Organizzazione aziendale, prof. Fontana

Organizzazione aziendale

Fontana

Organizzazioni e teoria organizzativa

Strategie: studiare comportamenti da adottare per essere migliori/preferibili rispetto ai concorrenti; ambientale.

Analisi SWOT: strumento di analisi strategica; si fa un’analisi (= minacce e opportunità  attraverso l’analisi delle 5 forze di Porter) organizzativa (= punti di forza e di debolezza  attraverso l’approccio basato sulle risorse, quello che ho, e competenze, quello che so fare).

Impresa: si occupa di prodotti;

Azienda: si occupa di servizi;

Organizzazione: insieme di persone che lavorano nell’impresa/azienda;

Binomio strategia-struttura.

Strategie di corporate, di business e funzionali: devono essere coerenti tra loro tendendo ad unico obiettivo.

Il valore di una strategia è dato dalla capacità di combinare elementi interni ed esterni che esprimono la progettualità dell’organizzazione e consentono di sfruttare e dominare la complessità ambientale al fine di valorizzare le proprie (approccio evolutivo: risorse = saper sfruttare le trasformazioni, i cambiamenti… esigenze di flessibilità).

Organizzazioni: entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi (ottica sistemica: le parti non sono a sé stanti; es. collane ogni perla di attività in più si ha più valore) deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Teoria organizzativa: l’analisi e l’osservazione sistemica delle organizzazioni permette di effettuare delle diagnosi e risolvere dei problemi che le organizzazioni incontrano, proponendo modelli che aiutano a comprendere gli avvenimenti passati, e i possibili futuri, ed a gestire in maniera più efficace le organizzazioni.

Coordinamento: essenza dell’organizzazione.

Caratteristiche dell’organizzazione

• Sono costituite da persone;
• Hanno obiettivi e risultati da raggiungere;
• Hanno una struttura progettata con precisione;
• Si relazionano con l’ambiente esterno;
• Utilizzano risorse (tangibili, intangibili, umane) per raggiungere i propri fini.

Sistema: insieme di elementi interagenti tra loro che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output.

Ambiente input processo di trasformazione output.

Materie prime, persone (adattamento, competenze e capacità), risorse informative, risorse finanziarie, risorse materiali e immateriali, risorse finanziarie.

Produzione, manutenzione, strutture organizzative, meccanismi operativi.

Beni e servizi, persone, legittimazione, committenti, quanto è legato all’organizzazione il lavoratore.

Importanza delle organizzazioni

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati;
• Producono beni e servizi in maniera efficiente;
• Facilitano l’innovazione;
• Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione;
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano;
• Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento;
• Creano valore, per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Le dimensioni organizzative

Ogni organizzazione è descritta da specifici tratti della sua struttura. Si hanno due tipologie di dimensioni:

1. Dimensioni strutturali: descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione e consentono un benchmark (confronto) con altre organizzazioni;
2. Dimensioni contestuali: riguardano l’organizzazione nella sua totalità e l’ambiente organizzativo che influenza la sua sfera.

Per comprendere e valutare le organizzazioni bisogna esaminare entrambe le dimensioni.

Struttura organizzativa

Organigramma: mappa di ogni organizzazione che mostra le varie parti e il modo in cui sono collegate.

Dimensione verticale: esprime il livello di gerarchia e controllo all’interno dell’organizzazione;

Dimensione orizzontale: esprime il livello di divisione del lavoro e di specializzazione.

Perché studiare le dimensioni?

Per progettare l’organigramma in modo da raggiungere alti livello di performance.

Valutare un’organizzazione

Efficacia: si ha quando l’organizzazione raggiunge il suo obiettivo;

Efficienza: quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi (razionalizzazione e ottimizzazione delle risorse);

Approccio stakeolders: bilanciare le esigenze e gli interessi di vario stakeolders nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia.

Quando parliamo di dimensioni strutturali troviamo le caratteristiche della struttura organizzativa:

• Gerarchia: suddivisione verticale delle responsabilità;
• Specializzazione: la suddivisione del lavoro tra le posizioni lavorative, delle mansioni;
• Centralizzazione: la concentrazione del potere decisionale, chi decide (uno per tutti, potere delegato ecc…);
• Formalizzazione: utilizzo di regole predefinite, ovvero al crescere di questa e quindi della quantità di regole diminuisce la discrezionalità individuale; se un’organizzazione è formalizzata molto o no basta anche guardare alla quantità di documentazione scritta (es. l’università è molto formalizzata);
• Professionalità: livello culturale e formativo delle persone che compongono un’organizzazione; risorse umane.

Nella struttura lavorano le persone, la gestione delle risorse umane va a studiare il comportamento che queste hanno all’interno dell’organizzazione. Il comportamento organizzativo dipende molto anche dal comportamento personale.

Valutare l’organizzazione

Si valuta secondo tre criteri:

1. Efficacia: in termini di risultato;
2. Efficienza: in termini di razionalizzazione e ottimizzazione delle risorse (non sprecarle);
3. Approccio degli stakeolders: andare a vedere in che modo possono essere interessati e quindi coinvolti nell’organizzazione.

Chi sono gli stakeolders?

Sono quei gruppi di soggetti che hanno interessi e aspettative differenti nei confronti della performance del risultato dell’organizzazione. Cosa si aspettano da noi organizzazione.

Sono stakeolders:

• Il management: guarda all’efficienza (rispetti dei punti fissati es budget) e all’efficacia (raggiungere gli obiettivi);
• Il governo: guarda il rispetto delle leggi, concorrenza leale ecc…;
• Creditori: guardano alla capacità di credito;
• Clienti: qualità dei beni e dei servizi, che esista un valore per quel prodotto ovvero la somma che sono disposti a pagare, un valore che può essere incrementato agendo sulla percezione che si ha del prodotto e qui deve essere brava l’organizzazione in termini di comunicazione;
• Comunità: guarda che l’organizzazione sia socialmente responsabile;
• Fornitori: guardano all’avere transazioni soddisfacenti, scambio mutualmente favorevoli;
• Dipendenti: la soddisfazione, il compenso e il voler essere retribuiti (soddisfazione economica), vogliono sentirsi coinvolti, aggregati e supervisionati.

Livelli di analisi

[Ripresa dell’ambiente esteso, competitivo e competitivo del business]

Ambiente esterno: all’interno ci sono le varie organizzazioni. Ne scegliamo una (organizzazione A). All’interno dell’org. A troviamo dei gruppi:

Unità A

Unità B

Unità C

[Queste unità sono le funzioni o divisioni dell’organizzazione]

All’interno di ogni unità troviamo degli individui.

L’organizzazione quindi è inserita in un ambiente esterno, poi mi focalizzo su una e ci entro dentro e vedo dei gruppi fatti di persone.

Approccio basato su risorse e competenze (SWOT), studio minacce e opportunità provenienti dal settore e poi guardo dentro ai punti di forza (valorizzarli agli occhi dei consumatori) e di debolezza (nasconderli alla concorrenza). Nell’ottica del processo manageriale poi si passa alla fase di gestione strategica cioè la progettazione pianificazione delle strategie cioè di quei comportamenti che fanno sì che la mia impresa è migliore rispetto a quella dei concorrenti; si definiscono quindi gli obiettivi ufficiali (quelli che legittimano le mie azioni e che spesso vengono tradotti con degli slogan) e obiettivi operativi (quello che decidiamo di raggiungere internamente e che sappiamo noi interni, non vengono comunicati all’esterno perché al consumatore non interessano).

Fase della progettazione organizzativa

Andiamo ad adeguare la struttura di un’organizzazione alle strategie che sono state decise in base a dove si trova l’impresa (analisi ambiente esterno) e quello che ha a disposizione (analisi delle risorse). Quindi questa fase studia chi fa che cosa, come vogliamo trattare i dipendenti, la cultura organizzativa cioè l’”aria”, l’atmosfera che si respira dentro l’organizzazione, i collegamenti interorganizzativi. In ultima analisi c’è la fase dei risultati, come si controllano e verificano i risultati in termini di efficacia, efficienza e soddisfazione degli stakeolders.

Teorie organizzative

Le teorie classiche: l’organizzazione è un mezzo che viene plasmato da chi detiene il comando; il capo è l’unico soggetto rilevante, si opera secondo un principio di razionalità trascurando ogni altra considerazione (culturale, psicologica…); il focus è sull’efficienza quindi sull’utilizzo ottimale delle risorse.

La rivoluzione industriale ha visto la nascita del sistema moderno creando un nuovo ordine sociale.

Si ritrovano in questa teoria Weber, il capostipite, e Ford, organizzazione scientifica del lavoro. Quando si parla di prospettiva/teoria classica si ha un approccio meccanicistico-razionale. L’efficienza e la produttività del lavoro possono essere migliorate attraverso la determinazione scientifica ed empirica.

Un approccio meccanicistico-razionale prevede:

• La standardizzazione delle procedure: spacchettamento delle procedure e si ripete;
• Alta formalizzazione: poca scelta da parte dei dipendenti, bassa arbitrarietà;
• Selezione dei lavoratori in base solo alle loro capacità;
• Pianificazione delle attività: addestramento (non ancora si parla di formazione);
• Divisione del lavoro;
• Incentivi ai lavoratori: vengono dati dei bonus sui salari per incrementare gli output per velocizzare l’efficienza.

Es. La catena di montaggio.

Subito dopo viene l’approccio di Fayol: la progettazione e il funzionamento dell’organizzazione vengono analizzati nel complesso secondo un approccio gerarchico. Si concentra sulla funzione direzionale ricercando principi scientifici. Fayol con quest’approccio ha dato un fortissimo contributo alle organizzazioni burocratiche di Weber perché si concentra sulla gerarchia sul comando e la burocratizzazione ne è diretta conseguenza.

Il modello burocratico di Weber: per Weber l’organizzazione ideale è quella fondata sulla burocrazia;

I limiti della scuola classica

Ci sono sicuramente regole e linee di comando stabilite ma ci sono limiti in primis:

• L’attenzione sulla produttività e non sull’uomo: il cronometraggio che è uno dei modi per verificare l’efficienza, che è il no spreco di risorse, il tempo è una risorsa, non tiene conto della fatica perché il focus è sulla produttività e non sull’uomo;
• Assenza di basi fisiologiche: il concetto di fatica non esiste perché finché uno riesce possono riuscirci tutti;
• Assenza di basi psicologiche: tutta la dimensione umana è assente.
• Organizzazioni intese come macchine: appunto approccio meccanicistico.

Manca tutta la parte quindi sulla motivazione. Le teorie motivazionali affermano che a parità di competenza, quello che so fare, il risultato migliore mi arriva dalla persona più motivata, quella che si impegna di più. Si può lavorare sulla motivazione e migliorarla.

Si giunge poi a delle teorie dove si prendono in considerazioni gli aspetti umani.

La scuola delle relazioni umane: il maggior esponente è Maio, le relazioni umane influiscono positivamente sulla motivazione e produttività (esempio dei due campioni cambiando delle condizioni, elettricità con e senza).

Teoria contingente: per essere efficaci le organizzazioni devono avere una buona corrispondenza tra struttura interna e condizioni dell’ambiente esterno. Ciò che funziona in un determinato contesto non è detto che funziona bene da un’altra parte, replicare non è detto che porti sempre allo stesso successo. Dipende tutto dalla coerenza dei fattori interni con i fattori contingenti (cultura, strategie…).

Dimensione contestuale: obiettivi, ambiente, strategie.

Parametri progettuali: gerarchia, specializzazione, centralizzazione, formalizzazione, professionalità.

Risultati.

Abbiamo un modello contingente che prende in considerazione ciò che c’è fuori e ciò che c’è dentro.

I modelli

Modelli di progettazione: come posso orientare la mia organizzazione.

La progettazione organizzativa si muove lungo due estremi rappresentati da due modelli. Nel momento in cui vado a progettare avrò due modelli dove in mezzo avrò migliaia di sfumature (dipende da tanti fattori quindi ogni organizzazione avrà delle caratteristiche personali).

Modello organico: poche regole scritte, bassa formalizzazione, e applicate con flessibilità, autonomia dei dipendenti, potere decisionale decentrato (delegato). Tipico di org. piccole, forti innovazioni, ambiente dinamico, cultura adattiva (che si adatta ai cambiamenti).

Sfumature in base alle caratteristiche della mia organizzazione date da fattori contingenti e strutturali.

Modello meccanico: regole, procedure standart e una chiara linea gerarchica. E’ tipico di org. con grandi dimensioni, strategie orientate all’efficienza, ambienti stabili, cultura formale e rigida e tecnologia manifatturiera.

Le sfide organizzative

• Globalizzazione: collocare le diverse parti di un’organizzazione ovunque sia più conveniente;
• Competizione: crescente competitività ambientale (indice di concentrazione, più aumenta e più aumenta la complessità);
• Rapidità di risposta rispetto ai cambiamenti ambientali: la capacità di sapersi adattare (tipico del modello organico);
• Digitalizzazione: presenza o meno di information tecnology;
• Diversity management: gestione della diversità in termini di età, sesso, religione ecc…

Capitolo 2: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Adeguare la struttura organizzativa alle strategie che si intraprendono.

Strategia: comportamento che mi permette di ottenere una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti. Essere preferiti dai consumatori.

Come adatto l’organizzazione alle strategie che ritengo vincenti?

Direzione strategica e progettazione organizzativa

Il Top Management decide gli obiettivi (ufficiali, la mission, e operativi), la strategia e la struttura dell’organizzazione, adattandola ai cambiamenti dell’ambiente (approccio evolutivo, segue un cambiamento che riguarda soprattutto l’ambiente esterno, che è dinamico e turbolento, l’adattamento quindi diventa fondamentale, si parla di approccio dinamico). Le scelte del top management hanno un forte impatto sull’efficacia (in termini di risultato) dell’organizzazione.

Ogni organizzazione esiste perché ha uno scopo.

Il management definisce la direzione strategica, dove l’impresa vuole arrivare (strategie di corporate), che l’organizzazione deve perseguire e la missione specifica da realizzare, cioè gli obiettivi.

Quali sono gli elementi fondamentali per l’esistenza del processo evolutivo dell’impresa? Affinché un’impresa possa nascere quali elementi servono: sono il patrimonio genetico e il progetto strategico. Il primo è quello che viene definito idea all’avvio, il concepimento dell’impresa. Oltre all’idea (vorrei aprire una pizzeria) si affianca il progetto strategico, la prospettiva, l’idea per il futuro.

Ci deve essere una spinta, l’idea, delle risorse dalle quali attingere (vorrei una pizzeria, ho il tempo per gestirla? Ho un pizzaiolo? Ho i fornitori?) e laddove non arrivano le risorse ho necessità di avere le relazioni (un mio amico il fratello fa il corso da cuoco, mio cugino conosce dei fornitori perché ha un locale). Per la prospettiva futura mi servono degli obiettivi, una strategia che mi fa essere i migliori (punto su una leadership di costo o di differenziazione del prodotto?), le risorse che ho e che mi procuro per arrivare all’obiettivo come le uso, come le valorizzo al massimo.

Obiettivi ufficiali e progetto strategico

Le risorse di un’organizzazione vengono tutte indirizzate verse un obiettivo, ovvero il risultato; devono avere un fine.

• La missione è l’obiettivo generale dell’organizzazione: obiettivo ufficiale; e consiste nella visione (lo scenario), valori condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione stessa. È un importante strumento di comunicazione in quanto viene comunicato, molto spesso sotto forma di slogan;
• Il vantaggio competitivo: è ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle altre e permette di soddisfare i clienti nel mercato;
• Patrimonio genetico (idea all’avvio);
• Progetto strategico (idea per il futuro);
• Spinta imprenditoriale;
• Vision e mission;
• Strategia;
• Risorse disponibili compe