Principi di marketing management

L’azione d’impresa e il marketing

L’azione d’impresa deve essere portata avanti avendo al centro di tutto il cliente finale.

Marketing = processi di analisi e di sviluppo di valore per i clienti.

Per avere un mercato, è necessario un approccio che parte dal cliente. Bisogna partire dal coinvolgimento del cliente nel processo di creazione di valore e, capite le aspettative, realizzare un’offerta che incontra il valore atteso da quel cliente.

Con il marketing management si creano relazioni forti e durature con i clienti —> deve portare a clienti fedeli, perché soddisfatti. In questo modo i clienti portano valore all’impresa, e quindi valore a tutti gli altri stakeholders.

L’ambiente di riferimento è dato da una varietà di contesti, tra cui il luogo. Questi contesti condizionano le decisioni dell’impresa.

2 tipi di decisioni: corporate che interessano impresa nel complesso, business che interessano singoli business dell’impresa.

Il marketing rientra in una strategia che in parte coincide con la strategia di business, ma poi deve capire come collocare al meglio i business sul mercato per stabilire relazioni durature con il cliente.

Ogni decisione di marketing, oggi, deve essere assunta a livello internazionale. Non si può prescindere dall’investire sulla sostenibilità.

Elemento fondamentale oggi: innovazione. Innovare significa ripensarsi continuamente.

Per capire dove stiamo andando nei rapporti impresa-mercato è necessario guardare il passato; con la seconda rivoluzione industriale per la prima sorgono delle fabbriche con una meccanizzazione dei processi produttivi, e dove c’è un rapporto tra impresa e mercato.

Quando l’impresa è nata come la conosciamo oggi, si sono affermati dei principi che valgono ancora oggi.

Le imprese devono prestare attenzione alle economie di scala = standardizzare dei processi perché più viene prodotto un oggetto, più si abbassano i costi di quello. Le economie di scala sono un concetto per cui se si ha un processo produttivo per cui ci sono costi fissi, e viene prodotto poco di un oggetto, questo viene a costare di più. Questo concetto è nato con la seconda rivoluzione industriale.

Molte aziende inoltre sono nate anni fa, e ci sono ancora perché hanno saputo trasformarsi e trasformare il rapporto impresa-mercato.

Oggi siamo di fronte ad una varietà di imprese e ad una varietà di contesti di mercato.

1100 anni fa però c’era poca varietà, l’obiettivo delle imprese era comprimere la varietà perché questa era un costo. Con la terza rivoluzione industriale negli anni 70 questa varietà esplode e le imprese per sopravvivere devono ripensarsi.

Oggi le imprese non devono considerare la varietà come un costo, ma come un’opportunità, come una risorsa su cui investire.

Le rivoluzioni industriali

• Prima rivoluzione industriale: metà 700, invenzione macchina a vapore, trasforma l’industria tessile inglese.
• Seconda rivoluzione industriale: inizio 1900, Ford studiando i principi sulla divisione del lavoro elaborati da Taylor decide di applicarli anche alla sua fabbrica. Queste teorizzazioni erano: divisione del lavoro tra persone e tra macchine, ogni persona e ogni macchinario doveva essere specializzato nel fare un certo tipo di attività; sequenzialità del processo di produzione. Ciò avrebbe generato efficienza (abbattimento dei costi). Si parlava di processi di meccanizzazione rigida, divisione del lavoro e specializzazione.

Questo sistema porta alle automobili tutte uguali. All’inizio si producevano poche auto e quindi costavano molto, poche persone potevano permetterselo; ma con questo meccanismo produttivo si riesce a ridurre il costo di ogni automobile, quindi si aumentano i volumi produttivi e più persone possono comprare l’automobile; dunque la domanda cresce e i volumi produttivi aumentano —> le economie di scala trionfano.

Al tempo la tecnologia era rigida, quindi si poteva solo produrre per la massa prodotti tutti uguali. La stessa cosa delle auto si è verificata con i frigoriferi. Un’azienda che non ha mai abbandonato il concetto di standardizzazione ed economia di scala è Ikea.

Anche oggi in alcune fabbriche viene applicato il principio di specializzazione e standardizzazione del lavoro, che produce prodotti tutti uguali; vendono prodotti che costano poco in enormi quantità. Se si vuole avere il vantaggio di costo, bisogna applicare i principi di standardizzazione ed economie di scala.

Cosa c’era nella seconda rivoluzione industriale che rendeva possibile alle macchine muoversi? L’elettricità. Questa ha avuto impatto sulla vita di tutti gli uomini.

• La tecnologia pervasiva della terza rivoluzione industriale è stata l’informatica, quindi la possibilità di processare dati e far fluire informazioni.
• Quarta rivoluzione industriale: tecnologia digitale —> Internet. Anche questa è pervasiva, cambia la vita delle persone.

La tecnologia fordista (fordismo) però non lascia spazio per la varietà, è tutto impostato in modo rigido; ma quando inizia un po’ di turbolenza sul mercato si pone il problema: come convincere la gente a comprare un’altra auto uguale a quella di prima? C’era inoltre la 2 concorrenza (General Motors); si crea così turbolenza e l’azienda inizia ad avere dei problemi.

Il modello fordista in contesti di turbolenza inizia a vacillare.

Sloan e la falsa differenziazione

Sloan: fondatore della General Motors; egli aveva una visione del mercato un po’ diversa da quella di Ford; infatti lui preferiva avere un minimo di varietà, alzando il prezzo; ha creato quindi la falsa differenziazione, costruita intorno ad una percezione di diverso da parte del consumatore. Per esempio Sloan ha dato la possibilità ad alcuni consumatori di poter scegliere il colore dell’auto.

Ford puntava al vantaggio di costo, Sloan ha introdotto un secondo strumento competitivo: vantaggio di differenziazione. Questi due principi vengono applicati ancora oggi. La differenza sta nel fatto che allora la differenziazione era falsa, mentre oggi noi possiamo fare più o meno tutto quello che vogliamo. Oggi si possono avere il vantaggio di costo e di differenziazione insieme: non sono scelte alternative, ma combinate.

In base al concetto fordista, l’impresa doveva diventare sempre più grande: solo la grande dimensione regge e domina il mercato. Il modello vincente nella seconda rivoluzione industriale era quello della grande impresa, organizzata in maniera gerarchica, burocratica, le decisioni avvenivano dall’alto in basso, venivano fatti piani strategici di lungo termine. L’impresa era auto-sufficiente perché controllava tutti i processi e tutta la materia prima che serviva per progettare, produrre e distribuire i prodotti. C’erano poche grandi imprese che formavano l’oligopolio.

Nello stesso periodo, poiché pochi si potevano permettere l’auto, quando diminuisce il prezzo tutti la comprano; non esisteva il marketing (che comporta una strategia e delle analisi), coincideva con il ‘go to market’.

Quando cresce la concorrenza, e tutti hanno già il prodotto, inizia ad esserci il problema di spingere le vendite. L’impresa inizia a capire che c’è un problema di mercato, bisogna iniziare a lavorare sul consumatore. Si era creata la guerra dei prezzi, che anche oggi è da evitare, con cui le aziende competono abbassando sempre più il prezzo. Dunque allora si fece la pratica di collusione: si fissa un prezzo uguale così non si fa la guerra dei prezzi —> a danno del consumatore.

Il modello fordista inizia a vacillare quando c’è saturazione del mercato, guerra dei prezzi; questo modello risulta dunque troppo rigido, non riesce a rispondere ai cambiamenti del mercato. Adesso l’obiettivo è vendere, stressare il consumatore affinché compri. Le false idee sul marketing sono nate in questo periodo. Nasce così la pubblicità (per spingere il consumatore a comprare), nasce la strategia di vendita e i canali distributivi; non si parla ancora però di marketing.

Terza rivoluzione industriale

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Grazie alle tecnologie dell’informazione consente di fronteggiare la complessità degli anni 70. C’è una grande crisi economica che genera inflazione e aumento dei prezzi, che crea discontinuità, disoccupazione, fa traballare l’economia. Le persone lavorano in condizioni di instabilità e incertezza, c’è più produzione che domanda, e quindi difficoltà a pianificare. Da qui non si fa più la pianificazione a lungo termine.

La terza rivoluzione industriale viene generata da elettronica e informatica, che viene inserita nelle macchine e nelle fabbriche e rende possibile l’automazione flessibile. I macchinari che prima facevano solo la stessa lavorazione ora riescono con i software a fare lavorazioni diverse a prezzi accessibili. Si parla di economie di elasticità e di scopo. Ciò avviene grazie alla micro-elettronica. Introduce la flessibilità di cui l’impresa aveva bisogno per competere sul mercato e fronteggiare la complessità della domanda.

Il consumatore è più esigente, guarda alle alternative e chiede varietà; bisogna quindi partire da ciò che vuole il consumatore. Le nuove tecnologie rendono possibile una differenziazione reale del prodotto; più le imprese competono nella varietà, più i consumatori la chiedono, e i prezzi sono comunque accessibili.

Complessità = inizia la globalizzazione, aumenta la concorrenza; si associano tre parole: varietà, variabilità, concorrenza/globalizzazione. È dunque necessaria un’impresa flessibile, ma l’impresa dominante fino ad allora non lo era; le imprese nuove erano già più flessibili (per definizione lo sono tutte le piccole imprese).

Con la terza rivoluzione industriale ci vuole una trasformazione, una rivoluzione nel modo di essere impresa; la grande impresa gerarchica inizia a decostruirsi/deverticalizzarsi. Cioè si guarda al proprio interno e si valuta quali attività tenere internamente, e cosa invece dare all’esterno; tutto ciò che non è strategico viene dato in outsourcing —> si delega ad imprese esterne lo svolgimento di compiti che prima venivano fatti internamente.

La piramide diventa più piccola e più piatta perché bisogna accelerare i tempi; è più vicina al mercato, c’è più facilità di scambio di informazioni, si decide più rapidamente. Si dà all’esterno tutto ciò che non si ritiene strategico. Ciò aumenta il numero delle imprese sul mercato, soprattutto medie e piccole. I ‘distretti industriali’ (cluster) nascono in questo periodo: persone che lavoravano nelle grandi imprese, creano delle piccole imprese ma rimanendo legate alla grande per il rapporto fornitore-cliente —> si creano nuovi modelli di business: impresa con la sua rete di fedeli fornitori. Si ricrea l’idea della divisione del lavoro ma non dentro ad una singola impresa, bensì in tante piccole imprese, che essendo vicine tra loro si scambiavano rapidamente informazioni.

Ciò che genera il vero sviluppo anche della grande impresa è un modello produttivo ed’impresa completamente diverso da quello fordista: la grande impresa di successo applica il 4 toyotismo —> ha inventato la lean production (diversa dalla mass production di Ford).

I due modelli di successo erano: la grande impresa se diventava snella, e la piccola impresa che lo era già.

Il modello Toyota

Il modello Toyota: la lean production mette insieme la possibilità di realizzare prodotti più secondo la domanda, più adattati ai bisogni della domanda, ma anche di massa e quindi a prezzo più basso. La produzione si attiva in base alla domanda che c’è, e si riesce con le nuove tecnologie a far lavorare le macchine a basso costo con un po’ di varietà. Cerca di eliminare ogni spreco (tempo, scorte, processi, materia prima, ecc). I lavoratori tra di loro comunicano, intervengono se c’è qualcosa che non va, c’è un ruolo polivalente del lavoratore nel trovare sempre modi per migliorare il prodotto e il processo produttivo; il lavoratore è visto come una risorsa, può suggerire come migliorare; migliorare la qualità è il punto principale. I lavoratori devono collaborare e ciò genera positività e riduce i costi.

I fornitori devono essere perfettamente sincronizzati con l’impresa, sono necessari partners affidabili che cercano di migliorare il prodotto. Viene eliminato tutto il magazzino; prima pezzi di grandissime quantità venivano messi in magazzino; ora si fa arrivare il pezzo esattamente nel momento in cui serve —> just in time.

Si aumenta la qualità e si riduce il margine di errore. Tutto ciò è spinto dal consumatore; non si lavora sulla produzione, ma sulla domanda. C’è anche un’attività di previsione della domanda, e lo si fa usando delle stime sulla domanda precedente. Si lavora in base al numero di ordini (previsti e che arrivano).

Il secondo modello vincente è quello della piccola e media impresa; le imprese dei distretti vivono sotto la stessa ‘atmosfera industriale’, cioè condividono dei valori e dei modi di lavorare —> prevale l’idea della cooperazione. C’è poi molta artigianalità (capacità di saper fare le cose).

La terza rivoluzione industriale non appartiene al passato, ma la stiamo vivendo oggi. Ci sono imprese che non hanno ancora finito di implementare la lean production.

Mass customization: possibilità di offrire alla massa un’offerta specifica e customizzata. Ancora oggi si riesce a fare, perché si produce un prodotto modulare che poi si può combinare (es. camerette dell’Ikea, ne fa 500 diverse e il consumatore le può combinare). La varietà è gestita come un’opportunità.

Ci sono tante imprese che sopravvivono bene perché hanno segmentato il mercato e hanno deciso di fare dei prodotti per un determinato segmento.

Quarta rivoluzione industriale e marketing

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Con la quarta rivoluzione industriale il cliente entra nel processo di produzione di ciò che vuole: si configura e si progetta il proprio prodotto. La modularità si può anche applicare ai servizi, unito al coinvolgimento attivo del consumatore.

Il vero marketing ambisce a stabilire relazioni uniche con ciascun consumatore. Il relationship marketing è il paradigma di riferimento —> stabilire relazioni durature e di lungo termine con ogni consumatore, perché lo si soddisfa. Si sa ascoltare il consumatore, lo si capisce e gli si dà una risposta adatta. Tutto ciò viene aiutato dalle tecnologie.

Altro aspetto del marketing oggi è la differenziazione; ma differenziarsi solo sulla qualità del prodotto non è abbastanza, quindi bisogna differenziarsi sugli aspetti soft (intangibili), cioè tutto quel valore di elementi intangibili che un’azienda riesce a costruire intorno al brand. Un esempio è il brand Disney —> non fa venire in mente un prodotto, ma una serie di immagini e concetti. Questa cosa viene fatta anche dalle marche di lusso, che comunicano qualità e prestigio.

L’impresa che riesce a costruire degli elementi intangibili intorno all’oggetto, riesce ad affermarsi sul mercato. Oggi si parla di marketing esperienziale.

Neo-servizi e neo-industria: si devono trasformare entrambi. L’industria deve sempre più riempire gli oggetti di contenuti intangibili; i servizi devono reagire e cercare di essere più industrializzati con delle procedure standard per customizzare il servizio al cliente in modo economicamente sostenibile.

La varietà dei contesti nazionali e settoriali

Il modello fordista era unico, oggi invece non esiste un modello di riferimento. Anche imprese che operano nello stesso settore hanno modelli di business diversi. Oltre ad avere una varietà di modelli di impresa, queste operano in una varietà di contesti.

Varietà d’ambiente = varietà dei contesti dove l’impresa opera. C’è una variabile di sistema paese che influenza la varietà —> context specific.

Industry specific: lavorare in un’industria in un settore rispetto ad un altro è diverso.

Firm specific: caratteristiche dell’impresa, frutto anche della sua storia. Alcuni vincolano o giocano a vantaggio della storia di un’impresa.

C’è un incrocio di variabili che rendono le imprese una diversa dall’altra.

Fattori context specific: il contesto è dato da stakeholders, contesto territoriale, sistema-paese. Impattano sulle strategie di imprese e di mercato.

Gli stakeholder sono tutti quegli attori interni ed esterni all’impresa che hanno un interesse • che l’impresa vada bene. Gli stakeholder interni sono impiegati, manager e proprietari; 6 quelli esterni sono fornitori, clienti, azionisti esterni, creditori, governo, clienti, società (sostenibilità).

• Contesto territoriale: fatto di essere un’impresa in un territorio con certe caratteristiche.
• Sistema-paese:
• —> Capitalismo anglosassone: diffusione dell’azionariato, gente cambia lavoro molto facilmente, contratti snelli, concorrenza non vissuta come un problema ma come una sfida.
• —> Capitalismo tedesco: importanza della manifattura, centralità ricerca scientifica, settori scale-intensive (economia di scala), manifattura deve essere di altissimo livello, grande rappresentanza dei lavoratori, banche hanno caratteristiche miste.
• —> Capitalismo francese: attenzione al controllo statale delle attività produttive, importante il ruolo dello stato nell’economia.
• —> Capitalismo italiano: molto frammentati, tante piccole e medie imprese dominano il merc