grado di tenere il passo, rischiando di fallire.