Global communication

Global communications governance e comunicazione

Governance e comunicazione

Governance e comunicazione sono due aspetti fortemente interrelati in quanto la comunicazione fornisce una serie di strumenti e logiche a sostegno della governance.

3 concetti chiave:

• Governance: Insieme di relazioni tra gli amministratori che governano l’impresa e gli stakeholder interni ed esterni (adattamento da OCSE - definizione dell’OCSE: principi di corporate governance). Tale definizione enfatizza il concetto di relazione. Se si ragiona di comunicazione si capisce che la comunicazione sostiene delle relazioni. Il problema è che le relazioni tra impresa e tutti gli stakeholder sono molteplici e complesse perché gli stakeholder sono molto diversi tra loro e sono anche diversi i ruoli e le aspettative, il tasso di conflittualità (alto o basso che sia) e diverse anche le modalità con le quali l’impresa entra in relazione con gli stakeholder stessi. Tale definizione è utile in quanto poi bisogna riuscire a sistematizzare le relazioni con gli stakeholder ossia a far sì che se ci sono 70 stakeholder non vi siano 70 modi diversi per gestire le relazioni di governance e 70 strumenti diversi di comunicazione a sostegno di queste relazioni. Bisogna costruire un modello che ci aiuti a gestire la cosa in maniera sostenibile.
• Stakeholder: Individui, gruppi o organizzazioni che possono influenzare o essere influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione (Freeman 1984). Questo fa capire come sia importante entrare in una relazione di governance con gli stakeholder. Perché se uno stakeholder influenza l’impresa è evidente che l’impresa deve ingaggiare una relazione con questo stakeholder. Dopo questa definizione Freeman allarga il campo aggiungendo: Soggetti che partecipano al processo condiviso di creazione del valore (1994). Questo è elemento di positività perché è vero che potrebbero essere stakeholder che potrebbero mettere in difficoltà l’impresa ma ci possono essere molti stakeholder che possono lavorare con l’impresa secondo mutui interessi e aumentare il valore che l’impresa crea e quindi Freeman dice che comunque le relazioni di governance e gli stakeholder sono un’opportunità, possono essere anche un rischio perché ci possono essere stakeholder che lavorano contro l’impresa, oppure stakeholder che correttamente evidenziano comportamenti negativi dell’impresa ma ci sono anche molti stakeholder che partecipando al processo condiviso del valore dell’impresa danno una sorta di effetto leva all’impresa che l’avvantaggia. Quindi possiamo dire che l’impresa non è sola ad agire nell’ambiente economico, ma agisce in un contesto che è caratterizzato da una serie di stakeholder interni ed esterni e che se l’impresa gestisce bene le relazioni di governance può far sì che questi stakeholder aiutino la creazione del valore. Naturalmente deve sostenere la creazione del valore attraverso politiche di comunicazione intelligente.
• Accountability (resa del conto verso gli stakeholder): Capacità di un’organizzazione di rendere conto del proprio operato, non solo dal punto di vista contabile (Pezzani 2003). Agli stakeholder darò sì i numeri, il reddito, la situazione debitoria, quindi tutta una serie di informazioni classiche, economico/finanziarie e patrimoniali, ma l’operato dell’impresa non si legge solo con le tavole di bilancio o analisi di bilancio, ma anche rendicontando aspetti ulteriori rispetto a quelli citati ad esempio aspetti ambientali o sociali. Rendere conto ai portatori di interesse è fondamentale perché nel momento in cui chiedo ai portatori di interesse di relazionarsi con l’impresa attraverso una costante comunicazione lo faccio per aumentare il valore che l’impresa crea ma è chiaro che poi si deve rendere conto agli stakeholder dei risultati ottenuti, infatti gli stakeholder non danno all’impresa una delega in bianco e quindi nel momento in cui si interfacciano con l’impresa l’impresa deve essere in grado di rendere il conto. L’impresa può definire degli obiettivi ma poi deve definire in modo chiaro i risultati ottenuti, così facendo si rende credibile.

Queste sono le 3 parole chiave che vanno a connotare il perché la comunicazione è una logica associata ad alcuni strumenti che va a sostenere la governance.

Un modello di governance

Esempio: hotel di lusso. Prima considerazione: esiste un consiglio di amministrazione che ha la responsabilità di amministrare questo hotel. Esso è responsabile della governance dell’impresa ed è colui che tiene le relazioni con gli stakeholder. Il CDA ha alcuni importanti stakeholder:

• I soci (shareholder portatori di capitale) i quali mettono denaro a disposizione dell’impresa aspettando che l’impresa renda.
• Management e il personale, altra categoria di portatori di interessi all’interno dell’impresa.

Quindi il CDA deve tenere delle relazioni sia con i soci che con il MNGM e personale. Queste relazioni di governance le possiamo chiamare relazioni di governance di governo interno. Già così l’impresa sta comunicando perché l’impresa sta dicendo che sono questi i riferimenti principali all’interno dell’organizzazione. Qui non emerge in alcun modo allo stesso livello dei soci e del MNGM e personale il ruolo delle organizzazioni sindacali, ma esse sono state date per scontate nella categoria MNGM e personale. Si sarebbe potuto mettere un terzo ovale e così facendo l’impresa avrebbe sottolineato il fatto che lavora in maniera molto forte, condivisa con il sindacato, in quanto si reputa una risorsa valida per l’impresa. In questo modo si sarebbe evidenziato il fatto che i sindacati sono allo stesso livello di importanza delle altre due categorie di stakeholder.

Con tutto ciò si vuole dire che pur non avendo definito obiettivi e risultati con questo tipo di rappresentazione della governance si comunica, perché mettere due ovali al posto di tre quindi dare più importanza o un’importanza più sfumata è già comunicazione. Nel momento in cui si va a rappresentare le relazioni di governance si deve aver chiaro che al di là dei contenuti di merito (obiettivi e risultati) ci sono aspetti di comunicazione di primo livello, ossia vedersi ad un primo livello, in questo esempio il sindacato non sta ad un primo livello (modello duale).

Un’altra importante relazione di governance è quella che chiameremo relazione di governance sulle risorse, cioè quella relazione che l’impresa ha sia con i finanziatori che con i fornitori. Un’impresa che cerca finanziamenti deve comunicare in modo strutturato ai finanziatori i suoi dati contabili sia storici che prospettici, le sue strategie, la sua solidità, l’equilibrio finanziario di lungo e breve periodo (comunicazione di tipo economico/finanziario). Allo stesso modo i fornitori, che insieme ai finanziatori sono le due macrocategorie che generano input quindi risorse che vanno a finire nell’impresa, hanno bisogno di informazioni da parte dell’impresa (sul sole e 24 ore escono i tempi medi di pagamento delle aziende mediche alcune pagano a 30 gg altra a 600 gg è ovvio che i fornitori selezionano le aziende con cui lavorare e selezioneranno quelle con tempi brevi di pagamento). Quindi è molto importante comunicare costantemente con questi due stakeholder e questo garantirà all’impresa la quantità e qualità delle risorse di input in entrata e in chiave di imprese globali permette di stare in un mercato ipercompetitivo molto complesso come quello globale.

Altra importante relazione è la relazione sui risultati. Essa è importante perché tale relazione si ha con i clienti i quali possono essere potenziali o già acquisiti. L’impresa deve parlare ai clienti per cercare di acquisirne di nuovi e per mantenere la relazione di marca con quelli già acquisiti. Deve parlare per spiegare l’uscita di un nuovo prodotto, spiegando ad esempio che bisogno soddisfa, tranquillizzare la clientela se in passato ci sono stati problemi su un prodotto, ecc.

Le relazioni di governance quindi sono verso un ampio spettro di portatori di interessi sia interni (relazioni di governo interno), sia esterni (relazioni di governance sulle risorse e sui risultati). Fino ad ora abbiamo sistematizzato un concetto tradizionale che il modello input output di un’impresa andando a focalizzarci sul tema stakeholder. Tuttavia, l’impresa non lavora da sola, quindi oltre a queste prime relazioni ne abbiamo altre.

Innanzi tutto, la relazione che possiamo definire di network privato-privato, cioè tra soggetti privati. L’hotel preso in considerazione avrà relazioni con altri hotel, ad esempio se va in over booking non lascerà mai il suo cliente storico senza una stanza anche se effettivamente non l’ha e così fa accordi con quelli che generalmente sarebbero suoi competitor ma in questo caso si avrebbe un’azione di cooperazione competitiva. Pur di dare un servizio al cliente lo si indirizza verso un albergo concorrente. Quindi i concorrenti sono portatori di interesse perché in questo caso possono svolgere la funzione di cooperazione competitiva, anche se restano sempre competitor da tenere d’occhio (campagna pubblicitaria agguerrita rispondo?). Altro soggetto importante sono le agenzie viaggio perché esse indirizzano potenziali clienti verso gli hotel. Se sono un hotel importante seleziono le agenzie che trattano la mia clientela e avrò un rapporto privilegiato con quelle agenzie. All’interno del nostro modello abbiamo delle relazioni di network privato-privato che di fatto esplicitano quelle che di fatto sono le necessità di porsi in relazione quindi comunicare con altri soggetti.

Infine, l’ultima relazione è quella di network pubblico-privato. In Italia i soggetti pubblici impattano pesantemente sulla possibilità di azione delle imprese. Per esempio, le regioni possono fare dei bandi con dei finanziamenti agevolati o con dei contributi a fondo perduto per esempio per la ristrutturazione degli alberghi. Oppure le provincie hanno un ruolo di controllo sulla qualità degli alberghi e sulla codifica delle stelle.

Gli strumenti e le logiche di comunicazione che l’impresa deve avere vanno a sostenere 5 relazioni di cui 4 con stakeholder esterni e una con quelli interni.

Gli attori del modello di governance sono:

• Il CDA non è uno stakeholder ma è responsabile della governance.
• Soci (shareholder).
• Management/personale.
• Altri soggetti.

Le relazioni del modello di governance si distinguono in:

• Interne:
  • Di governo
• Esterne:
  • Di network privato-privato
  • Sulle risorse
  • Sui risultati
  • Di network pubblico-privato

Ogni relazione di governance:

• Richiede un confronto su interessi prevalenti (→ devo capire cosa vogliono gli stakeholder), prerogative decisionali (capire fin dove gli stakeholder possono arrivare a decidere magari anche con l’impresa – uno stakeholder che si trova nel Consiglio di sorveglianza ha una prerogativa decisionale molto forte, mentre uno stakeholder che si trova in un tavolo di confronto più informale ha diverse prerogative decisionali. Le prerogative decisionali possono essere date sia con la legge che attraverso accordi con imprese) e importanza degli stakeholder (non tutti ugualmente importanti).
• Ciò si fa programmando le relazioni di governance e successivamente programmando gli strumenti di comunicazione e sostegno. PROGRAMMAZIONE
• Fa sorgere una necessità di accountability. RENDICONTAZIONE
• Va supportata con strumenti che favoriscono l’inclusione. Stakeholder engagement/comunicazione (entrambi vanno usati anche nelle fasi di programmazione e rendicontazione sia in una fase qui non emersa ossia durante tutto l’anno quindi tra le due fasi con ad esempio rendicontazioni infrannuali).

Non si comunica per comunicare ma bensì per sostenere le relazioni di governance dell’impresa nei mercati globali complessi con stakeholder molto differenziati, con differenti pesi contrattuali, differenti interessi, differenti prerogative decisionali e gli stakeholder hanno la possibilità di evolversi, ossia se oggi è deboli nel tempo può rinforzarsi e diventare un interlocutore molto più significativo per l’impresa. L’impresa, quindi, deve leggere la propria mappa di stakeholder in chiave dinamica altrimenti potrebbe non accorgersi del cambiamento di alcuni stakeholder che si organizzano, aumentano di competenza, forza contrattuale e visibilità e quindi rischierebbe di essere spiazzata nella relazione.

Relazione di governo interno

Il CDA ha ottenuto dai soci il potere di amministrare, in cambio però i soci si aspettano i dividendi. Il CDA deve costruire una politica trasparente di dividendi verso i soci, creando verso loro delle aspettative evitando che i soci si trovino un piano dei dividendi cambiato per gli errori di previsione del CDA.

Quando si parla di soci si deve far sì che la comunicazione che sostiene la relazione con i soci da parte del CDA sia sulle politiche dell’impresa, sui risultati dell’impresa ma anche sui dividendi che i soci possono prendere dopo la determinazione del reddito dell’impresa (può voler anche dire che il CDA dice per 4 anni non di distribuiscono dividendi perché siamo in startup e quindi vogliamo reinvestire i soldi nell’impresa per consolidare l’impresa nei primi anni di vita).

Il management/personale danno lavoro al CDA e il CDA da le retribuzioni (in senso ampio non solo stipendio premi ma si intende la politica del personale che va dalla formazione, possibilità di carriera, sicurezza sui luoghi di lavoro ai benefit per i lavoratori) al MNGM/personale.

Questo ci insegna che, è chiaro che quando vado a comunicare management/personale non dico solo “ti ho dato 100 dividendi/ti ho dato 50 di stipendio”; queste sono misure di sintesi di natura economica. Naturalmente nella relazione costante di governance con questi due importanti stakeholder, io vado anche a fare dei ragionamenti precisi su quello che è il CORRELARE intorno ai dividenti e il CORRELARE intorno alle divisioni, quindi politica aziendale→ risultati che porteranno dividendi; anche per il management/personale porterà politica aziendale→risultati.

Questo è un primo approfondimento che ci aiuta a capire quali siano gli oggetti di comunicazione che potrebbero essere un ausilio per sostenere le relazioni di governo interno.

Relazione sulle risorse

I fornitori di capitale di prestiti da mezzi finanziari al CDA in modo che l’impresa sfrutti la leva finanziaria così da permettere all’impresa di svilupparsi, in cambio il CDA paga interessi e commissioni. Il CDA quindi deve garantire un’informativa economico patrimoniale ai fornitori di capitale di prestiti per rassicurarli e devono anche garantire dei flussi di restituzione di capitale e pagamento degli interessi e relative commissioni. Tutto ciò deve anche garantire una corretta relazione di governance.

I fornitori daranno beni e servizi mentre il CDA pagherà il prezzo di acquisto di questi beni e servizi. Anche su questo c’è un’importante relazione di governance. Ad esempio, se un’impresa fa gare poco trasparenti questo non attirerà fornitori cosa invece che avverrà se le gare sono molto trasparenti.

Relazioni sui risultati

Il CDA (l’impresa) cede prodotti e servizi, mentre i clienti restituiscono un prezzo di vendita. È importante ragionare su quanto costa il prodotto per il cliente e comunicare il prezzo è fondamentale, ma capiamo come parlare di prezzi è riduttivo, quindi bisognerà fare un ragionamento più ampio. Nel gestire questo tipo di informazioni di governance a corredo avrò anche tutta una serie di altre informazioni a corredo di quella che è la politica di prezzo aziendale. Il prezzo è una misura di sintesi che ci dice quanto vale quel prodotto, non tanto il valore intrinseco ma a quanto il cliente dovrà comprare. Intorno a questo però ci sono tantissime informazioni, oggetti di comunicazione nella relazione di governance che l’impresa dovrà garantire ai clienti, quindi ragionamenti su quantità del prodotto, di servizi post-vendita, politiche di scontistica e promozione delle vendite. Se non sostenessi una comunicazione a 360 gradi probabilmente il cliente non capirebbe il prezzo.

Relazioni di network privato-privato e pubblico-privato

Si generano scambi che dipendono dalla singola categoria di stakeholder. Nell’esempio dell’hotel l’hotel deve spiegare bene quali servizi offre all’agenzia mentre l’agenzia deve leggere bene i bisogni dei suoi clienti per poi indirizzare all’albergo clienti validi. Diverso se voglio ottenere dalla regione un contributo regionale a fondo perduto. In questo caso tutto cambia, infatti, stiamo parlando di una relazione con una pubblica amministrazione questa relazione prevede la presentazione di documentazione formale, giuridica e tempestiva. Quindi burocraticamente deve essere un’impresa di eccellenza, in quanto deve costruire bene il piano economico finanziario che sostenga la richiesta del contributo e poi rendicontarlo correttamente per far vedere che i lavori sono stati effettivamente effettuati ed effettuati secondo ciò che viene detto nel bando.

Un altro ragionamento ancora sarebbe una relazione tra hotel del lusso - altri hotel: mi metto in posizione collaborativa quindi competizione competitiva, per esempio un hotel potrebbe proporre una comunicazione congiunta per rivalorizzare il territorio e si dividono i costi, poi ci sarà una pubblicità autonoma di ogni hotel per attirare i clienti non più sul territorio in generale ma sul proprio albergo.

Governance e relazione con gli stakeholder

Shareholder e stakeholder theo...