Marketing operativo

Marketing operativo

Date dell'esame

14 maggio, 4 giugno, 25 giugno, 3 settembre

Capitoli

12, 14, 18 + appunti

Definizione di marketing operativo

A differenza del marketing strategico, in questo contesto ci si riferisce alla dimensione e all'azione. Significa parlare di branding, politiche di prodotto (creare e difendere il proprio brand), innovazione, la pandemia ha avuto una importante influenza, politiche commerciali dominanti nel marketing operativo, politiche di prezzo, politiche promozionali, politiche di comunicazione. L'inclinazione è sempre più verso il negozio online e il contenuto è cambiato nel giro di pochi mesi (solitamente hanno una durata di almeno un paio di anni). Infine, è importante monitorare il conto economico degli investimenti.

Le leve del marketing operativo, le 4 P

• Prodotto
• Prezzo; unità di misura del prodotto
• Promozione; far sapere al mercato che quel prodotto esiste, informare la concorrenza
• Punto di vendita; distribuire il prodotto

Negli ultimi anni sono state aggiunte altre 2 P, ovvero:

• Pubbliche relazioni; condizionate dalla reputazione delle aziende, spiegare il significato delle loro strategie.
• Persone; "people", dove le persone contribuiscono alla performance dell'azienda capiamo l'importanza della loro presenza. Possiamo vederlo come la scoperta dell'acqua calda.

Che cos'è un piano di marketing operativo?

È un documento che tutti gli anni le aziende predispongono in modo informale, scritto dove le scelte che intendono fare vengono formalizzate. Nel tempo la consistenza, il volume è aumentato (> 500 pg).

• Si descrive il posizionamento di mercato dell'azienda, quelli che sono i punti di forza e deboli, i risultati ottenuti e non ottenuti.
• Definisce gli obiettivi di sviluppo di un'azienda a partire da settembre, stabilire un tasso di crescita obiettivo facendo riferimento alla variazione di fatturato del nuovo anno.
• Identifica le attività e le azioni di marketing da svolgere per esempio aumentando le persone che lavorano nella realtà aziendale oppure aumentando/diminuendo il prezzo.
• Pianifica i tempi di implementazione e di controllo delle attività di marketing, controllando lo stato di miglioramento aziendale.

La filosofia di un piano di marketing, la missione aziendale

La stragrande maggioranza delle aziende definisce la propria missione, significa parlare dello scopo della azienda ovvero la ragion d'essere di ogni organizzazione; qual è il nostro business? Chi sono i nostri clienti? Che cosa ha valore per il cliente? Quale sarà il nostro business in futuro?

Essa è efficace quando gli obiettivi prefissati sono chiari e limitati, si parla di "gerarchia degli obiettivi". Deve implicare una visione a lungo termine e formalizzata in poche parole, facile da ricordare. La missione deve essere condivisa con i dipendenti e i clienti, per creare un senso di appartenenza e favorire uno sviluppo armonico della cultura aziendale (migliore organizzazione e prestazioni finanziarie). Ed infine, la missione deve essere orientata al mercato e non ai prodotti, le tecnologie e i prodotti diventerebbero obsoleti.

Esempi di missione

• Barilla; "Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia di mangiare bene."
• Luxottica; "Produrre e distribuire occhiali da sole e da vista di elevata qualità tecnica e stilistica al fine di migliorare il benessere e la soddisfazione dei propri clienti, creando nel contempo valore per i dipendenti e per la comunità in cui opera."

La base di un piano di marketing, il sistema informativo di marketing (SIM)

Si tratta di un insieme di persone, tecnologie, procedure, con l'obiettivo di raccogliere informazioni sull'ambiente in cui opera l'impresa, sui mercati, sui concorrenti, sui fabbisogni della clientela. Finalizzate a sviluppare le analisi necessarie per gestire al meglio i processi decisionali di marketing. Oggi l'intuizione imprenditoriale ha un valore ma sicuramente inferiore, le startup nel nostro paese non riescono a svilupparsi perché non vi è un sistema informativo sviluppato e aggiornato.

Esempio: Zara

Nel 1975 Amancio Ortega aprì il primo negozio "Zara" nella città di Coruna. Da allora sono stati aperti oltre 3000 store nel mondo. In Italia apertura, a Milano, nel 2001. Zara ha progettato un sistema di controllo di tutte le fasi di filiera, dal design alla produzione, fino alla vendita nei negozi attraverso un processo di integrazione ascendente (dal produttore al consumatore) e discendente (dal consumatore al produttore). Il cuore della catena di fornitura è il sistema informativo di marketing che collega i disegnatori al sistema distributivo. I direttori dei negozi svolgono il ruolo di "cacciatori di tendenza" segnalando ogni giorno ai disegnatori le mode di maggior attualità, in modo da favorire l'adattamento ai gusti più richiesti (fast fashion). Le nuove versioni richieste dei prodotti arrivano nei negozi entro 7-10 giorni grazie a un flusso continuo di informazioni. La velocità del processo è garantita dall'utilizzo di una produzione interna e/o locale.

Quali sono le principali ricerche di marketing?

Ricerche sui prodotti-marche, per capire il grado di utilizzo, giudizi sulla qualità. Uno studio sul packaging del prodotto in modo da comprendere il livello di funzionalità, la capacità di comunicazione. Delle ricerche sulla pubblicità, sull'efficacia del prodotto, sull'audience, sulle percezioni e le comprensioni. Ricerche sul pricing; rivelazioni di prezzi, misurazione elasticità. Ed infine molte ricerche sul canale di vendita, sul trade; il posizionamento in store, l'evoluzione dei canali, le attività di store promotion, la "pedonabilità" dei reparti.

Quali sono le tecniche delle ricerche di marketing?

Distinguiamo:

• Le ricerche qualitative
  • Raccolta preliminare di informazioni (di tipo qualitativo)
  • Fare luce sul fenomeno oggetto di analisi
  • Metodo esplorativo-descrittivo (quantificano il peso delle problematiche)
• Le ricerche quantitative; per assumere delle decisioni è necessario quantificare il peso di quelle problematiche, da questo studio riveliamo:
  • Comportamenti reali
  • Misurazione-quantificazione dei fenomeni
  • Verifica delle relazioni di causa-effetto tra i fenomeni indagati (es; se l'età, la provenienza, lo stato civile, la professione etc. influiscono sulle scelte dei consumatori)

Esempio: Nivea Sun

È un marchio del gruppo Beiersdorf, market leader nel settore della protezione solare. Il gruppo si è sempre servito di diverse ricerche di marketing per conoscere meglio i clienti e individuare segmenti di mercato profittevoli. Grazie a tali ricerche sono stati individuati, nel mercato delle creme di protezione, differenti tipi di consumatori, caratterizzati sia da uno specifico profilo socio-demografico sia da abitudini di consumo e da specifici atteggiamenti nei confronti dei prodotti protettivi. I marketing manager di Nivea hanno identificato cinque segmenti di consumatori:

• Consumatori salutisti; la protezione è per loro l'aspetto più importante e la sola ragione d'acquisto
• Sun avoiders; preferiscono stare lontano dal sole
• Sun lovers; adorano il sole e sanno come riconoscere il valore del prodotto
• Non curanti; amano il sole e non si preoccupano della protezione
• Consumatori estetici; amano abbronzarsi, sanno che è importante usare la protezione, ma non sono molto informati

Molte imprese segmentano il mercato con questo approccio e queste informazioni sono usate per sviluppare prodotti e servizi in grado di generare maggior valore per i clienti.

Filmato-ricerca sui comportamenti dei consumatori

Conad commissionò questo compito, intervistare e realizzare un filmato basandosi sia su un approccio qualitativo sia un approccio quantitativo.

I capitoli del piano di marketing operativo

• Il posizionamento competitivo
• Le politiche di prodotto
• Le politiche di prezzo
• Le politiche di distribuzione
• Le politiche di comunicazione

Tipi di concorrenza

Concorrenza perfetta; (mercati del grano e della soia) Elevato numero di competitors, per le nuove imprese è più semplice l'ingresso, vi sono prodotti indifferenziati e sostituibili, prezzi stabili dal mercato, ridotta enfasi al prezzo nelle politiche di marketing.

Concorrenza monopolistica; (mercati scarpe sportive) Operano un numero limitato di concorrenti (Nike, Reebok, Adidas), i prodotti sono differenziati grazie ai materiali oppure agli investimenti pubblicitari, vi sono vincoli per l'ingresso di nuove aziende. Per competere bisogna avere una forte focalizzazione sulle strategie di branding (politiche di sviluppo e di consolidamento delle marche, ed i prezzi aziendali fissati in funzione del rischio trade-off (sbagliando posizionamento di prezzo le vendite di un'azienda si trasferiscono a favore di un concorrente).

Oligopolio; (mercato del petrolio-OPEC) Presenta pochi competitors, esistono forti barriere di entrata per le nuove imprese ed un controllo dei prezzi contingentando l'offerta, evitando che ecceda la domanda. Si crea la possibilità di cartelli-accordi (target di prezzo e di produzione), i prezzi concordati più alti di quelli fissati dalle singole imprese (garantire un buon livello di profittabilità).

Monopolio perfetto; (mercato Farmaceutico-Brevetti) Un solo competitor che opera come "price maker" (decide da solo il prezzo da fissare, decidendo anche di non fare entrare nessuno nel mercato), i prodotti hanno pochi sostituti, vi sono scarse possibilità di ingresso di nuove aziende. Il monopolista ha potere di determinazione del prezzo ed è elevato senza ripercussioni sulla quota mercato (ha a che fare con una domanda molto rigida).

SWOT Analysis

Le aziende cercano di capire le fonti a proprio vantaggio competitivo, da dove nasce? Fanno un check-up; individuano le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce. Viene rappresentato tramite una matrice a quattro quadranti:

• Debolezze (weaknesses); per una mancanza della visione strategica (focalizzazione al breve periodo), la disponibilità nel portafoglio di prodotti maturi, assenza di competenze nel capitale umano, una distribuzione limitata a contesti ridotti (a livello geografico e dei punti di vendita), dei problemi operativi.
• Forze (strengths); rappresentate dal fatto che l'azienda possa contare su disponibilità finanziare, specifiche competenze, reputazione positiva, applicare economie di scala (risparmi che un'impresa può realizzare aumentando le scale di produzione, va ad impattare i conti economici), esclusività tecnologiche, qualità prodotti, sistema distributivo.
• Minacce (threats); l'ingresso di nuovi concorrenti, l'aumento dei prodotti sostitutivi, oppure prodotti in declino. Il cambiamento clienti, nuove tecnologie, situazione di recessione.
• Opportunità; l'azienda ha la possibilità di operare in mercati in via di sviluppo, oppure perché la numerica dei concorrenti è ridotta, la presenza di nuove tecnologie, i cambiamenti sociali possono stimolare le aziende, intensificare la propria presenza verso nuovi mercati internazionali, concorrenza "morbida" perché caratterizzata sugli elementi distintivi dell'impresa.

Strategie competitive di base di M. Porter

Facciamo riferimento ad uno strumento di analisi, sviluppato nei primi anni '80 dallo studioso M. Porter, il quale introdusse il concetto di catene di valore; le imprese devono produrre valore perché così possono soddisfare i bisogni dei clienti, per produrre valore esse devono avere delle efficienti qualità. Si tratta di studiare le specifiche attività in grado di contribuire al vantaggio competitivo dell'impresa (ci si chiede da cosa dipende?).

Distinguono due attività:

• Attività primarie; fanno riferimento alle attività di logistica in entrata (consegna delle materie prime), alle attività di produzione (trasformazione di materie prime in prodotti finiti), alla logistica in uscita (la distribuzione dei prodotti finiti), alle attività di marketing e vendite (attività per far conoscere i prodotti) ed infine alle attività per offrire servizi ai clienti.
• Attività di supporto; ci si riferisce alle attività di gestione delle risorse umane (la ricerca delle persone che lavoreranno all'interno dell'azienda, molto importante per il contributo che possono dare), alle attività di ricerca e sviluppo/controllo qualità, sistemi informativi, e tutta la parte finanziaria e amministrativa.

M. Porter partendo da questo concetto della catena di valore, individuerà due strategie competitive di base, due fonti del vantaggio competitivo delle imprese:

• Leadership di costo; in cui l'impresa punta ad essere molto efficiente e ad abbattere i costi nelle varie attività aziendali, cerca di ridurre quanto più possibile i costi di produzione e distribuzione (applicando le economie di scala, piuttosto che le economie di esperienza, oppure affidandosi a delle tecnologie esclusive o all'accesso preferenziale a materie prime). I costi contenuti consentono di praticare prezzi inferiori a quelli dei concorrenti e di conquistare maggiori quote di mercato. [Ryanair, Ikea, Walmart (prima forma di discount internazionale, praticano dei prezzi molto più bassi grazie al costo di acquisti dei prodotti molto bassi)].
• Leadership di differenziazione; è la strategia con cui l'impresa si concentra sulla creazione di una linea di prodotti e su un programma di marketing altamente differenziato rispetto ai concorrenti. La sua differenziazione permette di praticare una politica di "premium price", indica la possibilità di queste imprese di far pagare al consumatore un prezzo più alto perché riconosce una loro distintività. [Nike, Ferrari, Procter & Gamble]

Esempio: Procter & Gamble (P&G)

La leadership di P&G nasce nel 1837 quando i cognati William Procter e James Gamble (le loro mogli erano sorelle) fondarono una piccola impresa di produzione di candele e sapone. Da allora P&G ha introdotto innumerevoli innovazioni e molti prodotti rivoluzionari di qualità e valori superiori tra cui il sapone Ivory nel 1882, il detersivo Tide nel 1946, il detersivo al fluoro nel 1955 e i pannolini usa e getta Pampers nel 1961. Ha acquistato nel tempo numerose società, ampliando la sua presenza in molti mercati; Richardson-Vicks (Pantene, Olay, Vicks), Norwich Eaton Pharmaceuticals (pepto-Bismol), Gillette, Noxell (produttrice di Noxzema), Old Spice di Shulton, Max Factor e Iams.

Oggi P&G è uno dei maggiori gruppi aziendali nel mercato dei beni confezionati e detiene uno dei portafogli di marchi più prestigiose.

L'impresa ha 138.000 dipendenti in oltre 80 paesi e un fatturato complessivo nel mondo di oltre 80 miliardi di dollari l'anno. È leader in 15 delle 21 categorie di prodotti in cui compete, possiede marche globali, spende più di 2 miliardi di dollari l'anno in R&S e raggiunge oltre 4 miliardi di persone in 180 paesi.

I fattori di differenziazione sono 6

• Conoscenza dei clienti; studia i propri clienti, che si tratti dei consumatori finali o di partner commerciali, attraverso molte ricerche di mercato e raccolta di informazioni continue. Spendendo ogni anno oltre 100 milioni di dollari in più di 10.000 progetti di ricerca sui consumatori.
• Visione di lungo periodo; investe tempo nell'analisi di tutte le opportunità e nella progettazione di nuovi prodotti da lanciare. L'affermazione sul mercato delle patatine Pringles (vendute nel 2012 a Kellogg) ha richiesto quasi dieci anni di sforzi. Più recentemente, P&G si è concentrata sul rafforzamento della propria presenza nei mercati in via di sviluppo e puntando sul canale dell'e-commerce.
• Innovazione dei prodotti; promuove l'innovazione dei prodotti dedicando 2 miliardi di dollari l'anno alla ricerca, una somma estremamente alta per un'impresa produttrice di beni confezionati. Dà lavoro a ricercatori aventi titoli di PhD più di quanti ne impiegano complessivamente Harvard, Berkeley e il MIT. Deposita ogni anno circa 3.800 domande di brevetto. Parte del suo processo di innovazione consiste nello sviluppo di prodotti che offrano al consumatore nuovi benefici.
• Strategia multimarca; P&G commercializza più di una marca per categoria di prodotti, come i pannolini Luvs e Pampers e i dentifrici Oral-B e Crest. Ciascuna marca soddisfa una diversa esigenza di consumo e compete con una determinata marca concorrente.
• Tecniche di comunicazione innovative; con l'acquisizione di Gillette, P&G è diventata il maggior spender in comunicazione negli Stati Uniti: spende in pubblicità oltre 2,3 miliardi di dollari l'anno. È stata tra le prime a sfruttare il potere della televisione per diffondere la conoscenza dei loro prodotti e per attirare preferenze. In anni recenti, la società ha spostato una porzione crescente del proprio budget pubblicitario verso le attività di promozione online e i media sociali come Facebook, Twitter e i blog.
• Forza di vendita aggressiva; è stata inserita tra le migliori 25 dalla rivista Sales & Marketing Management. Una delle chiavi del suo successo è costituita da forti legami dei suoi venditori con i distributori al dettaglio.