L'analisi del vantaggio competitivo

Lunedì 10 ottobre 2016

L’analisi del vantaggio competitivo

Lezione 10

La domanda alla quale ha risposto Porter è stata: “Da cosa dipende la capacità di un settore di generare profitto?”.

Porter ha detto che dipende dalle caratteristiche strutturali del settore e dalla capacità delle imprese di ottenere un vantaggio competitivo, e cioè di creare una strategia che genera un profitto superiore a quello della media del settore. Le imprese che riescono ad ottenere un vantaggio competitivo sono quelle con una redditività sopra la media settoriale.

L’analisi delle 5 forze di Porter serve per capire il perché dei differenziali di performance tra settori diversi.

• L’analisi del vantaggio competitivo ci permette di capire il perché del differenziale di performance tra le imprese all’interno di uno stesso settore competitivo.

Cosa ha permesso a Ryanair, Apple, Zara di generare profitti elevati?

Cos’è il vantaggio competitivo

Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando è in grado di implementare una strategia che crea valore, non simultaneamente perseguita dalla concorrenza. Porter dice che le imprese possono perseguire questo tipo di strategia, e quindi ottenere una redditività al di sopra della media settoriale, attraverso:

1. Maggiore efficienza: leadership di costo in una o più attività all’interno della catena del valore.
2. Una strategia del tipo differenziazione: possibilità di applicare un premium price in relazione all’unicità del prodotto offerto.

Misura del vantaggio competitivo

Redditività di tutte le imprese all’interno del settore (ROI, ROA), faccio la media. Le imprese che hanno una redditività superiore, sono quelle che hanno un vantaggio competitivo.

Quelle imprese stanno sopra la media perché hanno perseguito una strategia o leadership di costo o differenziazione.

Dal grafico emerge che il modello di business di ottenere un vantaggio competitivo è quello delle compagnie low cost.

Il leader di mercato non è necessariamente in grado di generare un vantaggio competitivo, poiché l’unità di analisi non è la dimensione aziendale, ma è la redditività. E quindi il vantaggio competitivo non ha nulla a che fare con la quota di mercato.

Come si misura? La redditività si misura con il margine operativo.

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Strategie competitive

Michael Porter ci dice che le imprese in grado di ottenere un vantaggio competitivo sono quelle che perseguono una di queste strategie:

Leadership di costo

Capacità dell’impresa di realizzare un prodotto a costi inferiori rispetto alla concorrenza, ovvero in modo più efficiente. I prodotti offerti da un’impresa che persegue una strategia di questo tipo non sono differenziati. Se voglio prodotti differenziati devo investire e in questo modo i costi lievitano. Le imprese non possono essere sia leadership di costo sia differenziazione.

Leadership di costo non significa prezzo basso!! Il prezzo è solamente una conseguenza del fatto che riesco a produrre ad un costo minore.

Differenziazione

Capacità di fare un prodotto percepito come unico dai consumatori. Dal momento che il prodotto è differenziato il consumatore deve essere disposto a spendere di più. Il prodotto verrà quindi inserito sul mercato ad un premium price anche per coprire i costi dell’investimento che ho sostenuto.

Focalizzazione

Essere leadership di costo e differenziazione in uno specifico segmento dimezzato (target di clientela o area geografica). Sintetizza ciò con una matrice:

Le imprese possono servire tutto il settore o focalizzarsi all’interno di una specifica nicchia.

La catena del valore

Come faccio a capire se un’impresa ha un vantaggio leadership di costo o differenziazione? Devo analizzare le attività all’interno della catena del valore. Il segreto sta nel performare queste attività in modo più efficiente rispetto alla concorrenza (leadership di costo) o in modo differenziato rispetto alla concorrenza (differenziazione). Il vantaggio competitivo deve essere studiato sulla base della capacità delle imprese di generare profitto. L’impresa avrà un vantaggio competitivo se quel prodotto differenziato le consentirà di ottenere una redditività superiore alla media del settore.

• Apple persegue una strategia di tipo differenziazione. Ha speso un sacco di soldi in innovazione e R&S. Secondo la CEE le imprese di grandi dimensioni sono quelle con un fatturato superiore a 50 mln di euro. Apple investe in innovazione 6 mlrd di euro. Tutto questo ce lo fa pagare attraverso un prodotto che viene prezzato il doppio rispetto alla concorrenza, poiché sono compresi nel prezzo anche i costi per l’immagine di marca e di innovazione. Attraverso gli Apple Store si ha un’esperienza d’acquisto diversa rispetto a quando si acquista un telefono online. L’esperienza d’acquisto è senz’altro una delle determinanti della strategia di differenziazione da parte di Apple.
• Zara riesce a combinare la leadership di costo e la differenziazione. Zara vende a un prezzo competitivo, ha una fortissima immagine di marca spendendo poco in comunicazione. Ha una politica di turnover dell’assortimento che funge da calamita per i clienti all’interno di un punto vendita (un capo rimane 2-3 settimane in media). La supply chain è verticalmente integrata, poiché controlla gran parte dei fornitori, il che le consente di avere un forte potere contrattuale. Zara può dettare degli ordini dal punto di vista delle tempistiche per la realizzazione, in modo da offrire capi alla moda realizzati spesso con materiali scadenti che riesce a vendere a dei prezzi molto competitivi.

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Nella catena del