Riassunto esame Psicologia, prof. Cortese, libro consigliato Psicologia delle organizzazioni, Argentero

Capitolo 1 - Psicologia delle organizzazioni: sviluppo della disciplina

L’origine complessa della disciplina

Anche se viviamo all’interno di organizzazioni, non ne siamo coscienti e non ce ne accorgiamo se non quando avvertiamo una mancanza da parte loro, ovvero quando qualcosa non va come dovrebbe. La Psicologia si occupa dello studio delle organizzazioni insieme ad altre discipline, cioè la Sociologia, l’Economia, le scienze giuridiche e quelle politecniche: ciò nonostante, si trova spesso in difficoltà nel limitarsi a fornire una descrizione oggettiva del fenomeno che prescinda il piano relazionale, motivo per cui limita il proprio intervento alla formulazione di modelli teorici che non di rado appaiono più generici di quelli già formulati dagli studiosi degli altri settori disciplinari; è anche vero, però, che il suo contributo risulta innovativo se si considera che prende in considerazione l’arco di tensione tra l’organizzazione in toto ed il comportamento del singolo.

Il termine “organizzazione” è abbastanza ambiguo ed usato con significati anche diversi, di solito facendo riferimento ad attività processuali od ai contesti in cui queste sono messe in atto. Per quanto riguarda, invece, la Psicologia dell’organizzazione, si occupa, da sempre, di due ambiti:

• Studio del lavoro individuale e di gruppo;
• Studio del lavoro all’interno delle fabbriche moderne (Psicologia industriale).

All’inizio del ‘900, la Psicologia ha cominciato ad interessarsi alla misurazione di alcune caratteristiche personali, ad esempio l’intelligenza, che sono poi state analizzate in riferimento, pure, al contesto lavorativo. Il primo caso di questo genere è rappresentato dall’elaborazione di un test finalizzato a misurare le capacità intellettive, messo a punto da Binet e con l’obiettivo di valutare gli studenti e dividerli in classi tra loro equilibrate, così da poter migliorare l’insegnamento. In seguito, qualcosa di analogo è avvenuto nell’esercito, con la formulazione dei test Army Alpha ed Army Beta e poi, ancora, nelle grandi industrie. In quest’ottica, le persone erano equiparate a delle variabili inserite in un sistema complesso, sulle cui possibilità di successo avevano un certo impatto.

Col tempo, si è passati da questa visione fortemente ingegnerizzata e meccanica, di cui Taylor è stato un grande esponente, ad una diversa, in cui hanno più importanza fattori quali la motivazione e la realizzazione personale degli individui, i quali da variabili diventano protagonisti delle organizzazioni.

Lo scenario contemporaneo

Il mondo delle organizzazioni occidentali ha subito cambiamenti rilevanti negli ultimi 20 anni, a causa di fenomeni come l’apertura dei mercati, l’internazionalizzazione degli scambi, la globalizzazione ed il propagarsi di un senso di precarietà tra le persone. In particolare, si rende necessaria l’integrazione tra conoscenze economico-finanziarie ed altre inerenti la Psicologia dell’organizzazione per analizzare alcune questioni di rilevanza, ovvero le conseguenze dei fatti di cui sopra.

L’apertura dei mercati, per esempio, ha favorito un aumento dei contatti con Paesi molto diversi dal nostro, come quelli dell’ex Unione Sovietica, la Cina, l’India e tutto il Medio Oriente: ciò ha fatto emergere un’incapacità occidentale di comprendere alcuni elementi comportamentali e culturali tipicamente orientali, primo fra tutti il forte ricorso alle tecnologie relazionali, ancora poco utilizzate nella “vecchia Europa” e soprattutto in Italia, ove si predilige il vis à vis.

Il senso di precarietà, invece, coinvolge non solo i singoli individui ma anche le organizzazioni, con riferimento in particolare a tre tipi di minaccia:

• L’instabilità della domanda;
• Le parallele generalizzazione e segmentazione del mercato;
• La necessità di competere in modo vantaggioso con i rivali, per soddisfare la domanda.

Questi tre elementi possono essere considerati sia come pericolosi che come incentivanti e da queste due percezioni derivano, rispettivamente, comportamenti di difesa e propositivi. A poter garantire il successo di un’organizzazione, in ogni caso, è il fattore umano, ragion per cui diventa importante accedere al capitale sociale, inteso come relazioni utili per il raggiungimento degli scopi preposti.

L’instabilità della domanda, detta “volatilità”, ha a che fare con un intreccio di desideri, bisogni e comportamenti dei consumatori occidentali, che variano assai rapidamente: è importante che un’organizzazione sappia adattarsi efficacemente a questi mutamenti per evitare il declino e fornire beni e servizi che siano conformi a standard qualitativi che si fanno sempre più elevati, il che richiede, anche, un notevole investimento sulle tecnologie di produzione.

Tornando all’apertura dei mercati ed ai suoi influssi sulla domanda, si può dire che aumentare il potenziale di commercio fino ad estenderlo a tutto il mondo abbia sicuramente favorito una standardizzazione della richiesta: se questo ha il vantaggio di permettere un abbattimento dei confini, presenta anche un lato negativo legato al fatto che finisce per mettere in crisi le particolarità locali. Un’altra questione importante riguarda, poi, il costo della manodopera, che è significativamente più basso nei PVS rispetto a come sia in quelli industrializzati e non più, come una volta, solo nei settori più basilari: si assiste, infatti, ad un progresso anche tecnologico.

Un tema recente è, infine, quello dello sviluppo sostenibile, anch’esso interpretabile come una minaccia od un’opportunità, laddove il lato minaccioso riguarda soprattutto il settore secondario, dal momento che si progetta di bandire tutte le produzioni non ecologiche.

Capitolo 2 – Conoscere e organizzare

Chiarimenti preliminari

Un “corso di decisioni e di azioni” è dato da un insieme di persone che collaborano per il raggiungimento di un fine comune avvalendosi di strumenti e risorse, mentre il termine “processo” fa più riferimento a caratteristiche di regolarità, ripetitività ed intenzionalità: “organizzazione” è, dunque, un grande processo che si compone di più processi parziali. “Corso di decisioni e di azioni” e “processo” fanno anche riferimento a due diversi livelli di analisi, rispettivamente dell’osservatore ingenuo e dell’osservatore esperto: tali livelli si differenziano per il grado di consapevolezza raggiunto e l’interpretazione è in prima persona nel caso del processo, quando cioè si considera anche l’intenzionalità dei singoli individui coinvolti.

Relativamente a questo ultimo punto, si deve tenere conto del fatto che gli attori sociali non siano isolati e che, quindi, possa esistere anche un’intenzionalità collettiva. Essi sono, infine, sottoposti ad un “assunto di razionalità”, nel senso che si suppone ci siano delle “ragioni coerenti” in grado di giustificare i loro comportamenti: le ragioni coerenti possono essere sia preventive, ovvero consistere in progetti, sia successive, giustificazioni, rispetto all’azione; la razionalità, in ogni caso, non assicura che ci sia intelligenza.

Il problema

1. Quali sono le operazioni mentali sottese all’agire organizzativo?
2. Il processo può vincolare il comportamento degli attori? Se sì, come?
3. Quali sono le conseguenze pratiche delle risposte delle domande di cui sopra?

Razionalità limitata e struttura

Se il processo è un corso di azioni ordinate, si può dire che la “struttura” sia una delle nozioni in grado di descriverlo, dal momento che consiste in tutte quelle componenti del modello di comportamento che restano abbastanza stabili nel tempo e mutano solo gradualmente; il modello di comportamento organizzativo si basa, pertanto, tanto su continuità e cambiamento quanto su permanenza ed innovazione. La struttura esiste a causa dei limiti imposti dalla razionalità limitata, che fanno sì che ci siano una serie di aspetti considerati come dati e che non vengono valutati razionalmente e da un punto di vista strategico.

In particolare, a partire dal concetto di razionalità limitata è possibile elencare tre componenti del modello di comportamento organizzativo che assicurano una certa permanenza:

1. Routine è data dall’insieme dei problemi che sono già stati risolti e permette di analizzare strategicamente le situazioni in modo più semplice e rapido;
2. Gerarchia è funzionale al controllo ma anche alla segmentazione del processo, con il passaggio da un solo obiettivo generale a più obiettivi operativi e la formulazione di una strategia, catena mezzi-fini;
3. Scomposizione dei compiti: un compito diviso in più attività semplici, di ognuna delle quali si occupa un certo gruppo di persone, diventa più facilmente automatizzato.

La regolarità e la permanenza tipiche del processo fanno sì che gli attori sociali possano orientarsi agevolmente nel corso di azioni ma, contemporaneamente, pongono degli obblighi. In ogni caso, gli attori non sono normalmente coscienti di tutti gli assunti di regolarità e permanenza dell’organizzazione, oltre al fatto che questi ultimi non sono presenti in ogni ambito e che la loro declinazione dipende, anche, dal punto di vista dell’organizzazione stessa.

Contesti e tempo

La struttura è espressione della permanenza e non viceversa: di conseguenza, è sbagliato pensare che gli attori possano accorgersi della ripetitività per mezzo della struttura. Le persone, inoltre, non esperiscono realmente il fluire degli eventi attorno a loro, dal momento che si assiste, in vero, ad una segmentazione dell’esperienza vissuta per mezzo di un’operazione cognitiva, che sfocia poi in un processo di categorizzazione, con l’associazione di eventi tra loro simili che vanno a costituire un “contesto”.

La nozione di contesto è fondamentale per qualsiasi teoria che voglia descrivere un cambiamento di tipo comportamentale nel tempo, poiché tale cambiamento da t0 a t1 è possibile solo se i due momenti temporali corrispondono a situazioni tra loro simili, in cui davvero possa essere notata una discrepanza comportamentale, un’anomalia. Il contesto fa riferimento, sempre, a delle circostanze materiali, costituite da ambienti fisici e da persone che si servono di strumenti reali; esso è, però, anche il risultato di un’interpretazione individuale, motivo per cui persone diverse possono segmentare una stessa esperienza in modi differenti, con la conseguente differenza di contesti.

In situazioni complesse si fa quindi uso di “segna-contesto”, ovvero di informazioni che consentono di classificare i contesti: nella vita organizzativa, essi sono rappresentati dall’etichettamento degli incontri, ad esempio riunione, degli spazi, ad esempio sala riunioni, e di alcune sequenze di interazione, ad esempio cerimonie.

Emozioni e collusione

Scomporre il corso d’azione in contesti permette di ordinarli e di estrapolare delle relazioni d’ordine. Il concetto è simile a quello di “script” della Psicologia cognitiva, che fa riferimento a dei copioni che vengono seguiti in situazioni specifiche, che stimolano sempre gli stessi schemi di comportamento: tanto i contesti quanto gli script, infatti, hanno una funzione di guida comportamentale.

Quando si parla di interazione umana, però, non si può prescindere dal versante emotivo, poiché essa è fortemente influenzata dalla simbolizzazione affettiva, che fa sì che ci siano dicotomie come buono-cattivo o gradevole-sgradevole da associare alle diverse situazioni. L’attenzione è ciò che permette la creazione del legame tra cognizione ed affetto: questo ultimo, infatti, esercita il proprio influsso sull’attività cognitiva proprio per mezzo dell’attenzione, che viene spostata su oggetti ed obiettivi sulla base dei quali modulare il comportamento.

Secondo l’assunto di razionalità procedurale, anche se ci sono delle buone intenzioni sotto un certo comportamento, non è possibile fare delle previsioni sui suoi esiti, a causa dei limiti della razionalità o, forse, di processi di pensiero e simbolizzazione non consapevoli o dipendenti da istanze profonde. Queste istanze derivano dalle proto-relazioni degli attori sociali e delle emozioni ad esse associate, che fanno sì che le interazioni umane vengano vissute come all’interno di schemi relazionali di origine primitiva e spesso condivisi, come dimostrato dal fatto che le persone assumono, non di rado, comportamenti complementari.

“La collusione” è proprio il nesso emozionale su cui si costruiscono le relazioni sociali e colludere vuol dire condividere le medesime simbolizzazioni affettive, all’interno di un contesto comune. La collusione ha un aspetto pragmatico, dal momento che si traduce in un comportamento nel momento in cui non diventa consapevole. Nel modello di comportamento, quindi, c’è anche una componente affettiva e la simbolizzazione affettiva ha un valore di ordinamento del corso di azioni.

Fatti istituzionali

Le azioni si dividono in semplici e complesse, ove queste ultime permettono il raggiungimento dell’obiettivo solo previa la messa in atto di più operazioni e possono essere di due tipi, a seconda della forma strutturale:

• Relazione causale del mediante-qualcosa: vi è una componente strumentale dell’azione, ad esempio accendere la luce premendo l’interruttore;
• Relazione costitutiva del tramite un’altra-cosa: l’azione non è strumentale, ma corrisponde all’intenzione, ad esempio alzare la mano per votare, ove il fatto di alzarla costituisce il votare.

Un corso di azione è dato dall’intreccio di relazioni causali e costitutive.

Si possono poi distinguere le intenzioni individuali da quelle collettive e queste ultime sono quelle che permettono la creazione dei fatti istituzionali, cioè di quei fatti che assumono un certo significato in ragione di quello che sembrano e non di quello che sono, laddove questo significato è condiviso, ad esempio il denaro, il cui valore è un artefatto. La funzione di status corrisponde proprio a quella che viene attribuita ad un oggetto sulla base di un riconoscimento collettivo ed una combinazione tra questa e la realtà istituzionale diventa, per gli esseri umani, una motivazione all’agire diversa dal desiderio.

I fatti istituzionali sono diversi dai contesti: mentre i primi sono più simili ai segna-contesto perché affini a delle categorie, nel senso che sono dati da una serie di caratteristiche, i secondi corrispondono a dei frame cognitivi, ovvero permettono la segmentazione dell’esperienza facendo riferimento al qui ed ora; la differenza sta, dunque, nel tipo di evento che viene descritto, che può essere generico e possibile o particolare e contingente. I costrutti di fatto istituzionale e di contesto sono tra loro indipendenti ed in particolare:

• Fatto istituzionale: accordo sulla base del quale i comportamenti assumono un certo significato simbolico e che fa sì che si creino delle aspettative e degli obblighi inerenti le condotte future. L’istituzione non è il prodotto di un’intenzionalità solipsistica, bensì collettiva, laddove questa risulta in grado di creare dei simboli;
• Contesto: effetto di un’operazione cognitiva di segmentazione dell’esperienza che viene poi condiviso e sintonizzato in un ambito di intersoggettività, in ragione della sua funzione di regolazione del comportamento.

I fatti istituzionali, a livello organizzativo, creano un’intelaiatura entro cui si muovono gli attori ed in questo senso ne influenzano il comportamento: le persone, infatti, non agiscono solo sulla base dei loro obiettivi e del tipo di problema a cui devono far fronte, ma si collocano anche all’interno di un insieme di pratiche preesistenti. L’intelaiatura istituzionale è l’insieme dei fatti istituzionali che influiscono su un determinato processo.

Per concludere, mentre la razionalità limitata, i contesti, la collusione ed i fatti istituzionali sono elementi tipici della mente umana in generale, la specificità dell’intelaiatura istituzionale è più tipica dell’agire organizzativo.

In pratica

Le organizzazioni si distinguono tra loro e dalle altre forme di aggregazione sociale grazie ad una serie di norme, valori e simbolizzazioni, intelaiatura istituzionale, che conferisce una sorta di identità in terza persona. L’intelaiatura istituzionale è espressione della ripetitività del processo, che è, a sua volta, la forma del corso di azione. Le ricadute pratiche degli studi sui fatti istituzionali sono essenzialmente due:

• Effetti dell’accumulazione dei fatti istituzionali in un rapporto di fiducia: di solito, chi dà fiducia ha bisogno della persona che la riceve, mentre in ambito organizzativo, ove la fiducia è vista come una risorsa, avviene esattamente il contrario. L’azienda riceve dal cliente fiducia e ne ha bisogno, dal momento che, a questo punto, la merce non è più soltanto il prodotto o servizio, ma anche l’insieme delle preferenze del cliente stesso, che viene in questo senso monetizzato. La relazione di fiducia cliente-organizzazione permette di innescare un circolo virtuoso, in cui domanda ed offerta si alimentano vicendevolmente. Quello della fiducia è solo un esempio, ma qualcosa di analogo accade anche per tutti gli altri elementi dell’intelaiatura istituzionale. L’accumulazione dei fatti istituzionali, quindi, non fa che aumentare l’asimmetria di per sé già presente in ambito organizzativo, dal momento che rip