Organizzazione aziendale

Capitolo 1

Sfida

Continua formazione dei dipendenti e l’investimento richiesto.

Che cos’è un’organizzazione? È un’entità sociale guidata da obiettivi, progettata come un sistema di attività strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.

Efficacia: rappresenta il livello di raggiungimento dell’obiettivo, raggiunto o non raggiunto.

Efficienza: si riferisce alla quantità di risorse impegnate per il raggiungimento dell’obiettivo, quante materie prime e quante risorse impiego per produrre l’output.

L’organizzazione è un sistema aperto: input, risorse, materie prime che si trovano nell’ambiente esterno entrano nell’organizzazione che li trasforma in output, prodotto finale.

Burocrazia: aspetto negativo perché rallenta la fase produttiva.

Differenza tra sistema aperto e chiuso è che il sistema aperto interagisce con l’ambiente esterno, il sistema chiuso non ha interazioni con l’ambiente esterno.

Hawthorne ha scoperto una relazione tra la produttività e l’illuminazione: se sono motivato e incentivato a lavorare allora lavoro bene, mentre se non sono incentivato lavoro male. La motivazione personale è il motore dell’organizzazione, quindi bisogna porre attenzione al capitale umano per raggiungere l’obiettivo stabilito.

Sfide: globalizzazione, competizione, sostenibilità, rapidità di risposta, organizzazioni digitali, analisi dei big data.

Scientific Management di Taylor: l’efficacia e la produttività aumentano e migliorano tramite la standardizzazione delle procedure e la selezione dei lavoratori in base alle loro capacità.

Dimensioni organizzative dell’organizzazione

Le dimensioni organizzative dell’organizzazione si suddividono in due categorie.

• Strutturali: descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione.
• Formalizzazione.
• Specializzazione.
• Gerarchia.
• Centralizzazione.
• Complessità.
• Contingenti: tutti i fattori che determinano l’organizzazione.
• Ambiente.
• Dimensioni.
• Tecnologie.
• Obiettivi e strategie.
• Cultura.

Fayol studia la direzione amministrativa, che ha il compito di far funzionare l’organizzazione. Fayol propone 14 principi, base per la prassi manageriale e progettazione organizzativa moderna:

• Alcuni affermano che l’autorità deve risiedere in un’unica persona, ovvero in una cosiddetta unità di comando.
• Attività simili dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager, ovvero una unità di direzione.

Modelli principali relativi all’organizzazione

Esistono due modelli principali relativi all’organizzazione: modello meccanico e modello organico.

I fattori contingenti nei due modelli

Modello senza capi: modello estremamente organico. Funziona grazie all’interazione tra gli individui. Il sistema è molto flessibile e dinamico.

Capitolo 2

Direzione strategica

Ambiente esterno, progettazione organizzativa, risultati di efficacia.

Forma strutturale, apprendimento vs. efficienza, raggiungimento degli obiettivi.

Vertice e team di top management, definizione degli obiettivi, selezione della missione e degli obiettivi ufficiali, sistemi informativi e di controllo, risorse, tecnologia produttiva, efficienza, politiche per le risorse umane, incentivi, costituenti strategici, strategie competitive, cultura organizzativa, collegamenti interorganizzativi, ambiente interno.

Il vertice ed il team di top management determina obiettivi, strategia e struttura dell’organizzazione, adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.

Analisi dell’ambiente e progetto strategico

Punto 1: analisi dell’ambiente tramite analisi SWOT o scenario planning, osservare le attuali tendenze e discontinuità per visualizzare le possibilità future.

Punto 2: stabilire un obiettivo.

Progetto strategico: Miles e Snow, strategia che consente di adattare l’andamento dell’organizzazione a quelle che sono le esigenze ambientali. L’ambiente influenza le organizzazioni, per questo motivo creo delle strategie per far sì che si adattino a questo fattore contingente.

• Missione/obiettivo ufficiale/obiettivo generale.
• Competenza distintiva: cosa l’azienda fa meglio rispetto ai competitors.
• Vantaggio competitivo: cosa distingue l’azienda dai competitors e soddisfa al meglio le esigenze di mercato.

Punto 3: data la missione, si decidono gli obiettivi operativi, ne esistono diversi tipi:

• Di performance generale.
• Di mercato.
• Di innovazione e cambiamento.
• Di produttività.
• Di sviluppo del personale.
• Di risorse.

Obiettivo ufficiale: legittima l’esistenza dell’organizzazione e corrisponde al fine ultimo.

Obiettivo operativo: sono obiettivi più espliciti e definiti, attuati al fine di raggiungere l’obiettivo ufficiale.

Obiettivi conflittuali: potrebbe esserci conflittualità tra tutti gli obiettivi che un’organizzazione persegue.

Missione, obiettivi ufficiali e obiettivi operativi

Definizione della strategia

Punto 4: definizione della strategia.

Obiettivi: dove l’organizzazione vuole arrivare.

Strategia: in che modo si arriva all’obiettivo.

Esistono 2 modelli noti di formulazione delle strategie.

Porter

La differenziazione crea vantaggio competitivo, strategia onerosa ed efficace. Per far sì che sia efficace deve essere accompagnata da un’ingente campagna di marketing. I dipendenti devono essere competenti e creativi per contribuire alla differenziazione. Esempio: Apple.

La leadership di costo ha come obiettivo l’aumento della quota di mercato, guadagnando nuovi clienti sostenendo bassi costi. Improntata all’efficienza per la riduzione dei costi sostenuti. Esempio: Ryanair.

Miles e Snow

1. Strategia di esplorazione: ricercare nuove opportunità per crescere, assumendosi anche i rischi delle scelte prese. Strategia adatta ad ambienti dinamici e mutevoli, scelta da organizzazioni che per assecondare l’ambiente mutevole predispongono un modello organico. L’organizzazione punta ad essere creativa per distaccarsi dai competitors ed essere percepita come unica del mercato. Esempio: Nike.

2. Strategia di difesa, opposta all’esplorazione: si concretizza nel non assumersi rischi, non innovare la propria organizzazione ma mantenere fedeli i clienti che già si hanno offrendo prodotti di alta qualità. In linea con la struttura meccanica, che non apre le porte all’innovazione. Esempio: Paramounts.

3. Strategia di analisi, esplorazione + difesa: consiste nel mantenimento delle linee di prodotto già esistenti e introduzione di nuove linee. Esempio: Amazon, mantiene la distribuzione, ma amplia con Prime Video, musica.

4. Strategia di reazione: non è identificata come una strategia ma come un modo per reagire a dei problemi immediati. Esempio: Blockbuster.

La strategia influisce sulla struttura:

• Meccanica: leadership di costo e strategia di difesa, verticale, efficiente, specializzata, decisioni al vertice.
• Organica: esplorazione e differenziazione, coordinamento e collaborazione orizzontali.

Inoltre la struttura si adatta ad altri elementi, foto del puzzle:

• Strategia.
• Ambiente.
• Tecnologia.
• Dimensioni/ciclo di vita.
• Cultura.

Efficienza organizzativa

Efficienza organizzativa: misura in cui l’organizzazione raggiunge o meno i suoi obiettivi.

Quattro misurazioni:

• Approccio agli obiettivi: identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e capire in che modo questi sono stati conseguiti.
• Approccio basato sulle risorse: capacità dell’organizzazione di integrare e gestire con successo le risorse scarse a disposizione trasformandole in output di successo.
• Approccio dei processi interni: misura l’efficacia come stato di salute e l’efficienza interna deve presentare processi interni fluidi e ben funzionanti che assicurino un’elevata produttività.
• Approccio dei costituenti strategici: misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholders, l’organizzazione si può definire efficiente in senso organizzativo nel caso in cui gli stakeholders siano soddisfatti. Stakeholders: insieme di gruppi interni ed esterni che hanno interesse nell’andamento dell’organizzazione.

Unico approccio utilizzato per misurare l’efficienza organizzativa che viene dall’esterno è quello dei costituenti strategici, tutti gli altri provengono dall’interno.

Approccio dei valori competitivi

L’approccio dei valori competitivi bilancia l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione, anziché focalizzarsi su una di esse. Combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unico, due sono le dimensioni fondamentali per questo criterio di efficacia: focus e struttura.

Focus: se i valori dominanti riguardano temi interni, benessere ed efficienza dei dipendenti, o esterni, benessere dell’organizzazione rispetto all’ambiente, all’azienda.

Struttura: se sia dominante la stabilità, efficienza e controllo, o la flessibilità, apprendimento e cambiamento.

Capitolo 3

Strutture organizzative

Una struttura organizzativa:

• Livelli gerarchici, spam of control.
• Raggruppamento in unità organizzative.
• Comunicazione, coordinamento e integrazioni efficaci.

La struttura organizzativa è rappresentata dall’organigramma, ovvero la rappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e processi principali di un’organizzazione.

Approccio al trattamento delle informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata in modo che ci siano sia collegamenti verticali che orizzontali.

Collegamento verticale: controllo, modello basato sull’efficienza.

Collegamento orizzontale: coordinamento e collaborazione, modello di learning organization.

Collegamenti verticali

1. Riporto gerarchico - gerarchia: il problema alla base che i dipendenti non sanno risolvere va portato al livello superiore, finché non si arriva al livello che sa risolverlo e lo riporta alla base.
2. Regole e piani: se i problemi si ripetono si stabiliscono delle regole per risolverli senza comunicare con i dirigenti.
3. Sistemi informativi verticali: report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne. Fanno procedere le informazioni verso l’alto o verso il basso in modo più efficiente.

Collaborazione orizzontale

1. Collegamenti orizzontali: comunicazione tra le unità volte al coordinamento tra queste e alla decentralizzazione del potere.
2. Sistemi informativi inter funzionali: compito di informare e scambiare informazioni.
3. Ruoli di collegamento: nominati per il contatto diretto tra manager e dipendenti, per portare le informazioni ai diversi livelli gerarchici.
4. Task force: comitato temporaneo, composto da membri di varie unità, dà voce all’organizzazione dal punto di vista di ogni livello gerarchico.
5. Integratore full time: persona o unità volta al coordinamento, di solito team, incaricato a mettere insieme gli input. Non per forza la loro esistenza nell’organizzazione ha un termine.
6. Team task force permanenti.

Project Manager è un integratore full time posizionato all’esterno dell’organigramma ad ogni livello gerarchico e si occupa di produzione, realizzazione e distribuzione e risoluzione dei problemi.

Troppo coordinamento può essere deleterio perché si perde troppo tempo nella comunicazione piuttosto che nell’efficacia della produzione.

Allineamento strutturale

Esistono diverse strutture, diverse per il raggruppamento tra unità volto ad un sempre più ottimale funzionamento dell’organizzazione.

Allineamento strutturale: le organizzazioni combinano caratteristiche di varie strutture creando una quantità infinita di strutture adoperate dalle organizzazioni. L’obiettivo dei manager/sfida è di trovare il giusto bilanciamento tra controllo verticale ed orizzontale. L’allineamento strutturale si ha proprio quando c’è questo bilanciamento tra orizzontale e verticale.

Nel caso in cui non c’è allineamento compaiono disagi della struttura:

• Assenza di collaborazione tra unità.
• Decisioni ritardate o non accurate.
• Organizzazione non reagisce in modo innovativo ai cambiamenti.
• Casi in cui le performance dei dipendenti peggiorano e non si raggiunge l’obiettivo.

1. Funzionale

2. Divisionale

3. Area geografica

Area geografica.

4. A matrice

5. A rete

6. Olocratico, team

Capitolo 4

Ambiente organizzativo

Ambiente organizzativo: tutto ciò che esiste all’esterno dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una parte di essa.

Area di influenza: corrisponde al campo d’azione scelto dall’organizzazione.

L’ambiente organizzativo può essere diviso in 11 aree:

• Settore di appartenenza.
• Settore delle materie prime.
• Settore delle risorse umane.
• Settore delle risorse finanziarie.
• Settore del mercato.
• Settore tecnologico.
• Settore delle condizioni economiche.
• Settore governativo.
• Settore naturale.
• Settore socio-culturale.
• Settore internazionale.

L’ambiente di riferimento interagisce in modo diretto con l’organizzazione ed ha un impatto immediato su di essa.

L’ambiente generale interagisce in modo indiretto con l’organizzazione.

3 grandezze:

• Complessità: l’ambiente può essere semplice, pochi elementi, o complesso, molti elementi.
• Dinamismo: stabile, la stessa situazione per mesi o anni, o instabile, soggetto a continui ed improvvisi cambiamenti.
• Munificenza: quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto dell’azienda.

2 collegamenti che ci sono tra ambiente ed organizzazione:

• Organizzazione vuole informazioni dall’ambiente riguardo i cambiamenti c