Marketing operativo

Marketing operativo

Definizione del marketing operativo

Si parla della dimensione della gestione e dell’azione che caratterizzano le politiche di marketing. Le aziende, dopo aver sviluppato delle conoscenze con riferimento ai mercati, alla domanda e a vari scenari, devono passare alla parte operativa. Parlare di questa dimensione significa quindi parlare di:

• Politiche di branding
• Politiche di prodotto (Innovazione; come le aziende sviluppano il prodotto, soprattutto i cambiamenti in seguito a questa situazione, es. molti lanci sospesi; cambiamenti nella percezione del consumatore di vari aspetti del prodotto).
• Politiche commerciali (relazione tra produzione-distribuzione e le dimensioni che caratterizzano queste relazioni, es. concentrazione dei distributori e più ridotta concentrazione dei produttori).
• Politiche di prezzo
• Politiche promozionali (nell’ultimo anno, il discount è cresciuto molto ed è destinato a crescere ancora: l’80% delle marche leader ha deciso di accrescere la propria presenza all’interno del discount).
• Politiche di comunicazione (come cambia il contenuto della comunicazione pubblicitaria: es. da inizio pandemia a ora è cambiato moltissimo; gli spot non sono più destinati a durare anni, ma pochi mesi).
• Monitoraggio dei risultati (sono stati raggiunti gli obiettivi? Sono stati sfruttati al massimo gli investimenti?)

Leve di marketing operativo

• Prodotto
• Prezzo: unità di misura del valore del prodotto
• Pubblicità/Promozione: informare i consumatori dell’esistenza del prodotto
• Punto di vendita
• Pubbliche relazioni: le performance delle aziende sono condizionate dall’immagine, dalla reputazione dell’azienda
• People: decisioni in funzione della qualità delle persone, valore delle competenze

Cos'è un piano di marketing operativo

Documento che ogni anno le aziende predispongono in modo formale, che:

• Descrive il posizionamento di mercato dell’azienda (punti di forza e debolezza, risultati raggiunti, risultati mancati)
• Definisce gli obiettivi di sviluppo di un’azienda (definire un tasso di sviluppo obiettivo)
• Identifica le attività e le azioni di marketing da svolgere (come raggiungere l’obiettivo)
• Pianifica i tempi di implementazione e di controllo delle attività di marketing (essere sempre in linea con i tempi prefissati)

Missione aziendale

Filosofia di un piano marketing. La dimensione culturale del marketing è molto importante, non ha solo un lato tecnico.

• Tutte le grandi aziende definiscono la loro missione: potrebbe essere definita come il sogno dell’azienda, la sua ragion d’essere.

Domande che le aziende si pongono per definire la propria missione: Qual è il nostro business? Chi sono i nostri clienti? Che cosa ha valore per il cliente? Quale sarà il nostro business in futuro?

La missione è efficace quando:

• Gli obiettivi sono limitati
• Implica una visione di lungo termine
• È breve e facile da ricordare

La missione deve essere condivisa con i clienti, i dipendenti, per favorire lo sviluppo armonico della cultura aziendale e migliorare l’organizzazione e le prestazioni finanziarie. La missione deve essere orientata al mercato e non ai prodotti (i prodotti e le tecnologie diventano obsoleti).

Sistema informativo di marketing (SIM)

Base di un piano di marketing. Insieme delle risorse umane, tecnologie e procedure che mirano a raccogliere informazioni sugli ambienti in cui l’impresa opera, sui clienti, sui concorrenti, sui mercati, per sviluppare le analisi necessarie a gestire al meglio i processi decisionali di marketing. Il SIM è essenziale per la vita di un’impresa: l’incertezza e il continuo mutamento dell’ambiente porta quasi il 98% delle start-up al fallimento.

Come ha sostenuto Steve Jobs: “nei mercati iper-competitivi di oggi, il vantaggio competitivo delle imprese è condizionato dalle informazioni sui bisogni dei clienti”.

Modello di business di Zara

Nel 1975 Amancio Ortega aprì il suo primo negozio Zara a Coruna. Da allora sono stati aperti circa 3000 stores nel mondo, uno dei quali a Milano nel 2001. Ha progettato un sistema di controllo in tutte le fasi della filiera, dal design alla produzione, fino alle vendite nei negozi, attraverso un processo di integrazione ascendente e discendente.

In questo disegno, il SIM lega il primo anello della filiera all’ultimo: i disegnatori ai distributori. I direttori dei negozi fungono quindi da "cacciatori di tendenze" segnalando quotidianamente le mode di maggiore attualità in modo da adattare rapidamente i prodotti ai gusti dei consumatori (fast fashion). Le nuove versioni dei prodotti arrivano nei negozi entro 7-10 giorni, grazie a questo flusso continuo di informazioni. Inoltre, per garantire maggiore velocità, Zara utilizza una produzione interna e/o locale. In questo modello, il SIM trova quindi un’applicazione quasi perfetta.

Quali sono le principali ricerche di marketing?

• Ricerche sui prodotti-marche (grado di utilizzo, giudizi sulla qualità)
• Ricerche sui packaging (livello di funzionalità, capacità di comunicazione)
• Ricerche sulla pubblicità (efficacia, audience, percezioni, comprensione)
• Ricerche sul pricing (rilevazione prezzi, misurazione elasticità)
• Ricerche sulla distribuzione: posizionamento in store, evoluzione canali, attività di store promotion, pedonabilità dei reparti (quante persone entrano in quel reparto)

Quali sono le tecniche delle ricerche di marketing?

• Ricerche qualitative
  • Raccolta preliminare di informazioni (di tipo qualitativo)
  • Fare luce sul fenomeno oggetto di analisi
  • Metodo esplorativo-descrittivo (quantificano il peso delle problematiche)
• Ricerche quantitative
  • Rilevazione di comportamenti reali
  • Misurazione-quantificazione fenomeni
  • Verifica delle relazioni di causa-effetto dei comportamenti studiati (es. se l’età, la provenienza, lo stato civile, la professione etc. influiscono sulle scelte dei consumatori)

Nivea Sun (marchio di Beiersdorf)

È la crema più venduta al mondo: la linea non si trova solo nelle profumerie, ma anche nei supermercati, favorendo così la sua diffusione. Hanno individuato 5 tipi di consumatori:

• Consumatori salutisti: la salute è l’unica ragione di acquisto, per proteggersi dal sole
• Sun avoiders: preferiscono stare lontano dal sole, considerandolo fonte di disagio
• Sun lovers: adorano il sole e riconoscono il valore del prodotto di protezione solare
• Non curanti: non si preoccupano dei danni causati dal sole
• Consumatori esteti: sanno che è importante la protezione, ma non sono informati

Molte imprese segmentano il mercato con questo approccio: queste informazioni sono usate per sviluppare prodotti e servizi in grado di generare maggior valore per i clienti.

Forme di competizione

1. Concorrenza perfetta (mercati grano e soia)
   • Elevato numero di competitors
   • Facile ingresso di nuove imprese
   • Prodotti indifferenziati e sostituibili
   • Prezzi stabiliti dal mercato
   • Ridotta enfasi al prezzo nelle politiche di marketing
2. Concorrenza monopolistica
   • Numero limitato di concorrenti
3. Oligopolio (mercato del petrolio)
   • Pochi competitors
   • Ingresso difficile di nuove imprese
   • Controllo dei prezzi limitando l’offerta
   • Possibilità di cartelli-accordi (target di prezzo e di produzione)
   • Prezzi concordati più alti rispetto a quelli fissati dalle singole imprese
4. Monopolio perfetto
   • Un solo competitor che opera come “price maker”
   • Prodotti con pochi sostituti
   • Scarse possibilità di ingresso di nuove aziende
   • Potere di determinazione del prezzo
   • Prezzo elevato senza riduzione di quota di mercato

Quando le aziende cercano di comprendere da dove nasca il loro vantaggio competitivo fanno un check-up rispetto ai mercati in cui operano: è definito SWOT analysis. Viene rappresentato con una matrice a 4 quadranti: debolezze, forze, minacce, opportunità.

Le fonti del vantaggio competitivo

Porter parla di catena del valore: le imprese devono produrre valore per soddisfare bisogni (dei clienti). Per farlo devono avere delle capacità, devono svolgere le attività in modo efficiente ed efficace. Le attività sono molteplici (Marketing, gestione del personale, logistiche etc.). Studiare la catena del valore significa quindi capire quali sono le attività che generano il vantaggio competitivo dell’impresa.

In particolare, Porter divide attività primarie e secondarie/di supporto:

• Primarie:
  • Logistica in entrata
  • Attività di produzione
  • Logistica in uscita
  • Marketing e vendite (attività per rendere l’azienda distintiva nel mercato)
  • Servizi ai clienti
• Di supporto:
  • Gestione risorse umane (selezione in base alla qualità)
  • Ricerca e sviluppo/controllo qualità
  • Sistemi informativi
  • Finanza e amministrazione

Partendo dal concetto di catena del valore, Porter individua due strategie competitive di base che consentono di aumentare il vantaggio competitivo:

1. Leadership di costo: strategie per ridurre i costi di produzione e distribuzione (economie di scala, economie di esperienza, tecnologie esclusive). I costi contenuti permettono di praticare prezzi inferiori rispetto a quelli dei concorrenti e di conquistare maggiori quote di mercato (es. Walmart, Ryanair, IKEA).
2. Leadership di differenziazione: strategia con cui l’impresa cerca di concentrare determinate linee di prodotto, creando strategie di marketing molto diverse rispetto a quelle dei concorrenti. Proprio per questo, il prezzo può essere più alto (premium price), in quanto il consumatore riconosce la differenza rispetto ai concorrenti (es. NIKE, Ferrari).

Leadership di Procter & Gamble

1837: i cognati Procter e Gamble fondano una piccola impresa di produzione di candele e sapone. Da allora, l’impresa introduce molte innovazioni e prodotti rivoluzionari (es. pannolini usa e getta Pampers). P&G nel tempo ha acquisito numerose società, ampliando la sua presenza in molti mercati (Oral B, Swiffer, Pantene, Maxfactors). Oggi è uno dei maggiori gruppi aziendali nel mercato di beni confezionati.

Fattori di differenziazione:

• Conoscenza del cliente: studia i propri clienti, siano essi i consumatori finali o commerciali (i distributori), attraverso ricerche di mercato e raccolta di informazioni, spendendo più di 100 milioni di dollari in progetti di ricerca sui consumatori.
• Visione di lungo periodo: investe tempo nelle analisi di tutte le opportunità e nella progettazione dei nuovi prodotti da lanciare (per lanciare Pringles vennero impiegati 10 anni). Recentemente, P&G si è concentrata sul rafforzamento della propria presenza nei mercati in via di sviluppo e puntando sul canale dell’e-commerce.
• Innovazione dei prodotti: dà lavoro a tantissimi ricercatori e deposita ogni anno circa 3800 domande di brevetto. Parte dell’innovazione consiste nello sviluppo di prodotti che offrano al consumatore nuovi benefici.
• Strategia multimarca: commercializza più di una marca per categoria di prodotti.
• Tecniche di comunicazione innovative: con l’acquisizione di Gillette, P&G è diventato il miglior spender in comunicazione degli Stati Uniti. È stata tra le prime a sfruttare il potere della televisione, mentre ultimamente ha diretto le attività di promozione verso i social media.
• Forza di vendita aggressiva: una delle chiavi del successo è il forte legame tra i venditori e i distributori al dettaglio.

Le dimensioni della differenziazione:

• Differenziazione del personale (capitale umano): importante formazione-competenze, assistenza, godono di grande reputazione.
• Differenziazione dei canali di vendita: è importante selezionare i canali di vendita più adeguati.
• Differenziazione dell’immagine: campagne pubblicitarie evocative, efficaci.
• Differenziazione prodotto-servizio: affidabilità, velocità.

Il caso di differenziazione Pan di Stelle

Mulino Bianco, nata nel 1976, detiene la leadership nel mercato dei prodotti da forno grazie a una gamma di prodotti molto ampia costituita da ricette diverse, ognuna con un proprio nome di prodotto. La categoria biscotti costituisce uno dei pilastri in termini di fatturato e nel percepito delle persone. In particolare, Pan di Stelle è stato da sempre uno dei prodotti di maggior successo e nel tempo ha sviluppato importanti volumi di vendita.

Grazie alla presenza del cacao (forte valore di gratificazione) e dalla scelta di un nome dal forte potere evocativo, Pan di Stelle ha sviluppato un mondo di valori vicino a quello principale, ma comunque distintivo. La radice pan assolve il consumatore dal consumo di cacao (dimensione organolettica) mentre le stelle caricano il prodotto di nuovi significati (dimensione emotiva).

Politiche di prodotto

1° step: valutazione del portafoglio-prodotti

Obiettivi:

• Destinare risorse consistenti ai prodotti più redditizi
• Ridimensionare o tagliare gli investimenti dei prodotti meno redditizi, in declino

Matrice del portafoglio-prodotti:

• Quota di mercato
  • Esprime il grado di dominio (forza di mercato) dell’impresa e rappresenta una sintesi delle performance competitive e tasso di crescita del mercato.
  • Si calcola sulla base del rapporto tra l’ammontare delle vendite dell’impresa e le vendite complessive del mercato di riferimento.
  • Presenta una correlazione positiva con altri indicatori economici-finanziari, come i margini di profitto e il ritorno sugli investimenti.
  • Viene valutata periodicamente da alcuni istituti di ricerca specializzati in ricerche di mercato (in particolare gli istituti NILSEN e AIRAI).
  • Può essere espressa a valore o a volume (valore: moneta; volume: quantità vendute).
  • Il confronto tra quota a valore e quota a volume fornisce un’indicazione sulla politica dei prezzi dell’impresa (meno competitivo se la quota a valore è minore della quota a volume).
  • Va considerata con riferimento a specifiche dimensioni spaziali (aree territoriali) e temporali (mesi/anni).
  • La definizione della quota di mercato richiede di individuare i confini del mercato in cui opera l’impresa (caso Cole-bevande: la Coca-Cola ha avuto problemi con l’antitrust per aver abusato della sua posizione di dominanza).

→ Matrice Boston Consulting Group: Prodotti che rendono di più: alto tasso di crescita ma che ancora non hanno ampie quote di mercato. Prodotti che fanno cassa, vanno sfruttati al massimo, perché prima o poi entreranno nel dogma è difficile.

2° step: ampliamento del portafoglio-prodotti

I mercati in cui possono operare le imprese possono essere quelli “attuali” e quelli “nuovi” (geografici, canali di vendita, prodotti). Il portafoglio-prodotti delle aziende può quindi essere formato da prodotti nuovi e prodotti attuali. È possibile combinare i mercati attuali/nuovi con prodotti attuali/nuovi per generare differenti situazioni.

La matrice di Ansoff:

• Ferrero: Esta Thè
• Coca cola nel Discount
• Nestlé: Nespresso
• Barilla negli USA
• Es. Pasta Bio: nuovo prodotto ma sempre pasta
• Danone: nuovi gusti nel mercato dello yogurt
• Panna chef: nuovo formato

Il caso Pan di Stelle

Pan di stelle parte dal brand prodotto e arriva all’individual brand. Nel 1877 viene fondato il pastificio Barilla, famoso per la produzione di pasta di semola (un’unica materia prima, ovvero un alto rischio). Barilla, infatti, si trova costretta a cedere l’azienda a un’azienda americana: nasce così mulino bianco, che si occupa di produrre prodotti da forno (biscotti soprattutto, frollini distinti da un brand forte). Due elementi distintivi: packaging (giallo) e identità di forma (forme dei biscotti molto diverse l’una dall’altra). I proprietari originari riescono a riacquisire l’azienda, che torna italiana.

Nel 1983, la gamma frollini si arricchisce con pan di Stelle: il nome ha un elemento onirico molto importante, le stelle; si passa dalla concretezza del mulino alle stelle (pur specificando gli ingredienti per riportare l’elemento concreto e rassicurante). Sul primo packaging, lo spazio riservato al nome pan di stelle è davvero ristretto: in primo piano si vedono invece i riferimenti a Barilla e Mulino Bianco. Inoltre, viene introdotto il concetto delle sorpresine e della raccolta punti che permette di ricevere dei giocattoli sorpresa (col mulino diretto protagonista: orologio del mulino, radio del mulino) + raccolta spighe per la campagna del coccio.

Prime pubblicità

Elementi onirici:

• Desiderio
• Stupore
• Fantasia

Elementi materiali:

• Occasione di consumo
• Ingredienti
• Riferimenti al family brand

Quando Pan di Stelle inizia ad affermarsi, emergono due problemi:

• La sfida del discount: iniziano le copie dei biscotti pan di stelle a prezzi più bassi
• Concorrenza della marca del distributore: insegna rassicurante, naming funzionale, quote di mercato importanti (Molto più valorizzata)

Come riconquistare il mercato?

• Superiorità qualitativa: approccio funzionale alla comunicazione, rassicurante, con pochi e semplici ingredienti dal gusto unico