Lezioni organizzazione e gestione delle risorse umane

Lezione: 03/04/2019 – Sviluppare il capitale umano

(Pag. 309 Cap. 9 Libro)

Addestramento = Trasformazione debole delle competenze con l’obiettivo di trasferire sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l’esperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e controllabili.

Formazione = Serve a cambiare gli schemi mentali e le impostazioni del pensiero. È relativa a conoscenze che possono essere applicate in contesti diversi.

Trasformazione debole (specifica) = Le caratteristiche professionali acquisite sono strettamente legate al contesto organizzativo. Nel trasferimento ad un’altra persona… Trasformazione……….

Addestramento e Formazione = Investimento

• Può diventare obsoleto prima che i costi siamo recuperati.
• È un investimento che è materializzato in un “sapere” che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa ma dei collaboratori stessi.
• È un investimento che richiede un comportamento attivo da parte del lavoratore per generare valore.
• I cui rendimenti sono appropriabili sia dall’impresa che dal lavoratore.

Quando conviene fare questo investimento?

Quando nel mercato esterno non sono disponibili tali competenze quindi me le devo formare al mio interno.

In termini generali:

• La propensione all’investimento in formazione è proporzionale alla capacità dell’impresa di identificare competenze distintive difficilmente trasferibili.

In termini specifici:

• Carenza di persone già formate nel mercato esterno del lavoro.
• Possibilità di sviluppare professionalità che non sono facilmente trasferibili.
• Capacità ……….

Il processo di formazione

Analisi dei fabbisogni formativi → Obiettivi e pianificazione del percorso formativo → Somministrazione del programma di formazione → Monitoraggio e valutazione.

1° Fase: Analisi dei fabbisogni formativi

Fabbisogni organizzativi: esigenze di formazione che derivano dalle scelte strategiche dell’impresa.

Fabbisogni professionali: esigenze di formazione che sorgono in seguito alla valutazione dei ruoli, mette in evidenza il gap tra i compiti e le performance attuali e quelli attesi.

Fabbisogni individuali: esigenze dei singoli in base al ruolo ricoperto o al piano di sviluppo professionale.

Fabbisogni di riequilibrio demografico: esigenze che caratterizzano determinati segmenti della popolazione aziendale (neoassunti, quadri, manager..)

Strumenti per capire i fabbisogni:

• Interviste agli utenti della formazione.
• Questionari per analisi dei fabbisogni organizzativi.
• Profili di ruolo: analisi della posizione per individuare i bisogni formativi.

2° Fase: Obiettivi della formazione

Diretti

A breve: incrementare la produttività delle risorse umane per soddisfare i bisogni organizzativi e gestionali (Addestramento).

A lungo: potenziare i valori dell’organizzazione; mutare i principi al mutare delle condizioni esterne (Formazione).

Indiretti

Favorire l’inserimento; fare manutenzione sui presenti; mantenere la motivazione; ravvivare le idee; fare in confronto con gli altri.

Tipologie di apprendimento

Conoscenze: nozioni teoriche e astratte relative sia alle competenze professionali che comportamentali.

Skills = Competenze: capacità di mettere in atto comportamenti funzionali all’obiettivo da raggiungere.

Comportamenti: azioni messe in atto per gestire il proprio ruolo organizzativo, la propria sfera affettiva e relazionale.

Progettazione del percorso formativo

Analisi e definizione di:

• Obiettivi di apprendimento.
• Metodi didattici.
• Docenti/Soggetti erogatori (interni o esterni).
• Destinatari dell’intervento formativo (individuali o gruppi di individui).
• Aspetti organizzativi (luoghi, orari..).
• Aspetti economici (costi, fonti di formazione..).

Obiettivi di apprendimento:

Definizione del portafoglio di conoscenze, skills e comportamenti atteso al termine del processo.

È utile per:

• Formatore: pianificazione attività didattiche.
• Lavoratore: consapevolezza sulla meta da raggiungere e monitoraggio proprio apprendimento.
• Azienda ………………..

Docenti:

Docenti interni (collaboratori o manager): competenza da formare è strettamente firm-specific. Trasmissione di cultura e valori aziendali. Si vuole trasmettere l’esperienza dei manager. Economicità (in genere).

Enti esterni o società: la conoscenza da formare non c’è in azienda. Competenze standard facilmente acquisibili sul mercato della formazione. Metodo didattico che richiede la gestione di……….

Destinatari:

Formazione aziendale: autofinanziamento, finanziamento esterno (provincia o regione); ministro del lavoro eccc..

Formazione esterna: Associazioni di categoria, enti di formazione, università, scuole professionali.

3° Fase: Somministrazione della formazione

Definizione dei modelli di apprendimento:

Definizione dei modelli di apprendimento che devono essere attivati in base agli obiettivi formativi definiti in precedenza:

Learning by absorbing = Imparare acquisendo nozioni teoriche.

Learning by doing = Imparare facendo.

Learning by interacting with others = Apprendimento individuale come risultato di un processo di gruppo, apprendimento collaborativo.

Metodi didattici

Lezione: Esposizione in aula, trasferimento nozioni.

Esercitazioni: Consistono nell’assegnare un problema la cui risolvibilità è legata all’impiego di nozioni già possedute o trattate in aula. Applicazione di nozioni.

Metodo dei casi: Analisi di un caso aziendale, valutazione di situazioni complesse ………. ………….. …………..

Simulazione………………… (Continuare schema) pag. 322…

Simulazione = role playing; in basket; business game.

Metodi relazionali = T-group; le comunità di pratica.

Metodi esperienziali = Outdoor training, action learning.

Formazione one to one = relazione tra singolo docente e singolo allievo: coaching, counselling e mentoring.

Obiettivi: rilancio dell’efficienza professionale, superamento di crisi e favorire la crescita della persona.

On the job training = è un affiancamento sul lavoro.

Obiettivi: sviluppare la consapevolezza delle interdipendenze esistente tra le diverse aree aziendali.

Le nuove frontiere della formazione: il net-learning

Metodologia per costruire contesti efficaci ed esperienze personalizzate di apprendimento in rete e attraverso ………

Schema pag. 321 – modelli di apprendimento e metodi didattici.

Quale futuro per la formazione?

Realtà virtuale.

Lezione: 06/03/2019 – L’organizzazione e la funzione risorse umane: presente, futuro, frontiere di sviluppo

(Capitolo 1, Costa)

Domande di riepilogo

1. Outsourcing = L’esternalizzazione a un fornitore esterno di prodotto o servizi.

2. Che differenza c’è tra job enlargement e job enrichment?

Enlargement è la somma di compiti dello stesso livello gerarchico mentre Enrichment oltre ai compiti del livello gerarchico, può compiere compiti superiori.

Strategia e organizzazione

Approccio lineare: Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre), di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre).

• Ambienti stabili.
• Concentrazione del potere al vertice.

La people strategy è uno degli strumenti per arrivare alla Corporate/organisation strategy, cioè dove vuole arrivare l’azienda.

Strategia → Sviluppo Gestione delle risorse umane.

Approccio interdipendente: strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo e si adattano all’ambiente circostante.

• Ambienti complessi e variabili.
• Diffusione del potere a diversi livelli decisionali.

Approccio evolutivo: Organizzazione come sistema che apprende pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza.

• L’ambiente influenza ed è influenzato.
• Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle attuali).

Le modalità con cui le imprese raggiungono e sostengono nel tempo un vantaggio competitivo capace di creare valore sono il nodo critico degli studi di strategia. Le strategie organizzative sono in parte deliberate (definizione precisa degli obiettivi) ed in parte emergenti (frutto di un percorso di apprendimento organizzativo e nella creazione di competenze organizzative).

Risorse (resources): (per un vantaggio competitivo)

• Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani.
• In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse. Abilità individuali ……………….

Strategic human resources management → qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse umane sulla performance aziendale?

Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale.

A livello storico con lo sviluppo stimolato dalla competizione che riguarda la tecnologia e l’organizzazione del lavoro con obiettivi di lungo termine. Dagli anni ’80 si inizia a parlare di HR manager.

1. Integrare le strategie e politiche HR con la business strategy.
2. Fornire una direzione chiara in un ambiente incerto e turbolento così da rispondere sua alle esigenze del business che….

Tutto questo significa creare commitment = Attaccamento all’azienda.

L’obiettivo è quello di rendere gli operai uniti come una squadra per creare vantaggio competitivo.

Chi è l’HR manager? Come crea valore per il business?

1. Assunzione.
2. Selezione.
3. Valutazione.
4. Gestione retributiva.
5. Job design.
6. Addestramento.
7. Formazione.
8. Gestione carriere.
9. Coordinamento organizzativo.
10. Gestione sindacale.

Brainstorming = attività di team work in cui si decide di cercare delle soluzioni in un tempo massimo. Tutte le opzioni vanno bene.

Quali sono le competenze chiave che un HR manager deve possedere?

Soft-skills = competenze comportamentali.

Hard-skills = competenze tecniche.

Softskills Hardskills

Relazionarsi Inglese

Conoscenza business

Empatia Titolo studio

Competenze di selezione

Normativa

Capacità formative

Problem solving Competenze informatiche

Multi tasking = sapersi organizzare.

Lezione: 08/05/2019 – Risorse umane e mercato del lavoro

Application = quando viene mandato un curriculum.

Job posting = sono i ruoli per cui si fa l’application.

Modalità di reclutamento online

Web-site recruiting = Presenza all’interno del sito aziendale, di una sezione dedicata all’invio della propria autocandidatura e ai posti vacanti. (lavora con noi). Siti per trovare lavoro. Bacheche online (monster, infojobs, indeed..)

Società di consulenza = società specializzate nella ricerca di personale.

Head-hunters = solo per profili dirigenziali o ad alto potenziale. “Cacciatori di teste”: società di consulenze che si occupano di prendere le persone valide da altre aziende per nuove aziende. Vanno a “rubare” le persone da altre aziende.

Portali specializzati = siti specializzati nell’incontro della domanda e dell’offerta.

Centri per l’impiego/Informagiovani = strutture pubbliche che forniscono a titolo gratuito servizi per il lavoro alle persone in cerca di lavoro e alle imprese che assumono.

Inserzioni = pubblicazione di annunci sugli organi di stampa in sezioni espressamente dedicate.

Autocandidature = invio spontaneo del proprio curriculum.

Passaparola/Networking.

Resilienza = tener duro nei momenti della sconfitta.

Valutazione del reclutamento

Efficienza → Efficacia.

Fase 3 – Selezione

Come scegliere la persona giusta?

Strumento di raccolta e confronto di informazioni, idee e valore tra l’Azienda e il candidato. Con la selezione l’impresa sviluppa un confronta tra la propria domanda di lavoro e l’offerta eccccccc…

Potenziali errori nella selezione

Falso positivo = viene assunto un candidato che si dimostra non adeguato al contesto.

Falso negativo = non viene assunto un candidato che in seguito dimostrerà di avere delle capacità che l’azienda non è stata in grado di vedere.

Asimmetria informativa = Tra il candidato e l’azienda. Spinge gli attori a comportarsi in maniera opp