Impresa e decisioni strategiche - Strategia

Strategia

Il concetto di strategia differisce da quello di efficacia operativa. Per efficacia operativa si intende realizzare meglio di altri i prodotti e servizi che caratterizzano un’impresa (con meno risorse, più velocemente, senza difetti, con personalizzazione...); questo ha un impatto nel breve termine sicuramente positivo: aumento dei prezzi di vendita e/o riduzione dei costi portano a un vantaggio economico. Si ottiene grazie all’utilizzo degli strumenti di management, ad esempio:

• Benchmarking: un gruppo di imprese si confronta sulle best strategies
• Total Quality Management: grande attenzione alla qualità del prodotto
• Continous Improvement
• Digital Transformation: attraverso il digitale si possono modificare i processi di produzione e vendita

Perseguire una logica di efficacia operativa porta a spostare la frontiera produttiva (ossia il massimo valore che un’azienda riesce a creare con determinate risorse, utilizzando l’insieme di tutte le best practice produttive disponibili in un determinato istante) sempre oltre, e alza l’asticella per tutte le imprese. Ogni volta che una nuova tecnologia viene applicata o viene sviluppata una nuova tecnica manageriale la frontiera produttiva si sposta.

Il problema di questo tipo di approccio è che gli strumenti di management sono gli stessi per tutti e tendono a essere emulati; questo porta alla convergenza competitiva: le imprese tendono ad assomigliarsi sempre di più tra di loro, spostando la competizione sui prezzi e riducendo così i margini. In questo aspetto la strategia differisce dall’efficacia operativa: strategia è la capacità di essere diversi (fare cose diverse dai concorrenti o stesse cose in modo diverso).

Principi chiave della strategia

1. La strategia è la creazione di un posizionamento unico e di valore
2. Strategia impone dei trade off
3. FIT, la parola magica della strategia

Posizionamento unico e di valore

Le imprese devono trovare un posizionamento unico e di valore, che sia sostenibile nel tempo. Esempio:

• Servire pochi bisogni ma di molti clienti: posizionamento NEED BASED
• Servire molti bisogni ma di pochi clienti: posizionamento FULL SERVICE
• Servire molti bisogni di molti clienti, ma in un mercato definito: posizionamento DI NICCHIA

Trade off

Alcune attività sono “incompatibili” con altre, e devono essere sacrificate. I trade off nascono per tre ragioni:

• Incoerenza tra immagine e reputazione dell’azienda, e offerta di prodotti e servizi
• Incoerenza tra le attività interne dell’impresa
• Chiara identificazione delle linee strategiche da parte del management

Posizionamento strategico sostenibile

Un posizionamento strategico sostenibile richiede:

• Coerenza tra strategia e attività dell’impresa, per non disperdere il valore creato
• SINERGIA: le azioni dell’impresa devono rinforzarsi tra loro
• OTTIMIZZAZIONE DEGLI SFORZI: coordinamento, allineamento informativo, sincronizzazione

L’insieme vale di più di ciascun singolo componente.

Definizione di area di business attraverso il modello di Abell

Area di Business: insieme di prodotti e servizi omogeneo venduti a un gruppo uniforme di clienti, in competizione con un gruppo definito di concorrenti. Gruppo omogeneo di prodotti: altamente sostituibili tra di loro ma scarsamente sostituibili con altri. Mercato omogeneo: il comportamento dei clienti è simile in termini di prezzo, qualità, servizio richiesto.

Modello di Abell (1980)

Il modello di Abell serve a identificare lo spazio economico di riferimento (area di business) attraverso tre domande:

1. Quali sono i gruppi di clienti potenzialmente interessati? (CHI)
2. Quali sono i bisogni da soddisfare? (COSA)
3. Quali sono le tecnologie esistenti o le attività in grado di fornire le funzioni richieste? (COME)

Per prodotto mercato si intende lo spazio generato dall’intersezione tra uno sp...