Organizzazione aziendale - prima parte

Organizzazione aziendale

Secondo semestre

Primo modulo – Barbara Imperatori

23/02/2021

L’organizzazione, la gestione e la rilevazione rappresentano le 3 classi di operazioni che compongono l’amministrazione d’azienda.

Collaborare nell’organizzazione perché ci sono obiettivi al di fuori della portata dei singoli.

Teorie dell’organizzazione

Organizzazione è uno strumento (organum, latino) che serve per il lavoro (laborem) che presuppone fatica. L’organizzazione consente di trasformare la fatica del lavoro in energia.

Cosa è una buona organizzazione?

Una buona organizzazione ha caratteristiche trasversali che generano benessere e permettano di perseguire i fini aziendali.

Da The Great Place to Work → I posti migliori dove lavorare hanno caratteristiche base.

• Persona al centro della riflessione organizzativa → risorsa che porta competenze, la sinergia permette l’avanzamento dell’organizzazione.
• Miglior ambiente attrae migliori clienti, più produttività e migliora il business.

Best Workplaces for Millenials 2020 → Bending Spoons: la maggior parte delle persone è giovanissima. Ambiente coinvolgente, strategia creativa, innovativa, stimolante…

Buona organizzazione soddisfa i bisogni dei lavoratori.

L’azienda si deve occupare anche di chi sta fuori (stake holders), una buona organizzazione è buona perché chi ci lavora vuole continuare a farlo (migliori persone = migliori risultati), ma deve essere in grado di soddisfare i bisogni esterni.

Una buona soluzione organizzativa produce dei buoni risultati. Saper organizzare bene il lavoro significa vincere.

ES = Luna Rossa

“Un salto di qualità enorme, scafo ed equipaggio trasformati” → persone che collaborano.

Eataly → Farinetti e la macchina organizzativa snella, agile e veloce. Le organizzazioni si preoccupano anche della costruzione di relazioni stabili all’esterno.

Progettare una buona organizzazione consente di ottenere un buon risultato da un’idea, le buone idee però non bastano. Sostenibile nel tempo → macchina che consente di trasformare buona idea in buono risultato.

Disney+ → dirottato alcune risorse investite nel business fermo verso un altro tipo ossia il Media and Entertainment Distribution che ora è molto vicino a Netflix, ciò è avvenuto attraverso una riorganizzazione strategica.

Come è cambiato il ruolo del capo all’interno delle organizzazioni → team che interagiscono e sono reattive. Oggi si parla di organizzazioni senza capi, la gerarchia non c’è più.

Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro, è stato processato e si è difeso dicendo che l’efficienza avrebbe prodotto maggior guadagno da distribuire a tutti.

26/02/2021

Confronto Apple e Ducati.

Due aziende molto conosciute, tecnologicamente avanzate e innovative, marchio attrattivo per trovare il personale “migliore”, sono fatte di persone, aziende di successo che sono presenti in tutto il mondo, cercano di sfruttare il vantaggio di differenziazione rispetto ai competitor.

Che cosa è un’organizzazione?

È un’entità sociale e deve attrarre e gestire persone che hanno interessi, competenze e motivazioni diverse.

L’organizzazione è guidata da obiettivi ed essendo fatta di persone deve tenere conto degli obiettivi individuali oltre a quelli organizzativi.

Insieme le persone sono in grado di perseguire la mission d’impresa.

Una buona organizzazione deve essere:

• Efficiente (non sprecare risorse).
• Efficace (capacità di raggiungere gli obiettivi, che può avvenire sotto un vincolo di efficienza o meno).
• Equa (non si possono trovare soluzioni non accettabili dalle persone, ad esempio i rider → no equo, no sostenibile e rispettoso nei confronti di chi partecipa e si interfaccia al progetto).

Le organizzazioni hanno in comune l’esistenza di una macchina, progettata come un sistema di attività strutturato e coordinato.

Progettare significa strutturare e dividere il lavoro tra le persone e poi coordinare e riunire per raggiungere un obiettivo comune.

Tutte le organizzazioni hanno dei confini, l’organizzazione è quindi un sistema aperto che interagisce con l’ambiente esterno. Devono essere progettate delle unità di confine per monitorare ciò che sta al di fuori dell’organizzazione.

Le organizzazioni decidono come interagire esternamente (localmente, internazionalmente…) e si parla di ambiente globalizzato e interconnesso.

L’ambiente muta velocemente ed è competitivo, ossia ci sono tanti competitor, oggi alcune aziende cooperano persino con essi con lo scopo di conseguire reciproci vantaggi.

I clienti sono inoltre diventati sempre più esigenti, consapevoli, sofisticati dal punto di vista delle competenze e delle attenzioni e inoltre si presta molta attenzione alla sostenibilità.

Una delle soluzioni utilizzata dalle imprese è l’ecosistema.

I distretti sono un esempio di gestire e modificare l’ambiente.

Progettare una soluzione organizzativa

È un processo:

• Diagnosi dei fabbisogni organizzativi.
• Identificazione della forma/configurazione più adatta in ragione delle variabili contingenti (aiutano il progettista a comprendere le dimensioni rilevanti per definire una buona soluzione organizzativa).

Ci sono due dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali* e i fattori contingenti.

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione, i fattori contingenti descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Progettare una buona soluzione organizzativa presuppone 5 dimensioni contingenti di cui tenere conto:

1. Ambiente → chiedersi in che ambiente si colloca l’organizzazione. Ci sono ambienti stabili, imprevedibili… l’organizzazione dovrà essere progettata in maniera diversa. L’organizzazione deve adattarsi nel tempo e fronteggiare l’ambiente di riferimento. L’ambiente comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. (ES Airbnb è stato obbligato a cambiare a causa dell’ambiente).
2. Strategia → definisce gli obiettivi e le tecniche competitive che contraddistinguono un’organizzazione da un’altra.
3. Dimensione (organizational size) → poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
4. Tecnologia → gli strumenti, le tecniche, le azioni utilizzate (i processi) per trasformare gli input in output. Ci sono organizzazioni dove la manodopera diventa critica, altri dove ciò non è importante grazie all’utilizzo delle macchine e alla standardizzazione.
5. Cultura → insieme di valori fondamentali, convinzioni e regole condivise dai dipendenti che vengono espressi da artefatti (elementi visibili come l’organizzazione degli spazi, modo di vestirsi all’interno dell’impresa, per esempio cultura formale o informale) (esempio Mediobanca e Google che hanno culture organizzative diverse).

Esempio Luxottica → azienda imprenditoriale globale che per prima ha sviluppato sistemi di welfare aziendale, pratiche per far fronte a dei bisogni non lavorativi dei propri lavoratori. Questo rappresenta i valori dell’azienda, ad esempio la famiglia. L’imprenditore sta cercando di lasciare l’impronta del suo modo di essere.

02/03/2021

Incident Smart Up e Bright On.

Due organizzazioni che operano nello stesso ambito competitivo, stesse tecnologie, stessa strategia, dimensioni simili…

Gli elementi che fanno capire ciò che caratterizza una soluzione organizzativa/variabili strutturali* sono:

1. Specializzazione → quanto è diviso il lavoro orizzontalmente, indica il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. I vantaggi sono: la migliore velocità di apprendimento (economie di apprendimento), molto efficace nello svolgere una determinata attività. Per quanto riguarda l’organizzazione consente delle economie di scala e di apprendimento risparmiando tempi e costi. Gli svantaggi sono: potrebbe risultare monotona per una persona il dover svolgere sempre la medesima cosa e non allargo le mie competenze. Inoltre, per quanto riguarda invece l’organizzazione se vi è la necessità di dover svolgere una determinata mansione e quella persona è assente non vi è un sostituto. Le persone essendo specializzate fanno fatica a sostituirsi l’uno con l’altro poiché faticano a comprendere l’intero processo.
2. Centralizzazione → distribuzione del potere e delle decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata. I vantaggi della centralizzazione sono: avere più potere. Dal punto di vista organizzativo devo delegare una sola persona e il fatto che prende le decisioni un’unica persona fa aumentare la velocità e la rapidità. Vi è una maggiore capacità dell’organizzazione di risolvere problemi. Gli svantaggi sono: questo potere e questa libertà nelle decisioni porta ad avere delle responsabilità, quindi vi è anche la questione del rischio.
3. Pattern di comunicazione → come si comunica, verticalmente o orizzontalmente. Possono esserci dei pattern di comunicazione a rete totale in cui tutti comunicano con tutti utilizzando due vie sia quella verticale che quella orizzontale. Poi ci può essere il modello a Y rovesciata e vuol dire che vi è una sorta di vertice che via via vanno a raggiungere i livelli più bassi e l’organizzazione è a una via dall’alto verso il basso, ci sono meno canali di comunicazione.
4. Gerarchia → quanto è diviso il lavoro verticalmente (può essere lunga o corta/piatta, in quest’ultima c’è un capo e al di sotto di essi ci sono i collaboratori). Numero di livelli gerarchici all’interno di un’organizzazione, legato al numero di livelli si parla span of control (ampiezza del controllo = numero di subordinati che un manager è responsabile del controllo, es 1:9 in cui c’è un capo e 9 collaboratori, oppure 1:2 → un capo è 1:3 e un altro è 1:4 se ha una gerarchia più lunga rispetto a 1:9, sono sempre 10 persone). I vantaggi sono: in una gerarchia piatta ho pochi livelli gerarchici e questo significa meno carriera verticale. La carriera verticale è possibile in un’azienda che ha tanti livelli gerarchici. Il fatto che abbia pochi livelli permette un contatto diretto con il vertice, può anche essere una fonte di apprendimento. Avere tanti gradini invece consente di accompagnare le persone e la carriera diventa così un metodo di sviluppo per insegnare un mestiere ad una persona, facendo crescere tale persona all’interno di un’organizzazione. In un’organizzazione piatta il passaggio da un livello basso ad un livello più alto è un passaggio molto forte, ci metto più tempo e la persona che ricopre il livello più alto deve fare un salto di competenze molto alto. In una gerarchia lunga c’è una gradualità nell’acquisire maggiore responsabilità. Gli svantaggi sono: in un’organizzazione piatta il passaggio da un livello basso ad un livello più alto è un passaggio molto forte, ci metto più tempo e la persona che ricopre il livello più alto deve fare un salto di competenze molto alto. In una gerarchia lunga l’informazione per passare dalla base al vertice e viceversa ci mette molto tempo (centralizzazione a Y rovesciata).
5. Formalizzazione → quantità di documenti scritti codificati (organigramma e mansionario) che descrivono comportamenti e attività. Le organizzazioni ad alta formalizzazione sono quelle organizzazioni in cui ci sono tante norme, tante regole, è molto codificato, esplicito e chiaro. Molte organizzazioni nel tempo hanno sviluppato i mansionari, sono dei documenti che si affiancano all’organigramma. Il mansionario descrive per ogni casella dell’organigramma la corrispondente mansione. I vantaggi sono: la chiarezza, in quanto viene definito precisamente e chiaramente tutto ciò che una persona deve svolgere. Ci si impiega meno tempo per inserirsi all’interno dell’organizzazione. Gli svantaggi sono: ci sono tante organizzazioni che hanno scelto i mansionari, ma ci mettono un sacco di tempo a definire chi deve fare che cosa e quando viene definito è già ora di cambiarlo.

• Differenze: in Smart Up si credeva molto nelle capacità del manager di gestire l’organizzazione, mentre in Bright On non si credeva così tanto negli organigrammi. In Bright On è rilevante la centralità della persona molto di più che in Smart Up, ma ciò non basta; Smart Up si caratterizza per un’organizzazione ben definita, rigida, formata da un organigramma e mansionari dettagliati, il lavoro è molto frazionato, aspetto visto a volte negativamente dai manager e capi reparto, ma anche positivo perché permette di assumere giovani senza un alto livello di scolarizzazione e che possono così essere addestrati in azienda; in Smart Up riescono a far crescere i giovani perché le mansioni sono minime essendo il lavoro estremamente frazionato (lavoro parcellizzato).

In Smart Up (modello meccanico) c’è divisione orizzontale del lavoro, cioè specializzazione, estensione orizzontale del lavoro. Ciò porta diversi vantaggi come le economie di apprendimento, la possibilità di essere veloci e efficaci a svolgere una determinata attività (es società di revisione, catene di montaggio della fabbrica).

Gli svantaggi sono monotonia e ripetizione degli stessi compiti, non particolarmente orientata allo sviluppo della competenza (ci sono carriere a camino, basate sulla specializzazione tecnica), poca flessibilità, non comprendono l’intero processo di ciò che fanno i colleghi, non si mettono insieme più punti di vista.

Se non c’è specializzazione, si richiede di avere una posizione generalista, cioè si fanno un sacco di cose. Un’alta specializzazione aumenta la produttività la rete di comunicazione è a Y rovesciata, cioè c’è un vertice dal quale scendono le info e via via raggiungono i livelli più bassi dell’organizzazione (si va dall’alto verso il basso), alto grado di centramento (potere decisionale nelle mani dei vertici più alti, il vantaggio è la tempestività delle decisioni).

Gerarchia lunga (ci si mette più tempo, il vertice è lontano dalla base), alta formalizzazione (il vantaggio è la chiarezza, ci si inserisce in poco tempo).

Smart Up produce i migliori risultati, maggiore efficienza.

In Bright On (modello organico) c’è poca specializzazione e dunque molta flessibilità, comunicazione (ci sono pattern di comunicazione a rete o totale, in cui tutti comunicano con tutti, sia in verticale che in orizzontale). Più libertà, si concorre all’obiettivo perché si hanno più mansioni, basso grado di centramento o centralizzazione (ha a che fare con cui il potere è distribuito, c’è più autonomia decisionale, le decisioni possono essere prese a livelli diversi, si ha più libertà, empowering ma anche tanta responsabilità e rischi). Pochi livelli gerarchici comportano l’avere una relazione diretta con il capo dei capi, l’organizzazione accompagna gradualmente l’apprendimento delle persone e la carriera diventa uno strumento di sviluppo; bassa formalizzazione perché non si crede negli organigrammi e dunque c’è maggiore ambiguità sull’obiettivo finale, i compiti che si devono svolgere… ma dà la possibilità di essere liberi in ciò che si fa.

Le dimensioni strutturali

Smart Up → sistema meccanico, meccanismo che produce risultati migliori meccanismo.

Bright On → sistema organico, risponde a logica organica = organismo, diverse parti si aggiustano reciprocamente.

Nella realtà le dimensioni possono combinarsi diversamente tra loro.

Sistemi meccanici

Sistemi meccanici (ES: banca, Ducati, McDonald’s, Poste Italiane, Ikea).

Struttura centralizzata, comunicazione verticale.

Sistemi organici

Sistemi organici (Google, alta moda, società di consulenza).

Maggiore flessibilità, libertà, adattabilità. Struttura decentralizzata. Comunicazione orizzontale.

Ricerca dei lavoratori che sanno fare la cosa giusta al momento giusto.

ES = Semco azienda di successo, Zappos è stato fatto un cambiamento e molte persone se ne sono andate a causa dell’eliminazione delle cariche.

05/03/2021

Smart Up sarebbe dovuta essere più efficiente, ma è successo un problema che non lo ha più permesso. In Bright On il processo è stato più fluido.

In Smart Up Hault comunica via memo, comunicazione a 2 (a Y rovesciata), mentre in Bright On Higgs ha comunicato tramite riunione e in un modo più allargato.

Ciò che è cambiato è stato l’ambiente e il dialogo, la flessibilità di Bright On ha reso possibile fronteggiare una situazione imprevista in cui il know-how non era ancora formato, la flessibilità diventa importante per gestire l’imprevisto.

Smart Up tutto funziona bene finché ciascuno rispetta la propria parte, quando il meccanismo si inceppa l’azienda meccanica non può funzionare.

L’ambiente di Smart Up è tornato stabile.

Bright On è pi&ug