Organizzazione aziendale - Appunti

Cap. 1 Teorie organizzative

Cos’è un’organizzazione?

Definizioni

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuovi approcci sono concepiti per potenziare i lavoratori fornendo loro maggiori opportunità per apprendere e contribuire mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune. La maggior parte delle organizzazioni si sforza di ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse.

Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno.

Tipi di organizzazione

• Grandi società multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare.
• Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non profit (WWF, Save the Children Foundation).

Le aziende a scopo di lucro sono interessate ai profitti, ricavati dalla vendita dei prodotti e servizi ai clienti, invece le organizzazioni non profit si rivolgono alla produzione di un particolare tipo di impatto sociale, hanno stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni.

Le aziende si concentrano sul miglioramento dei prodotti e servizi offerti per incrementare le vendite. Nelle organizzazioni non profit i servizi sono forniti ai clienti non paganti; i manager di queste organizzazioni devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi) per pubblicizzare i loro interessi per attirare non solo i clienti ma anche i volontari e donatori.

L’importanza delle organizzazioni

Le organizzazioni sono recenti nella storia dell’uomo, con la Rivoluzione Industriale hanno avuto un ruolo centrale nella vita delle persone e oggi influenzano molto la nostra società.

Le organizzazioni:

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi.
• Facilitano l’innovazione, per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente.
• Utilizzano moderne tecnologie.
• Si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano (la globalizzazione).
• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, i manager devono capire quali parti delle attività creano valore e quali no, un’azienda ha un profitto quando il valore che essa crea è superiore del costo delle risorse impiegate.
• Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane, devono motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere obiettivi organizzativi.

Prospettive sulle organizzazioni

Vi sono vari modi di osservare e concepire le organizzazioni e il loro funzionamento; due prospettive importanti sono l’approccio dei sistemi aperti e la configurazione organizzativa.

Sistema aperto

Deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; consuma ed esporta risorse verso l’ambiente; non può isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente. L’organizzazione deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali e agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le attività interne in relazione ai disturbi e alle incertezze ambientali.

Sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. In pratica è difficile che esista, la sua gestione è facile: l’ambiente è stabile, prevedibile e non causa problemi.

Sistema: è un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unità organizzative dipendono gli uni dagli altri, i quali ottengono input dall’ambiente (dipendenti, materie prime e altre risorse fisiche, informazione e risorse finanziarie), li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno (prodotti e servizi destinati ai propri clienti; soddisfazione del personale, inquinamento, altri sottoprodotti del processo di trasformazione).

Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni richieste per la sopravvivenza dell’organizzazione, come la produzione (produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi), monitoraggio dei confini (sono responsabili degli scambi con l’ambiente esterno: acquisto della fornitura e marketing dei prodotti), manutenzione (si occupa dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione degli elementi fisici e umani dell’organizzazione), adattamento (responsabili del cambiamento e dell’adattamento organizzativo) e management (responsabile del coordinamento della direzione degli altri sottosistemi dell’organizzazione).

Configurazione organizzativa: Henry Mintzberg

Le diverse parti dell’organizzazione sono disegnate per svolgere le funzioni chiave dei sottosistemi. Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi siano cinque parti:

1. Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; svolge la funzione del sottosistema di produzione e produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi.
2. Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente; gli addetti della tecno-struttura (ingegneri, ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. È responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi (unità di R&S e ricerca marketing).
3. Staff di supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento dell’attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane, si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari dell’azienda, controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attività di gestione delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione degli uffici e assistenza).
4. Vertice strategico: formato da una o più persone, fornisce la guida, la strategia e gli obiettivi per l’organizzazione. Sono organi e ruoli che sono responsabili del governo economico e dei risultati globali dell’organizzazione.
5. Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle unità organizzative. Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i reparti; è responsabile della mediazione tra vertice e nucleo operativo.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Le dimensioni organizzative sono modi e concetti che ci permettono di qualificare, di dare attributi all’organizzazione, qualità che possono essere declinate in vario modo in base all’organizzazione, e sono di due tipi:

Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni, comprendono:

1. Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione sui comportamenti e attività (procedure, mansionari, regolamenti).
2. Specializzazioni: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Più è alta la specializzazione, più il lavoratore avrà meno compiti.
3. Gerarchia: descrive chi riporta a chi, è l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. È descritta in un organigramma da linee verticali ed è collegata all’ambito di controllo.
4. Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità di prendere decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai livelli organizzativi è decentrata. Queste decisioni comprendono l’acquisto di macchinari, la determinazione degli obiettivi, la scelta dei fornitori, la fissazione dei prezzi, l’assunzione di dipendenti e la definizione delle aree territoriali di marketing.
5. Professionalità: è il livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti, è misurata mediante il numero medio di anni di formazione dei dipendenti.
6. Indicatori del personale: si riferiscono all’impiego delle persone, nelle varie funzioni e uffici, e riguardano il personale amministrativo, quello impiegatizio, lo staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogni indicatore è calcolato dividendo il numero dei dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei dipendenti dell’organizzazione.

Dimensioni contestuali: caratterizzano l’intera organizzazione, descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Possono essere viste come un insieme di elementi sovrapposti che stanno alla base della struttura e dei processi di lavoro di un’organizzazione e comprendono:

1. Dimensione: grandezza dell’organizzazione rappresentata mediante il numero di persone che vi lavorano.
2. Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
3. Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (Pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità finanziarie), gli elementi ambientali che influenzano l’organizzazione sono le altre organizzazioni.
4. Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni; una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
5. Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza).

Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemi organizzativi per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza: fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output.

L’efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Molte organizzazioni utilizzano nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia.

Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse. I manager stanno attenti sulle esigenze e interessi dei diversi stakeholders, per definire gli obiettivi e perseguire l’efficacia (approccio degli stakeholders). Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa.

Principali stakeholder e le loro aspettative:

• Dipendenti: soddisfazione, compenso, supervisione.
• Clienti: qualità dei beni e dei servizi, valore.
• Creditori: capacità di credito, responsabilità fiscale.
• Management: efficienza, efficacia.
• Governo: rispetto di leggi e regolamenti, concorrenza leale.
• Sindacati: retribuzione dei lavoratori, benefit.
• Comunità: responsabilità sociale, contributo alle questioni della comunità.
• Fornitori: transazioni soddisfacenti, ricavi dagli acquisti.
• Proprietari: ritorno finanziario.

I manager si adoperano per garantire almeno il livello minimo di soddisfazione di tutti i gruppi di interesse.

L’evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa

La teoria organizzativa è basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo ed è un modo di concepire le organizzazioni, di vederle e analizzarle.

Prospettive storiche

La progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della società.

L’efficienza prima di tutto. Secondo lo scientific management di Taylor, le decisioni sulle organizzazioni e l’organizzazione del lavoro si basano su studi precisi e scientifici delle singole situazioni. I manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionano i lavoratori specializzati, li addestrano, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare l’output.

Come organizzarsi. In base alla prospettiva classica, mentre lo scientific management si occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si occupava della progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. In questo periodo Fayol propose quattordici principi di management, quali ogni subordinato riceve ordini da un solo superiore (unità di comando) e in un’organizzazione attività simili dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager (unità di direzione). Questi principi hanno costituito le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna.

La direzione amministrativa contribuì allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche.

L’attenzione alle persone. Un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione.

Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti. Negli ultimi due decenni internet e altri progressi nell’information technology, la globalizzazione, i rapidi cambiamenti sociali ed economici e altre sfide ambientali richiedono un nuovo e più flessibile approccio al management e alla progettazione organizzativa.

L’importanza dell’ambiente. Lo scientific management e la direzione amministrativa hanno trattato le organizzazioni come se fossero tutte simili e questo portò molti problemi. Il termine contingenza esprime il fatto che una cosa dipende da altre cose e che quindi ci deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dell’ambiente esterno. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro. (teoria della contingenza = tutto dipende)

La progettazione organizzativa contemporanea

L’ambiente in cui si trovano le aziende odierne è tutt’altro che stabile. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti indesiderati e rendono l’universo imprevedibile. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. L’idea di caos suggerisce che le organizzazioni dovrebbero essere considerate più come sistemi naturali.

Molte organizzazioni si stanno spostando da gerarchie rigidamente verticali verso strutture flessibili e decentralizzate, che enfatizzano la collaborazione orizzontale, una diffusa condivisione dell’informazione e l’adattabilità. Molti manager stanno ridisegnando le loro aziende verso la learning organization (organizzazione che apprende), strutture più flessibili e decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata sull’uguaglianza sull’informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e la partecipazione. In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi, mentre l’organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

Efficienza e learning organization

L’azienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa: struttura, compiti, sistemi, cultura e strategia.

Dalla struttura verticale a quella orizzontale. L’organizzazione tradizionale ha una struttura basata sul raggruppamento delle attività in base al lavoro svolto dal basso verso l’alto (struttura verticale), vi è una scarsa collaborazione tra le unità funzionali ed esiste una gerarchia che coordina e controlla l’intera organizzazione. In un ambiente in rapido cambiamento i manager non sono in grado di risolvere i problemi tempestivamente, quindi la gerarchia crea delle distanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo è abolita. La struttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le varie funzioni e i vari team comprendono membri provenienti da diverse aree funzionali.

Dai compiti routinari all’arricchimento dei ruoli. Lo scientific management definiva ogni mansione e come doveva essere svolta. Nelle organizzazioni tradizionali, la conoscenza del compito e il suo controllo erano centralizzati. Il compito è un’attività lavorativa definita con