Lezioni, Progettazione e Gestione impianti industriali

Gestione impianti industriali

Supply chain. Cr=Ct* ηi* ηp* ηo; Capacità produttiva reale è uguale alla teorica per il rendimento d’impianto (manutenzione), rendimento del personale (preparazione operatori con più o meno formazione, ambiente di lavoro e remunerazione), rendimento dell’organizzazione (organizzazioni più snelle con meno gerarchia e più reattività).

Contabilità e vita delle macchine

Contabilità: è obbligatoria in azienda e suddivisa in Generale per pagare le tasse (scalare i costi dalle tasse, i più elevati si ammortano) e in Industriale che è sviluppata dalle aziende per vedere i risultati nel lungo periodo.

Vita fisica= nelle normali condizioni di lavoro la macchina produce prodotti che rispettano le specifiche di progetto; Vita tecnologica= c’è macchina più efficiente sul mercato e la mia è obsoleta; Vita commerciale= non ho più mercato per vendere prodotto fatto con la macchina. Ogni macchina ha un valore residuo a cui posso venderla (il minimo è il peso al kg del materiale).

Supply chain

Supply chain: inquadramento della fabbrica (o azienda) in un contesto più ampio cioè nella filiera.

Storia: dopo la seconda guerra mondiale si passa da una produzione industriale a una produzione di massa, durante la guerra la standardizzazione aumenta (normative) a causa dello sviluppo delle armi, inoltre si introduce il concetto di affidabilità legato alla sicurezza del nucleare; l’aumento dei volumi di produzione e dei costi di materia e personale porta a ridurre gli scarti con introduzione del concetto di visione delle aziende lungo una filiera.

Se ho una capacità produttiva inferiore alla domanda posso aumentare i turni di lavoro e saturare la capacità del macchinario e ordinare alcune parti a fornitori esterni, ciò che faccio in azienda è il Make, ciò che ordino al fornitore è il Buy.

C’è un fenomeno di distorsione legato al flusso di informazioni chiamato Bullwhip effect in cui il fornitore a diretto contatto col cliente che ha tutte le informazioni ne comunica solo una parte ai suoi fornitori: in questo modo l’incertezza delle informazioni porta a un aumento delle scorte per restare in regime di sicurezza.

Q1 è il lotto prodotto; Q/2 è la giacenza media del magazzino; Ts è il tempo di set up, cioè necessario al cambio di impostazione della macchina quando si cambia prodotto e lo voglio sempre minore in modo da utilizzare diversamente il tempo risparmiato (shift dei costi).

Vantaggio sul cliente: costi, qualità, tempo consegna.

Competitività e gestione complessiva

• Maturità dei settori di business (difficile innovazione perché già maturi).
• Cicli innovativi rapidi (telefonini, PC).
• Apertura dei mercati portano a una maggiore competizione su Gamma (più modelli=più scelta), Qualità, Servizio (garanzia e affidabilità), Tempi (tempo per progettarlo per ordine o per magazzino), Costi (fisici, di progetto, di filiera).

Gamma-Qualità-Servizio richiedono maggiore complessità mentre Tempi-Costi richiedono più semplicità (standardizzazione). Elementi di gestione complessiva e di aumento della competitività.

Globalizzazione= acquisto dei materiali è a livello globale; Outsourcing/esternalizzazione= porto fuori attività non strategiche a basso valore aggiunto (stoccaggio, fasi produttive, vendita, sistemi informativi), si fa per diminuire i costi e maggiore flessibilità, si mantiene il controllo; Deverticalizzazione= butto fuori dal processo produttivo interi pezzi a monte o a valle, non si mantiene il controllo; Delocalizzazione= mi sposto fisicamente all’estero verso mercati di convenienza di manodopera e miglior tecnologia, fino ad anni ’90 internalizzazione e verticalizzazione (inglobavo) poi problemi di gigantismo ed economie di scala.

Competizione ora si sposta da imprese a filiere o reti d’imprese.

Sviluppo dell'ICT

Sviluppo dell’ICT= tecnologie di informazione e telecomunicazione, strumenti:

• ERP= stato disponibilità materiali e macchine correlato a pianificazione.
• EDI= scambio dati elettronico bidirezionale (allestimento auto).
• RFID= meno potenti ma più capaci (codici a barre).
• DSS= analisi di scenario e simulazioni per decisioni più rapide.

Risultati: catene logistiche più lunghe (più controllo), riconfiguro gli ambienti di lavoro nella logica network e anche in filiere è utile come base informativa a tutti i soggetti e maggior soddisfazione del cliente grazie a rintracciabilità informazioni e semplicità comunicativa.

All’inizio solo distribuzione prodotto finito, poi aumentata grazie a ICT; in USA già in anni ’50 ’60 si sviluppa filiera mentre in Italia più tardi a livello di distretti industriali (zona con più industrie che operano nello stesso settore, è una realtà industriale di aziende che operano in un determinato settore) a causa di limiti dettati dalla politica in Italia si è cercata una condizione di migliore produttività trovata con le supply chain.

Filiera= solo verticale, più ristretta di supply chain, è solo una porzione di essa; Supply chain= da estrazione materie prime a cliente con obiettivo comune, può essere sia orizzontale che verticale.

Esempi: contratto di rete (accordo siglato davanti a un notaio), filiere, distretti, consorzi.

Supply chain management= coordinamento sistematico e strategico delle funzioni di business per gestirle in maniera coordinata, tattica (2-5 anni) e strategica (oltre 5 anni) per migliorarne le performance.

Elementi di riferimento: mutua condivisione informazioni, obiettivo comune, soddisfazione cliente, partnership, integrazione processi (come un’unica azienda).

Configurazione centrata su manufacturing

Caratteristiche: tutte le attività necessarie a fornire prodotto finito, flusso prodotti e di informazioni (bidirezionale), entità è sia cliente che fornitore, numero di aziende qualsiasi (posso avere più nodi in stesso livello).

Rappresentazione della supply chain

Rappresentazione della supply chain centrata su: Attori, Risorse in gioco, Processi.

Attori: tipologie di soggetti omogenei in gioco; Risorse: produzione e stoccaggio; Processi: decido a livello operativo, tattico e strategico la configurazione della filiera.

Strategico= mi concentro solo su alcuni livelli e su quanti nodi costruisco per livello e come unica motivazione c’è la strategia di servizio al cliente in funzione della quale configuro la filiera; Tattico= pianifico il modo di lavorare della filiera, è importante la gestione della domanda e devo arrivare a tutti i soggetti a monte (c’è production perché qui decido quali fabbriche producono e cosa); Operativo= logistica esecutiva e processi standard dei singoli.

Un attore può appartenere a più filiere, tutti i costi arrivano al cliente finale, soddisfazione cliente premia e arriva a tutti attori.

Tipologie di reti

Network= gruppo di aziende con stessa organizzazione. Il 4 fornisce componente ma non fa parte della filiera, se 2 e 3 forniscono stesso prodotto entrano in competizione.

Struttura di analisi delle reti: Struttura organizzata e competitiva= basata su conoscenza cliente e analisi dei requisiti dell’azienda vicino al cliente ma può sapere poco delle condizioni a monte della filiera; Logica estesa= agenti chiave su cui concentrare relazioni e investimenti; Sincronizzazione domanda con produzione= gestire domanda smorzando incrementi improvvisi e riducendo Ts (alti volumi e basso valore= Cp si adatta a domanda in tempo reale, volumi bassi e valore alto= corretta previsione ordini e problema pezzi in più); Performance globali= misure di prestazioni devono essere globali e in base a sforzo per remunerazione; Resistenza al cambiamento= culturale, consuetudine, anzianità; Conflitto interno e resistenza passiva= azienda avanzata deve aspettare le altre, problemi di competitività portano ad appoggio dall’esterno per una guerra interna; Leadership debole= troppo tempo per decisioni; Qualità dati= se troppi o raccolti male sono inutili; Riduzione costi e capitale circolante= meno scorte e prezzi minori.

Schemi di riferimento e coordinamento

Schemi di riferimento: scelte su centralizzazione decisioni e informazioni= leadership sa di più e prende decisioni; livello di diffusione delle informazioni; Incentivi di allineamento= do incentivi per ridurre differenze tra aziende.

Coordinamento: Impersonale= stabilisco regole e procedure; Personale= gerarchia verticale e orizzontale con soggetti che gestiscono o rapporti di team; Di gruppo= attraverso la gestione programmata o meno degli incontri.

Posizionamento delle organizzazioni nelle reti

Posizionamento delle organizzazioni nelle reti: Posizionamento dell’agente= considero che gli attori si comportino dipendentemente a: Fattori ambientali (generale); Ruoli (diversi in rete, può essere commerciale, nominale, leader e qualifica il ruolo dell’agente o attore nella rete); Relazioni tra agenti (in filiera); Dinamicità della rete (se mercato è caotico la rete non è stabile nel tempo).

Definizione del ruolo

Partner nominale= il suo successo è indipendente dal successo della rete e ha una prestazione marginale, connessione debole nella rete e ce ne sono molti e sono facili da sostituire, forniscono servizi informativi a più network.

Partner commerciale= legati a successo della rete, realizza ciclo ordine-consegna-pagamento nella rete e ha un flusso fisico e di informazioni, forte interdipendenza.

Partner strategico= è fondamentale per il successo della rete, se mancano la rete subisce danni, non sono legati solo economicamente ma anche strategicamente a rete (pianificazione, programmazione, prestazioni globali), sono i leader distribuiti della rete.

Partner leader= detta regole, decide strategia, stabilisce chi entra in rete e se entrare in mercato.

Leggi: Norma tecnica e Regola tecnica= la regola deve essere seguita mentre la norma può non essere seguita, una norma diventa regola se c’è una legge, in Italia UNI, CEI; in Europa ISO, CEN, CENELEC. Direttiva europea= deve essere rispettata e recepita nei paesi da una legge; Regolamento= non ha bisogno di una legge, è subito approvato ed è una norma.

Dinamicità della rete

Dinamicità della rete: a seconda delle relazioni tra i partner cambia il livello di complessità della rete. Rete statica= stabile nel tempo, sempre stesse aziende, problemi di abitudine; Rete mobile= partner che possono entrare e uscire, in genere c’è legame con prodotti venduti; Rete caotica= pilotata dall’esterno, procedimento d’asta che non garantisce la presenza ogni anno nella rete, evoluzione indotta da soggetti e agenti che decidono e stanno dietro a prodotti.

Modelli di relazione

1= la più forte detta le regole in rete, più importanza strategica, impresa che domina impone il suo modello integrato, no conflitto, assoluta dipendenza, stabilisce norme e schemi, collaborazione obbligatoria per aumentare ricchezze dell’impresa dominante, economia di scala per rientrare dei costi (R=p*V, U=R-C con C=Cf+Cv se compro di più fornitore mi fa pagare meno e ho meno Cv).

2= meccanismo di condivisione della strategia, leader conta di più ma non ha potere assoluto, obiettivo è soddisfare cliente per aumentare l’utile, lavoro su innovazione e ricerca e sviluppo, anello debole determina il successo dell’azienda se non posso farne a meno.

3= filiera governata dai rapporti cliente-fornitore, si basa sul breve periodo e ogni partner è intercambiabile, obiettivo è ridurre costi inoltre ogni cliente gestisce i suoi fornitori che sono tanti in modo da avere competizione tra loro (vendor rating).

4= creo le condizioni per collaborare di più, soggetti di pari forza che non comando, ricerca della riduzione degli sprechi e dei costi di accettazione, imprese restano autonome con scambio di informazioni limitato, produttore vuole leadership nel suo campo (brand loyalty) e distributore vuole leadership di mercato (store loyalty).

Fattori ambientali

Fattori ambientali: Istituzionali= legato a presenza di culture industriali (I.T.I.S), infrastrutture (treni) e aspetti economici in generale (prezzo materie prime); Di mercato= prodotto e segmento di mercato e frequenza degli acquisti (meglio se regolare); Di relazione= con gli altri, incertezza su dati di prestazione, costi di transazione (contratti, competenza giuridica e tecnica); Organizzativi= strategia di prodotto e tipo di prodotto (personalizzazioni), proposta di valore (promessa al cliente di determinate combinazioni qualità-prezzo), risorse, crescita.

Struttura di analisi delle reti di imprese

Modello progettuale

Network fisico= compro in nome della rete, può cambiare lo stabilimento che produce per il cliente o mandare i prodotti da uno stabilimento all’altro; Network informativo= tutti attori devono avere informazioni sul cliente.

Flussi materiali= ricevimento, stoccaggio, produzione, imballaggio, spedizione e questo flusso vale per ogni nodo (senza produzione da nodo produttivo diventerebbe magazzino); Flussi informazioni= analisi del cliente e processamento ordini per fare pianificazione legata a Due Date, programmazione, documenti di trasporto.

Livelli di analisi

Strategico= parto da questo (più di 3 anni) e sviluppo i driver (impianti, scorte) e gestisco i processi, siccome i soggetti della rete già esistono nella realtà si va dal particolare al generale, configuro il network fisico e informativo con nodi e livelli di tutta catena e non solo di fornitore-cliente, i fornitori sono anche di infrastrutture oltre che diretti.

Tattico= analisi di impianti, scorte e informazioni e decido come coordinare e pianificare in maniera integrata, risoluzione conflittualità obiettivi e coordinamento centralizzato (leader) o decentralizzato.

Operativo= gestisco quotidianamente la programmazione, analisi della domanda elaborazione dati e informazioni e supporto per programmazione e produzione.

Collaborazione= integrazione tra diversi settori per obiettivi comuni, si cambia modo di operare per operare in maniera simile; Coordinamento= relazione meno formale in cui a un certo livello si lascia libertà di decisione alle aziende (autorità, responsabilità).

Configurazione= opero su 1 per avere 2 che derivano da 3 e 4. Obiettivi: minimizzazione costi e soddisfazione cliente.

Stack holder= portatore di interesse, in un’azienda sono: cliente-proprietà-personale-fornitori-società.

Strategia di servizio al cliente

Strategia di servizio al cliente= processo logistico misura le prestazioni perché è legato al tempo ciclo ordine-consegna, inoltre tiene conto dell’accuratezza della consegna e della copertura delle scorte, il venditore è l’output a diretto contatto col cliente.

Riferimenti: dimensione mercati servibili= livello di vendibilità deve superare scorta di convenienza; Obiettivo di fatturato= somma di tutti gli agenti che interfacciano i clienti; Mercato geografico= rete è mia o mi appoggio a una già esistente.

Strategie commerciali e scelte strutturali

Strategie commerciali: Mercati serviti, Gamma prodotti (in rete configuro legandomi a tutti i prodotti delle aziende), Canali commerciali (scelgo canale che ottimizza i costi), Servizio al cliente (il soggetto nella rete più vicino al cliente lo serve).

Scelte strutturali: Make or Buy (più produzione può farmi superare la soglia e preferire il make), Rete di fornitura (ognuno porta i propri fornitori e si vede quali convengono), Rete di produzione-distributiva-di restituzione.

Gamma produttiva: Portafoglio prodotti (linea produttiva e fascia di clienti), livello di personalizzazione (optional), Tecnologia prodotto (se simile cerco di rendere parti del prodotto uguali così da avere una sola linea produttiva più a lungo), Struttura del prodotto (materie prime, livello di distinta base).

Esperienza del cliente: Facilità di acquisto, Supporto, Informazioni sul prodotto più o meno chiare, Incertezza tempi consegna, Contatto semplice col cliente, Mancanza di personale di riferimento.

Elasticità= Capacità di variare il volume di produzione; Flessibilità= Capacità di variare prodotti producibili; Gruppi di aziende= Rete di aziende con soggetto azionista in comune che è il proprietario, condivido obiettivi ma non proprietà, non è rete d’impresa; Consorzio= Giuridicamente è un’unica azienda.

Fattori di influenza

Fattori di influenza: Organizzativi e di mercato= legato a caratteristiche di organizzazione della rete e del mercato in cui il network agisce, cultura aziendale orientata o meno verso la rete, politiche di rete per aumento competitività, strategie di singolarità geografica e nascita di nuovi mercati; Tecnologici= partner analizzati per capire le loro tecnologie e per capire se sono disponibili e con che elasticità e flessibilità, risorse investibili in esse ed economie di scala raggiungibili; Ambientali= caratteristiche politiche e culturali dell’area geografica, dazi, incentivi, infrastrutture, manodopera, certificazioni prodotto.

Scelte di controllo-possedimento

Make or Buy: Make= vantaggi di controllo su costi e qualità che faccio io e su minori tempi di attraversamento ma svantaggi dei costi fissi (più impianti), economie di scala (pagherei meno) e più tecnologie (manutenzione e gestione); Buy= vantaggi di gestione dei costi e di economie di scala e concentrazione solo su tecnologie chiave per me ma svantaggi di tempi attraversamento, controllo e profitto al fornitore. Cm=Cf+Uf con Uf utile del fornitore che se produco io rimane a me.

Struttura della rete

Architettura della rete= quanti sono i livelli, se si allargano la rete è profonda (meno info e più bullwhip), parallelismo se più nodi a stesso livello, posizionamento geografico e relazioni e dialogo tra le diverse unità; Caratteristiche delle singole unità= tipologia, nodi diversi o simili per capacità, automazione.

Caratteristiche strutturali rete

Scelte per area in architettura di rete: ci sono 3 livelli fondamentali più 1. Le scelte sono interconnesse con le scelte per la gamma produttiva, se ho più gamma posso avere più filiere. Con la nuova logica il fornitore non è più solo quello a contatto col cliente ma è tutta la rete a essere fornitore del cliente.