Organizzazione aziendale - nozioni generali

Organizzazione aziendale

Definizioni di organizzazione

Definizione personale di organizzazione: insieme di persone e cose che hanno in comune uno scopo.

Definizione intuitiva: insieme di persone formalmente riunite per raggiungere obiettivi comuni.

Definizione classica: costrutto sociale formalmente costituito per il raggiungimento di determinati fini.

Definizione avanzata: forma di azione collettiva reiterata basata su processi di differenziazione ed integrazione, tendenzialmente stabili ed intenzionali.

Altra definizione: strumento razionale per conseguire obiettivi predefiniti.

Secondo Mintzberg, teorico contingentista della progettazione organizzata, l’organizzazione è un sistema di modalità strutturate di:

• Divisione del lavoro => interdipendenza.
• Integrazione => coerenza.
• Meccanismi di coordinamento e controllo.
• Contratti sociali di cooperazione => fiducia.

Differenziazione

• Divisione del lavoro (input-output) e dei compiti (l’operazione viene assegnata ad un soggetto specifico).
• Specializzazione.
• Produttività ↑ economie di specializzazione.
• Apprendimento.
• Economie di scala.
• Teoria degli spilli di Smith (lettura n°1).
• Paradosso del masso di Barnard (lettura n°3).
• Si passa da una concezione di insieme differenziato al sistema dei ruoli.

Definizione di differenziazione: processo organizzativo attraverso il quale il gruppo può ottenere risultati superiori alla somma algebrica degli sforzi dei singoli.

Integrazione

Riunire ciò che è diviso mediante:

• Gerarchia.
• Procedure e norme.
• Tecnologie.
• Schemi, programmi d’azione.
• Strategie.
• Valori condivisi e valori professionali.

Interdipendenza

Interdipendenza (ne riparleremo successivamente).

Definizione: legame tra un ruolo ad un altro la cui azione congiunta è la condizione di operatività dell’organizzazione.

Tipi di legami:

• Gerarchico.
• Sequenziale.
• Reciproco.

Condizioni: consonanza, coerenza, congruenza, sintonia, armonia.

La struttura organizzativa

• Divisione.
• Integrazione.
• Coerenza => garantita da:
  • Ruoli (correlati alle persone).
  • Attribuzione di posizioni di lavoro (non correlata alle persone).
  • L’impalcatura della struttura organizzativa:
    • Progettazione.
    • Suo esito.
    • Tipologie di strutture.

Implicazioni

• Tutte le organizzazioni hanno strutture diverse.
• Riunite in gruppi presentano regolarità comportamentali.

Tipi di strutture:

• Formale.
• Informale.
• Di fatto.

Queste 3 tipologie sollevano il problema del raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza.

Struttura formale/informale: le organizzazioni, nel loro funzionamento reale, evidenziano modalità di comportamento diverse da quanto previsto: le strutture informali si sovrappongono a quelle formali (esempio per capire la differenza tra regole e funzionamento: con lo sciopero bianco si applicano tanto minuziosamente le regole da bloccare tutto).

Struttura di fatto: è la dimensione reale dell’origine dell’organizzazione, prescindendo dal suo grado di formalizzazione.

• Efficacia: grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati.
• Efficienza: rapporto risultato/risorse.

Line

Ogni subordinato dipende da una sola autorità superiore; c’è relazione diretta tra autorità e responsabilità, nonché continuità di autorità. Esistono 2 tipi di line:

• Secondo autorità => gerarchia.
• Secondo specializzazione => prevale la componente legata alle competenze.

Staff

Specialisti con funzioni senza autorità formale ma con autorità funzionale (“è quello che se ne capisce”) e forniscono supporti specialistici (es.: ufficio tempi e metodi).

La razionalità organizzativa si occupa dei mezzi e non dei fini, che sono esogeni.

Principi base:

• Impers​onalità: prestazioni prestabilite per tutti, quindi regole espresse, formalizzate ed astratte.
• Competenza: conoscenza specializzata di tipo procedurale.

Struttura: insieme delle modalità con cui ogni organizzazione si gestisce, ovvero governa i processi di:

• Differenziazione.
• Integrazione.

5 modelli di strutture

Si distinguono sulla base dei diversi criteri utilizzati per garantire differenziazione ed integrazione.

Funzionale

• Specializzazione per funzioni.
• Livelli organizzativi:
  1. Direzione generale.
  2. Dip. funzionali.
  3. U.O. (unità operative).
• Line è gerarchico e verticale.
• Lo staff è orizzontale.

Vantaggi:

• Max. integrazione specializzaz.
• Sfrutta al max. eco. di scala.
• Rete comunicazione e decisione semplice (gerarchia).
• Mantenimento controllo strategico.
• Adatto ad 1/pochi prodotti.
• Facile valutare i contributi delle singole parti.

Svantaggi:

• Orientamento per gerarchia: tempi lunghi.
• Eccessiva specializzazione.
• Rischio di elevati costi di coordinamento.
• Conflitti tra funzioni.
• Minore soddisfazione del cliente.

Divisionale

• Detta anche forma ad M.
• Specializzazione per output (area, prodotto, cliente).
• C’è un livello in più tra 1) e 2):
  1. Direzione generale.
  2. Divisioni.
  3. Dip. funzionali.
  4. U.O. (unità operative).
• Decentramento di responsabilità di risultati economici.
• Lo staff è alle dipendenze della direzione generale.

Vantaggi:

• Elimina le eco. di scala nelle U.O.
• Privilegia l’interdipendenza ed il coordinamento interfunzionale.
• Maggiore flessibilità perché decentralizza il processo decisionale.
• Adatta a grandi organizzazioni con molti prodotti.
• Adatta a rapidi cambiamenti.

Svantaggi:

• Combinazione incrociata di funzione e risultato.
• Rende difficile integrazione e coordinamento tra divisioni.
• Moltiplicazione delle diverse linee di prodotto.
• Implica molto coordinamento.
• Rischio di troppa autonomia.

A matrice

• Specializzazione multipla.
• Livelli organizzativi:
  1. Direzione generale.
  2. Organi sui lati della matrice.
  3. U.O. (unità operative).
• Mancanza di unità di comando.

Vantaggi:

• Doppia catena di comando.
• Distinta collocazione di specialisti funzionali.
• Distribuzione dello stress di ruolo e competenze.
• Adatta a organizzazione media con tanti prodotti.
• Decisioni complesse e cambiamenti frequenti.
• Adatta in ambienti instabili.

Svantaggi:

• Doppia dipendenza e perdita di tempo.
• Conflitti per il bilanciamento del potere.
• Difficoltà di monitoraggio.
• Concorrenza interna nelle risorse.
• Problemi stabilità agli specialisti.
• Standardizzazione tra le diverse linee di prodotto.

Oltre a queste 3 strutture se ne aggiungono altre 2 (meno importanti): orizzontale e modulare.

Esistono inoltre anche delle varianti ibride dei modelli sopra indicati.

Lettura in classe n° 3: “like a rolling stone”

(4 persone devono spostare il masso che blocca la strada che conduce verso casa).

Il problema è organizzativo in quanto siamo di fronte ad un problema/fine comune, che ciascuno da solo non può risolvere ed è altresì un problema complesso, di tipo relazionale: richiede un accordo su metodologie di svolgimento.

L’esternalizzazione (outsourcing) è una delle soluzioni possibili: nella fattispecie chiamare i pompieri è una possibile soluzione. Le varianti tecnologiche sono un’altra soluzione (leva etc.), come la ricerca di contributi esterni (coinvolgere altre persone per limitare lo sforzo).

Esistono caratteristiche per le quali ogni singolo soggetto è più o meno portato per un determinato compito: caratteristiche fisiche, creatività, conoscenza, comprensione del problema etc.

L’esito non positivo nella fattispecie può dipendere da: errata progettazione, eccessiva difficoltà del problema (masso troppo pesante), disarmonia di sforzi, poca motivazione (quanto a quest’ultima, essa può essere aumentata mediante incentivi di tipo intrinseco o estrinseco, quali una paga etc., oppure in modo coercitivo, cioè con la minaccia).

La vera soluzione, secondo il teorico Barnard, è che il fattore fondamentale è la fiducia (raggiunta di solito mediante strumenti giuridici quali il contratto): ciò che è importante non è quel che il lavoro significa per ciascuno, bensì ciò che ciascuno pensa significhi per l’organizzazione.

Catena di montaggio: la fabbrica delle banane

Lettura n° 8.

Serie di operazioni in successione legate le une alle altre. La specializzazione è correlata alla differenziazione ed alla integrazione. Passaggi essenziali:

• Lavare le banane.
• Taglio dei caschi.
• Rilavaggio dei caschi più piccoli.
• Selezionare le diverse qualità.
• Preparare i caschi.
• Pesatura delle banane.
• Apporre l’adesivo.
• Collocazione banane nelle vaschette.
• Imballare.

Primiero limpiado (3 operai) => griglia (1, formalmente non servirebbe, ma nella realtà c’è) => El Corte (10) => 2° lavaggio (1) => griglia (1) => selection (6 operai che dividono in 3 categorie i prodotti, le operazioni successive sono identiche ma su 3 catene diverse) => lavaggio (1/0 a seconda che ci sia controllo o -) => griglia (0: automatico) => pesatura (3) => adesivo (9) => vaschette e pellicola (lavoro a coppia) => scatoloni (?).

Nei processi produttivi di tipo industriale i diversi prodotti differenziano anche la catena di montaggio, che non necessariamente è unica. A cosa serve aver identificato questa sequenza? A provare a ragionare sull’aspetto delle specializzazioni.

Caratteristiche che incidono sulla definizione della specializzazione:

• Fisiche.
• Competenze/esperienze.
• Anzianità (pre-requisito di selezione). Le organizzazioni si danno dei vincoli per gestire in equità i rapporti interni: esistono regole che sono direttamente definite dalla contrattazione aziendale.

Non è un contesto altamente personalizzato. Si ha spesso la tendenza ad associare la specializzazione con la personalizzazione. Essere specializzati significa semplicemente avere una focalizzazione costante su una singola operazione.

Vantaggio della catena “delle banane”: velocità: maggiore produttività.

Svantaggio: pochi macchinari e tante persone: è un contesto di tipo labour intensive: alta intensità di lavoro.

È necessario comprendere se, investendo in macchinari, si avrebbe un risparmio: l’automazione non è stata spinta in questo caso, perché non consente il recupero degli investimenti.

Il layout è una scelta organizzativa che specifica le modalità che vanno ad incidere sull’assetto complessivo.

Osservazione: se anziché avere 3 rulli, se ne usasse uno soltanto e poi si dividessero le qualità alla fine…? Questo potrebbe avere senso se calcolando i carichi di saturazione ci si rende conto che si può sfruttare meglio l’impianto: dipende quanti pezzi ogni singola fase (macchinario) riesce a trattare.

La rigidità della sequenzialità è molto vincolante: se si spezza una sola parte della catena si blocca tutto.

Il lavoro è stagionale, i lavoratori lavorano tanto (no sindacati). Un elemento di svantaggio è che non è compreso un passaggio di conservazione.

Tipologie organizzative

Parliamo di “tipologie organizzative”: cerchiamo di raggruppare le organizzazioni a seconda di…:

1. Blau-Scott: “il beneficiario dell’organizzazione”:
   • Mutuo beneficio: sindacati, partiti, associazioni professionali, di categoria etc. I beneficiari sono gli aderenti.
   • A fini di lucro: imprese.
   • Di servizio: ospedali, scuole, trasporti, etc.
   • Di benessere pubblico: forze armate, pubblica amministrazione etc.
2. Etzioni: modalità di adesione e meccanismi di controllo (distinzione abbastanza inutile):
   • Organizzazioni coercitive: scuola, leva militare, carcere.
   • Utilitaristiche: imprese.
   • Normativo-simboliche: sindacati.
3. Stinchcombe: potenzialità organizzative:
   • Ecologia organizzativa delle popolazioni: guardano alle specie.

Qualsiasi criterio va bene, ma è fondamentalmente inutile.

Weber (studioso della burocrazia durante l’impero austro-ungarico) ha identificato le caratteristiche fondamentali della burocrazia: ha fornito l’idealtipo che ci permette di affermare se un’organizzazione è tanto o poco burocratica:

• Misura degli spostamenti rispetto a…
• Possibilità di definire un continuum lungo il quale collocare le organizzazioni.

Abbiamo uno strumento secondo una caratterizzazione massima e minima.

Tipologie organizzative:

• Sistemi meccanici (catena di montaggio, modello funzionale, etc.) vs. organici (+ flessibile + adattamento).

Lezione pomeridiana

Orario del martedì 10:00.

Cartomed: lettura numero 7.

Azienda (media) di produzione: opera nel settore industriale (secondario), originariamente produceva macchinari, poi ha attuato una diversificazione:

• Macchinari per tovaglioli ed etichette.
• Cuscinetti.

Nasce monoprodotto: logica funzionale. Per ragioni tecnologiche passa alla diversificazione: con la stessa tecnologia riesce a produrre anche altri beni. Si creano due reparti, definite minifabbriche, che fa pensare a due sezioni di per sé compiute. Si formano team di produzione, flessibili (con buona capacità di adattamento), ma con perdita di tempo nelle consegne: è un problema di “riallocazione”. Lavorando a commessa, ogni commessa va in coda a quella successiva.

Anche nel settore ricerca e sviluppo si ha una ripartizione tra progettazione macchine/cuscinetti.

Sulle vendite vale il criterio geografico (6). Anche gli approvvigionamenti sono divisi per prodotti, ma l’80% dei fornitori è comune. Esistono conflitti (elemento umano, tecnologie, cambiamento mercato del futuro).

Il problema riorganizzativo dipende da quanto sul serio i responsabili prendono le indicazioni dell’andamento del mercato, le problematiche di innovazione tecnologica.

Un consiglio per risolvere queste problematiche è la organizzazione di unità divisionali, per due ragioni:

1. Correlazione = alto grado di sovrapposizione tra gli aspetti caratterizzanti dei prodotti. Si potrebbe attuare una diversificazione correlata. La ragione vera della correlazione era che, con gli stessi macchinari, riuscivano a produrre diversi prodotti.
2. Eccesso di risorse all’interno dell’organizzazione.

19 ottobre ’04

Fino a pag. 98 per compitino.

Approcci

1. Razionalista: fondato su analisi statistico matematiche sui presupposti della completezza e dell’esaustività dei dati.
2. Estemporanea: nasce dalla crisi del modello razionalista, si fonda sulla dinamica tentativo-errore, rinuncia alla possibilità della progettazione.
3. Possibilista: anche questo nasce dalla crisi del modello razionalista, flessibilizza la progettazione.

Sono 3 approcci direttamente riferibili a culture diverse.

In chiave razionalista

Alla definizione della struttura organizzativa si arriva tramite il processo organizzativo.

Il processo organizzativo comprende:

• L’individuazione di aree e flussi di attività.
• La definizione di funzioni specifiche.
• L’istituzione di line e staff.
• La ripartizione delle attività secondo specializzazione.
• L’elaborazione di procedure.

La definizione formale della struttura organizzativa comprende (la dimensione totale di vita interna):

• La descrizione grafico-funzionale: ovvero l’organigramma.
• Il compendio delle procedure operative.
• Il repertorio dei sistemi informativi.

La progettazione dell’organizzazione aziendale

(Mintzberg e le configurazioni organizzative).

Domanda di partenza: se l’organizzazione è l’insieme delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti (differenziazione) e viene realizzato il coordinamento tra tali compiti (integrazione), come dovrebbe essere progettata tale organizzazione?

Risposta: le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia e una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda (dimensioni, età, ambiente, sistema tecnico etc.).

Conclusioni

• Sia i parametri della progettazione organizzativa sia i fattori situazionali dovrebbero essere combinati per creare le configurazioni.
• Le modalità organizzative che spingono le aziende efficaci a organizzarsi nel modo in cui sono organizzate, in realtà, sono un numero limitato.

Il contingentismo enfatizza i collegamenti tra l’organizzazione ed il contesto in cui è inserita, e che i suoi confini non sono totalmente definiti. In sintesi:

• 5 meccanismi di coordinamento.
• 5 parti dell’organizzazione.
• 5 parametri di progettazione.
• 5 configurazioni.

Frasi famose: “Il consulente ti chiede l’orologio per dirti l’ora”; “il manager intrattiene gli ospiti per fare in modo che gli altri lavorino”.

I 5 meccanismi di coordinamento

(Dove c’è il n° 5 c’è Mintzberg).

1. Adattamento reciproco: utilizza la comunicazione informale.
2. Supervisione diretta: una persona che assume la responsabilità del lavoro altrui dando ordini e controllando.
3. La standardizzazione dei processi di lavoro: programmazione dei contenuti del lavoro.
4. “ “ degli output: implica coordinamento sulla predefinizione del risultato.
5. “ “ delle capacità e delle competenze dei lavoratori: garantisce l’esito attraverso la preparazione delle persone.

Esiste un ordine crescente di complessità circolare: adattamento reciproco; Mintzberg: “immaginate la NASA quando ha mandato l