Marketing omnicanale

Marketing omnicanale

Iperconnessione

• Nuovi processi di influenza: esistenza di variabili che non possono essere catturate con strumenti tradizionali, il che vuol dire che aumenta la varianza.
• Cambia la struttura delle ricerche di mercato: mentre prima cercavo dati attitudinali e quindi il modello di indagine era di “causa – effetto”, ad oggi abbiamo tanti dati ma non una logica di costruzione degli stessi.

Con l’iperconnessione c’è il problema di dover ricostruire il modello in cui i dati vengono analizzati.

Unità didattica 1

Go to market and channel ecosystem

Quando parliamo di go to market strategy intendiamo identificare strumenti, processi, analisi che permettono di stabilire il percorso con cui poter raggiungere un mercato. Tale percorso sarà composto di una fase analitica che servirà a identificare le caratteristiche che dovrà avere il processo distributivo, di comunicazione e quindi tutto ciò che dovrà rendere evidente il prodotto sul mercato. Ci sono tanti esempi di imprese che fondano il loro vantaggio competitivo su un’eccellente go to market strategy: Dell è una di queste.

Dell è un eccellente esempio di strategia di go to market. Nasce in un campus universitario dall’idea di due studenti che negli anni ’90 iniziano a pensare di riparare i computer dei colleghi e, così facendo, entrano in contatto con coloro che producono le parti del computer. Il processo di costruzione e consegna sul mercato al consumatore finale di un computer prevedeva la selezione dei componenti, l’assemblaggio e la distribuzione tramite canali tendenzialmente indiretti. Per canale indiretto intendiamo quello che non appartiene ai confini dell’impresa produttrice. Così facendo, capiscono che esiste un’enorme possibilità di sviluppo del mercato in quanto suo competitor al tempo era Hp, il quale aveva concentrato le proprie attività sulla fase di sviluppo del prodotto, ma delegato a terzi, intermediari specializzati, la fase di distribuzione.

Vantaggio e svantaggio della componente distributiva

Qual è il vantaggio e lo svantaggio di delegare la componente distributiva?

• Il vantaggio di delegare la componente distributiva è quello di riuscire a raggiungere un mercato di dimensioni più ampie: maggiore è il numero di intermediari, maggiore sarà il numero di consumatori o di clienti che si può raggiungere. Quindi, laddove l’obiettivo ragionevolmente raggiungibile di un’impresa sia quello di espandere la quota di mercato o dei volumi delle vendite, la sua decisione sarà probabilmente quella di affidarsi alla distribuzione indiretta cioè tramite agenti e canali distributivi che non fanno parte del perimetro aziendale e che rientrano nel concetto di canale lungo, più stadi.

Dell fa il contrario, decide di usare un canale diretto, sfruttando la conoscenza capitalizzata nell’identificare i fornitori di componenti, riuscire a capire quale sia il processo di assemblaggio migliore e nello sfruttare altre qualità che emergono nell’operation management. La prima qualità è il postponement: tenere il prodotto ad uno stadio più prossimo a quello di consegna. L’idea principale per comprendere il postponement si ha guardando al film “The Founder”; la logica del postponement è chiarissima nella cucina di McDonald: tengo l’hamburger pronto per essere cotto cioè nello stadio più prossimo a quello della domanda, ma che può essere combinato con altri elementi di vari condimenti per poter fare da un unico input n output. Dell fa la stessa cosa: riesce a standardizzare il processo produttivo, sfrutta il postponement facendo tirare la domanda dall’ordine e fa sì che ogni computer inizi il processo di assemblaggio subito dopo l’ordine, ma riesce a farlo perché tiene i componenti pronti per essere assemblati non nei propri magazzini, ma in magazzini coordinati, dei distributori. L’innovazione vera, tuttavia, non è sul piano dell’operation management quanto sul piano del contatto con il mercato.

• Il più grosso limite di un canale distributivo indiretto riguarda il controllo: più è distante il soggetto geograficamente e, in generale, dal controllo proprietario, più è difficile avere dei flussi informativi di ritorno che mi riescano a far comprendere se la mia strategia sta funzionando bene o meno.

Dell provò ad utilizzare intelligentemente un canale diretto in un’epoca in cui la digitalizzazione lo consentiva. I canali distributivi di Dell diventano una sorta di ibrido usufruendo dell’ordine online, a seguito del quale il canale distributivo diventa di fatto un corriere. Dal punto di vista della domanda, il modo in cui viene ordinato il prodotto, touch point: punto di contatto tra un’impresa e la domanda, viene percepito come canale diretto.

Il vantaggio competitivo di Dell deriva dall’aver reinterpretato il canale diretto e averlo usato come mezzo di differenziazione rispetto al suo concorrente, Hp. Questo non vuol dire che esiste una supremazia dei canali diretti rispetto agli indiretti, ma esiste un modo con cui questo problema viene risolto cioè un’analisi fondata sulla presenza di attori in grado di portare sul mercato prodotti personalizzati e nella constatazione che nessun operatore, come quelli presenti all’epoca, aveva le competenze. Quindi, la decisione è quella di internalizzare, teoria dei costi di transazione: è meno costoso integrarmi verticalmente a valle piuttosto che delegare il processo distributivo ad un soggetto terzo.

Perché parlare di canali?

1. Teoricamente le informazioni a disposizione sono infinite: la domanda di informazioni è pressoché infinita visto che il suo costo è praticamente nullo. Reperire informazioni su un prodotto o su una sua variante, ha un costo oggi infinitamente più basso rispetto a 10 anni fa. Basti pensare a come prima si contraeva un mutuo, giro di n banche, vs a come si contrae oggi, vado su mutui online e vedo a quanto stanno i tassi. C’è quindi una quantità di informazioni importante che dovrebbe rendere la decisione d’acquisto più razionale ed efficace. La riduzione di asimmetrie informative è infatti strumentale alla presa di una decisione più razionale tale per cui si riduce il divario tra performance e aspettative.
2. Mantenere i vantaggi competitivi è sempre più complicato: bisogna creare valore attraverso strategie distributive oculate. Es. perché le quotazioni di Tesla stanno scendendo? I grandi produttori di auto come Mercedes, BMW, Audi etc. hanno cominciato ad investire quote di budget significative e stanno rubando tutto il mercato, anche quello potenziale, a Tesla grazie alla rete distributiva. Le quotazioni scendono perché Tesla non è più scalabile o è molto meno scalabile di prima. Tesla aveva avuto la stessa idea di Dell: canali distributivi solo diretti, peccato che quell’idea replicata in un altro contesto non ha funzionato.
3. In molti casi c’è un ruolo crescente del distributore: il caso di Amazon è emblematico. Ormai i 4 player principali nel mondo dell’economia digitale, Google, Amazon, Facebook ed Apple, vengono chiamati GAFA. Il vantaggio competitivo che i GAFA raccolgono usando le informazioni vale economicamente? La stima è vaga, va dai 15 ai 50 dollari di fatturato al giorno a utente, però non è nulla. Questo vuol dire che quei 4 player, per una serie di motivazioni, hanno un ruolo centrale e prova ne è che se si vuole comprare qualcosa il nostro punto di riferimento è ormai Amazon perciò qualsiasi produttore che non sia presente nel processo distributivo di Amazon è invisibile. Questa è la conseguenza della legge di Metcalfe: il valore di un prodotto che deve essere connesso in rete per poter funzionare è proporzionale al quadrato degli utilizzatori. Maggiore è il numero di utenti, maggiore sarà in una proporzione quadratica il vantaggio che avrò, se in 3 abbiamo connessione ad Internet non servirà a niente, se la abbiamo tutti la possiamo utilizzare con un’altra logica. Il motivo per cui Amazon ha tutto questo potere è riconducibile al fatto che maggiore è la quantità di persone che lo usano, più è utile, crea un enorme blocco di natura competitiva e diventa l’unico punto di riferimento. C’è un crescente potere del distributore che crea un’asimmetria nel mercato tra il potere del produttore e il potere del distributore.
4. Esiste un costante aumento della necessità di ridurre i costi di distribuzione: Amazon è caso tipico, il prodotto se sei Amazon Prime ti viene consegnato in un giorno senza spese di consegna. La distribuzione di un prodotto deve essere snella ed efficace. La riduzione del costo è però funzionale alla riduzione dei benefici che il canale distributivo dà.

A questo si aggiunge la smaterializzazione che reca con sé una conseguenza: vengono tolte aree di mercato ad alcuni operatori, es. agenzie di viaggio erano il principale canale distributivo del turismo e sono state completamente dematerializzate, sopravvivendo per alcuni servizi tipicamente business. Anche lo showrooming sta completamente cambiando aspetto di alcuni luoghi fisici quindi è importante riuscire a capire ciò che si sta “dimagrendo” nei servizi distributivi e ciò che dovrebbe essere aggiunto in una logica di potenziamento del valore. Ha quindi senso parlare di canali distributivi come logica di analisi e risposta ai processi di smaterializzazione ed evoluzione delle transazioni.

Perché nascono i grandi brand come Barilla nel settore food? Per contrastare il potere della distribuzione. La pasta vede come principale canale distributivo il supermercato, che appartiene alla grande distribuzione organizzata. Di pasta esistono n produttori, con riguardo alle marche distributive, invece, le prime due, Carrefour, Conad che si è comprato Auchan, hanno un potere misurabile in numero di punti di vendita distribuiti sul territorio molto forte. A vincere, in prima approssimazione, è chi ha un numero di punti vendita alto. Barilla ha un unico modo per contrastare il loro potere: cercare di acquisire la brand equity, notorietà della marca.

Perché un canale distributivo crea dei costi? Se compriamo una mela dal produttore di mele le paghiamo una certa cifra, quella stessa mela a cui poi viene messa l’etichetta e diventa Melinda la troviamo al supermercato ad un prezzo più alto, supponiamo che il prezzo passi a 1 euro a 1,50. Il differenziale di prezzo remunera tutte le attività che sono state svolte per trasportare il prodotto nel centro distributivo, conservarlo, lavarlo, renderlo distribuibile al consumatore finale e stoccarlo in un certo quantitativo. Se il costo di distribuzione scende, i margini dovranno essere presi da qualche altra parte. Bisogna cercare di trovare formule innovative che migliorino il processo distributivo non solo con un’attenzione ai costi, ma al bilanciamento costi-benefici. Ad oggi le figure più ricercate dalle imprese sono di due tipi: retail omnichannel manager e sales ICT account manager.

Il concetto di go to market

Upstream

Upstream: è una fase di analisi avente però un obiettivo più specifico rispetto alle comuni analisi di mercato in quanto si propone di individuare la modalità preferita dalla domanda non di prodotto, ma per ottenere quel prodotto cioè quali sono le caratteristiche del processo comunicativo e distributivo che si dovrebbe adottare per rendere evidente il differenziale di quel prodotto. Nelle analisi guardo a:

• Macro-tendenze, tecnologiche, contestuali; per esempio, il Corona Virus sta avendo effetti sui processi di interazione in quanto si tenderà ad evitare pub affollati o ristoranti cinesi, cosa che prima si faceva.
• Analisi della domanda e definizione delle funzioni che dovrebbe avere un canale: se prendo una penna, la Bic la trovo ovunque mentre la Mont Blanc solo in gioielleria. Questo vuol dire che se ho prodotti dal valore percepito completamente diverso, le mie strategie distributive sono differenti: la strategia della Bic sarà intensiva mentre quella della Mont Blanc esclusiva/selettiva. Devo cercare di capire come dovrà essere fatta l’architettura distributiva del canale per il prodotto 1 e del canale per il prodotto 2.
• Analisi concorrenza: vado a vedere cosa fanno i concorrenti non che appartengono alla mia stessa categoria merceologica, ma che svolgono la stessa funzione.
• I canali vanno analizzati in una dimensione sociale cioè sono fatti da operatori economici aventi loro obiettivi strategici che a volte possono entrare in contatto e questo crea conflitto all’interno dell’architettura di canale, soprattutto se un operatore ha più potere di un altro. Il conflitto all’interno del canale abbassa marginalità e rendimenti.

Progettazione

Progettazione, design e pianificazione: le analisi mi guidano a definire cosa devo chiedere agli attori facenti parte del processo distributivo, quali performance dovrei assegnare loro, quanti ne dovrei selezionare e in che numerosità per ogni stadio.

• Tipologia di prodotto e strategie distributive: pianifico a monte come realizzare il processo distributivo e quali sono le scelte.
• Canali diretti e indiretti: considero un continuum da canali diretti a indiretti, ma potrò scegliere un mix dei due. Alcune imprese più evolute adottano una strategia multicanale cioè una combinazione di canali diretti e indiretti per raggiungere diversi segmenti. Questi canali si scontrano con la presenza o assenza di soggetti che detengono determinate caratteristiche ovvero formule distributive adatte o non adatte a raggiungere un determinato risultato. Queste formule distributive potranno creare un nesso di coesione con il produttore più o meno forte che chiamiamo livello di integrazione all’interno del canale.
• Varietà formule distributive.
• Integrazione tra canali.

Down stream: channel management

Down stream: channel management, attuo la mia politica distributiva in termini di contratti. La gestione del canale distributivo si fonda sull’utilizzo di 3 leve:

• Trade marketing ovvero leve di gestione della relazione tra produttore e distributore. Ha leve specifiche basate sull’identificazione di sconti rispetto a quantità acquistate, sullo sviluppo di attività di comunicazione e così via. È come se l’impresa decidesse di investire il proprio budget in una determinata quota, non facendo marketing verso il consumatore finale, ma sviluppando azioni di marketing mirate al distributore, il suo cliente diventa il distributore piuttosto che il cliente finale. Questa strategia è tanto più coerente quanto più le imprese adottano un processo distributivo indiretto e quindi tanto più il mio mercato sarà ampio.
• Category management: questo secondo gruppo di leve è caratterizzato dalla identificazione della similarità tra prodotti, basti pensare come esempio ai prodotti per la colazione che nel supermercato stanno sempre vicine perché viene fatto uno studio e viene misurata quantitativamente la complementarietà dei prodotti cioè il livello di frequenza con cui uno o più coppie di prodotti vengono associate, è come se fosse una cluster analysis, i prodotti più vicini sono quelli caratterizzati dal più alto livello di elasticità incrociata della domanda. In questo caso, prima che qualsiasi considerazione sul prezzo possa emergere, capisco l’opportunità di gestire coordinatamente tutti i prodotti complementari come un’unica categoria. Il gioco è capire qual è il nesso o la logica con cui questi prodotti vengono visti a livello globale come complementari e gestire l’area ad essi dedicata come se fosse un’area autonoma rispetto alle altre, le promozioni dell’area colazione sono completamente diverse e scisse da quelle che ci sono nell’area del fresco perché le logiche sono diverse. Questa modalità di funzionamento che passa per la costruzione di categorie per poi assegnarne la responsabilità all’interno del processo distributivo a dei soggetti prende il nome di “category management” ed è una delle leve con cui si collabora tra industria e distribuzione per poter migliorare le performance shelf life: tutti i prodotti del fresco hanno una shelf life breve, il meccanismo che si può innescare in questo caso ruota sui costi. Tanto più la shelf life è breve, tanto maggiore è la probabilità di invenduto del prodotto, tanto che quello che sta solitamente in promozione è quanto scade il giorno seguente. Allungare la shelf life vuol dire creare un’area che prima non c’era.
• Allineamento tra canali: potrei adottare una strategia multicanale. Supponiamo di distinguere canali online e canali offline, può essere che io abbia la necessità di avere gli stessi prezzi su entrambi i canali se le linee che distribuisco sono le stesse, es. Nike. Se dovessero esserci prezzi diversi online e offline sbilancio il processo distributivo. La strategia adottata da Unieuro o Mediaworld è quella di disallineare il prezzo on da quello off, rendendo le due offerte identiche sul piano del prodotto e diverse sul piano del prezzo, dopo di che andranno analizzate le conseguenze: quanti volumi faccio sull’on con minori margini che mi compensano i minori volumi sull’off? Andiamo a controllare tutto questo in termini di performance.

Controllo

Controllo: performance audit.

• Marginalità.
• Cash flows.
• Indicatori anticipativi delle performance di mercato.

Nell’andare a disegnare un canale distributivo dobbiamo chiederci quali siano le funzioni che assegniamo a ciascuno dei diversi soggetti. Il grossista nel processo distributivo delle bevande non alcoliche, nel caso considerato, in aula, avrà