Gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Università degli studi di Modena e Reggio Emilia

Corso: Economia e marketing internazionale (CLEMI)

Anno: 2022

Esame di economie e gestione delle imprese

Docente: Francesca De Canio

Argomenti trattati

• Business model, proposta di valore e declinazione della proposta di valore e dell’offerta
• Relazioni instaurate tra azienda e cliente
• Fattori disrupted dei modelli tradizionali (quindi modelli della green economy, digital economy e sharing economy)
• Definizione del sistema impresa, analisi del settore in cui è inserita l’azienda e studio del modello delle cinque forze competitive di M. Porter
• L’ambiente e i suoi livelli
• Costruzione della strategia e in particolare l’analisi delle strategie competitive e di crescita
• Risorse umane e modello organizzativo con forme organizzative
• Marketing
• Progettazione della produzione
• Studio dei servizi proposti

Capitolo 1

Business model

Il Business model delinea come si caratterizza l’impresa nel suo contesto competitivo, come raggiunge il vantaggio economico soddisfando le esigenze dei suoi stakeholders (portatori di interessi), e come si propone quindi sul mercato per creare valore. In altre parole è un metodo di rappresentazione grafica della strategia dell’impresa.

Il Business Model ha successo quando coniuga assieme tre ambiti:

• Proposta di valore
• Fattori critici di successo
• Proposta di profittabilità

Infatti ha successo quando la proposta di valore è elaborata per sfruttare al massimo i fattori critici di successo al meglio, attivando le condizioni per la profittabilità. Andiamo ad analizzare questi tre ambiti:

Proposta di valore

La value proposition delinea come l’impresa intende generare e distribuire valore ai suoi stakeholders, quindi non solo al suo target prioritario. Per essere consistente il valore deve essere non generico, in grado di assolvere alle esigenze rilevanti del cliente in maniera migliore dei concorrenti. Per creare valore l’impresa si basa spesso su valori edonistici (legato al piacere) e gestisce molte attività che non sono direttamente collegate a qualche pagamento.

Ad esempio, i social network creano valore verso il target prioritario, ovvero gli users, che come sappiamo non costa nulla. La loro redditività deriva dalla pubblicità e vendita dei dati dei consumatori finali alle grandi aziende per permettergli di profilarci e proporci così prodotti/servizi basati su valori edonistici. Per proporre il valore nel modo corretto è necessario capire la migliore modalità di relazione da adottare.

Capita spesso che ci siano relazioni muscolari, ovvero quando una delle due parti è estremamente più forte dell’altra. Tanto più la parte “forte” è rilevante nella strategia dell’azienda, tanto più baserà la sua proposta in base alle condizioni che lo soddisfino al massimo. Se per esempio si tratta di un fornitore sarà proprio quest’ultimo a decidere i tempi di approvvigionamento, i canali di distribuzione o le condizioni di produzione. Anche il portfolio clienti dell’azienda è importante per aumentare il valore proposto.

Fattori critici di successo

Sono le condizioni e fattori fondamentali per attuare la proposta di valore e raggiungere un vantaggio competitivo. È necessario fare una distinzione tra risorse chiave e attività chiave:

• Risorse chiave: rendono il valore superiore e unico rispetto ai concorrenti. Sono oggetto della gap analysis per verificare se e come sono disponibili all’interno dell’azienda, come valorizzarle al massimo e, nel caso in cui si verificasse un deficit, bisognerà ricalibrare la strategia oppure trovare un modo per acquistarle.
• Attività chiave: sono il risultato della coordinazione delle risorse chiave all’interno del modello organizzativo. Ad esempio, per il marchio Apple alcune delle risorse chiave potrebbero essere il brand, lo status che conferisce, l’efficienza dei device; mentre alcune delle attività chiave possono essere la comunicazione tra devices, la locazione degli store.

Proposta di profittabilità

La proposta di profittabilità si basa su revenue stream e cost structure, rispettivamente flusso di ricavi e struttura dei costi. Dobbiamo chiederci perché è necessario delinearli; grazie al revenue stream possiamo conoscere quanto il nostro cliente è disposto a pagare il valore da noi proposto, e ci permette di individuare i componenti che effettivamente generano denaro. La cost structure invece viene determinata principalmente per due ragioni: capire se l’azienda è in grado di coprire i costi con i ricavi e quali sono le aree che assorbono maggiori risorse (quindi che generano più costi). Facendo questo tipo di analisi l’azienda individua facilmente come contenere i costi, e quali possono essere eliminati ed eventualmente reindirizzati.

Business model canvas

È un ulteriore strumento visivo della gestione del valore sulla base di circa 9 elementi interconnessi ed essenziali. Ideato da Alexander Osterwalder, questo modello ha rivoluzionato il modo di rappresentare un Business Model, basandosi sulla logica del “pensiero visivo” (canvas = tela). La value proposition è il cuore, che come vediamo è collegato alla customer relationship e ai key partners tramite i vari canali distributivi, quindi punti vendita fisici ma anche online. Viene generata una redditività tramite le key activities, definite a loro volta in base a costi e ricavi. Le key activities sono delineate per coordinare, come già detto, le risorse chiave.

Declinazione dell’offerta di valore

• Clienti: Prima di individuare il target dobbiamo porci alcune domande:
  • Quale problema andiamo a risolvere al cliente con la nostra offerta?
  • Quanto sono disposti a pagare il valore che proponiamo?
  • Quali sono i fattori che influiscono sul rapporto che vado ad instaurare?

Per rispondere alla prima domanda dobbiamo attuare una segmentazione del mercato, partendo dal mercato totale fino ad arrivare all’intercettazione del cliente finale. A scendere possiamo analizzare la seguente segmentazione:

• Mercato disponibile: il mercato che effettivamente posso raggiungere.
• Segmento obiettivo: intercettare esattamente chi è il cliente, gli interessi e i gusti.
• Quota di mercato: il rapporto tra chi effettivamente consuma e il segmento obiettivo.

Applichiamo la piramide in un esempio pratico: per una pizzeria d’asporto serale il mercato totale è tutto il mercato del consumo, il mercato disponibile invece può essere un’area geografica, come per esempio la periferia di Milano. Il segmento obbiettivo sono i cittadini della periferia di Milano, mentre per i singoli clienti intendiamo i cittadini dell’area vicina alla pizzeria per permettere tempi di consegna rapidi e per riuscire a consegnare la pizza calda.

Per rispondere invece alla seconda domanda dobbiamo avere ben chiaro il concetto di sacrificio e percezione del prodotto che ha il nostro cliente. Con sacrificio si intende il sacrificio in termini di pagamento o tempi di attesa. La percezione invece è strettamente legata all’aspetto culturale. Ad esempio, nei paesi occidentali pagare con la carta di credito è percepito come sacrificio minore rispetto al pagamento in contanti. In America si paga molto di più con metodo differito.

Per quanto riguarda la terza e ultima domanda devo tenere conto di alcuni fattori e condizioni che possono influenzare in maniera positiva o negativa il rapporto tra azienda e cliente. Per fare un esempio, un ritardo a monta (fornitura) della consegna delle merci potrebbe influire sui tempi di consegna a valle (al cliente), causando disagio ed eventualmente una reputazione negativa. Un fattore positivo invece è la customizzazione, ovvero adattare il prodotto o il servizio in maniera univoca in base ai gusti del cliente. Può essere una personalizzazione estetica, di funzionalità oppure di prezzo, adottando un prezzo dinamico. Il prezzo dinamico è una tecnica di customizzazione del prezzo in base alle caratteristiche d’acquisto del cliente, spesso utilizzato nel settore turistico.

• Canali distributivi: Declino la mia proposta di valore secondo due criteri, come raggiungo il cliente e come gli metto a disposizione il mio prodotto. Bisogna individuare innanzitutto quali canali sono disponibili perché sappiamo che oggi c’è un grosso divario tra canali fisici e online. Spesso anche i distributori stessi applicano una strategia di discriminazione dei canali. In base al tipo di canale scelto possiamo trovare dei formati diversi di prodotto, per questo spesso si verifica il fenomeno del channel switching, ovvero quando il cliente cambia tipo di canale in base all’offerta migliore. I canali distributivi possono essere di tre tipi: diretti, indiretti corti, indiretti lunghi.

• Canali distributivi diretti: connessione tra produttore e consumatore, come per esempio gli spacci aziendali.
• Canali distributivi indiretti corti: presenza di un intermediario tra produttore e consumatore.
• Canali distributivi indiretti lunghi: più intermediari, come il grossista e il dettagliante.

• Relazioni: Quando l’azienda decide che tipo di relazione instaurare con il cliente deve tenere sempre conto che ogni tipo di relazione ha un costo. E allora viene spontaneo chiedersi perché oggi la relazione tra impresa e cliente occupa un ruolo così importante nella strategia. Entrambe le parti hanno ottime motivazioni in realtà: il vantaggio dell’impresa è quello di intercettare una nuova fascia di mercato e di fidelizzare quelle che già possiede, oltre che un incremento delle vendite, ma non solo, infatti il cliente soddisfatto della relazione farà pubblicità positiva e sappiamo che non c’è pubblicità migliore se non quella del cliente stesso. Il vantaggio del cliente invece è quello di far parte diretta del processo di produzione, avere assistenza diretta e consigli sul prodotto, e sentirà soddisfatto uno dei bisogni fondamentali catalogati da Maslow nel 1954, ovvero quello di un senso di appartenenza alla community, tutti elementi che creano un sentimento positivo.

Non bisogna poi dimenticare le key partnership nominate precedentemente, ovvero le alleanze strategiche tra concorrenti e non-concorrenti. Ci si potrebbe chiedere cosa porta una relazione con i propri concorrenti, e la risposta è presto detta: per raggiungere una nuova quota di mercato e avere un maggior potere muscolare nel mercato totale. Ad esempio, alleanza tra Netflix e Sky per alcuni programmi, oppure la brand alliance tra Fendi e Versace alla fashion week.

Capitolo 2

Le logiche delle relazioni

La logica classica nasce negli anni ‘80, principalmente conosciuta come product centre o good dominant logic, e prevede una netta verticalizzazione dei reparti aziendali e che crea un’asimmetria informativa tra cliente e azienda. Al livello superiore troviamo il reparto di produzione, approvvigionamento e ricerca e sviluppo (R&D), nel gradino più basso collochiamo la distribuzione e la gestione delle relazioni, mentre alla base si trova il consumatore finale.

Come detto, questa verticalizzazione crea un’asimmetria informativa perché il consumatore non può avere una comunicazione diretta con il reparto di R&D, generando quindi un senso di insoddisfazione in quanto il prodotto non riuscirà a rispondere in maniera esatta ai bisogni del consumatore, che si ritroverà ad acquistare più per necessità che per “voglia”. Vedendo sempre meno acquisti non si riescono a coprire i costi di produzione. Proprio per questo si stima che solo il 10% dei prodotti nati con questa logica superino il primo anno sul mercato.

Negli anni ‘90 nasce la Service Dominant Logic grazie alla diffusione di internet, il quale permetteva al cliente di avere molti più canali a disposizione del consumatore per intercettare le offerte del mercato. Alle aziende quindi viene proposta una nuova sfida, ovvero far partecipare il cliente alle fasi del processo produttivo. Si passa quindi alla logica consumer centre.

Se con la logica classica il consumatore entrava nel processo solo nelle fasi finali, quali buying, use e post-sale, adesso diventa parte integrante del processo, influenzando molti più aspetti della nostra vita quotidiana; il cliente partecipa alla ricerca e sviluppo tramite recensioni, blog, sondaggi che permettono la creazione di prodotti altamente customizzati. Partecipa alla produzione, per esempio, al supermercato usufruendo di qualsiasi servizio self, mentre per quanto riguarda la vendita conosciamo molte piattaforme di vendita di vestiti usati (Vinted), di video tutorial su YouTube sull’uso del prodotto.

Fattori disrupted dei modelli tradizionali

In questi anni i modelli di business stanno subendo cambiamenti radicali grazie a tre fenomeni distinti ma fortemente indipendenti tra di loro, quali la digital economy, la green economy e la sharing economy. Possiamo dire che hanno sconvolto le realtà tradizionali cambiando il concetto di mercato e sistemi: infatti oggi sappiamo che un approccio digital e green sono essenziali, e sono aiutati dagli strumenti della sharing.

Digital economy

Il fenomeno della digitalizzazione dei dati è sempre più rapido e pervasivo, vedendo l’utilizzo delle tecnologie per incrementare le risorse. Utilizza canali come internet, social network, device mobile ecc. Anche se non è semplice tracciarne il confine, possiamo collocare questo tipo di economia nel settore ICT, information and communication technologies. La crescita di questo settore però comporta squilibri come la formazione di monopoli globali.

I modelli di business basati sulla digitalizzazione vedono coniugati cinque fattori principali:

• Il concept, ovvero cercare di soddisfare le esigenze di tutti gli utenti a livello digitale
• Il presidio delle migliori tecnologie
• Il raggiungimento di reti di dimensioni adeguate
• La capacità di acquisizione e gestione dei dati
• La diffusione

Green economy

Tutti gli stati principali hanno rafforzato il loro impulso verso il rispetto dell’ambiente, utilizzando il motto “fare meglio con meno risorse”. Nata dunque per sensibilizzare la società verso le problematiche ambientali, la green economy segue il paradigma ecologico di Johnson DB secondo il quale una delle principali politiche aziendali dovrebbe essere quella di cercare di creare un ciclo di vita dei beni che abbia il minor impatto ambientale possibile sia durante lo sviluppo del prodotto, durante il suo uso e anche una volta esaurita la sua vita utile. Per fare ciò si adottano tecnologie e modalità operative per avere lo stesso livello di produzione ma con un minor impiego e spreco di risorse (intese come materie prime ed energia). Inoltre, sta prendendo piede la soluzione cradle to cradle, ovvero progettare i prodotti per avere il massimo della vita utile e recuperare il massimo dei materiali una volta esaurita la sua vita utile.

Sharing economy

La nascita della sharing economy è stata sicuramente facilitata dall’accesso a internet e favorita dal passaggio della service dominant logic. Come suggerisce il nome, la sharing economy consiste in poche parole nel condividere le risorse per aumentarne lo sfruttamento e ottimizzarne l’uso, secondo uno dei principi che guidano questo tipo di economia, ovvero che ogni prodotto non utilizzato è uno spreco e la condivisione quindi crea un vantaggio reciproco. Nata in California negli anni ‘90 con Ebay, e ad oggi molti utilizzano l’e-commerce per incrementare la gamma dei servizi e prodotti offerti.

Possiamo associare l’utilizzo della sharing economy a piattaforme digitali, soprattutto per quanto riguarda il modello del collaborative consumption, che vedremo tra poco. Grazie all’ausilio di internet cambia anche la concezione di attore, infatti tutti sono messi in contatto con un’ampia possibilità di scambio, creando relazioni actor to actor (prima eravamo in relazione Business to Peer -B to P- oppure Peer to Peer -P to P-).

Definizioni

1. Sistema dove beni, servizi e idee sono condivisi tra singoli individui attraverso internet in maniera gratuita o a pagamento. -Dizionario di Oxford. Ad esempio, lo streaming online è un servizio offerto dalla sharing economy senza scopo di lucro.
2. Sistema economico basato sulla condivisione di beni e servizi sottoutilizzati direttamente da soggetti. -Rachel Botsman

Come è già stato detto molte volte finora, la sharing economy è retta dalla digitalizzazione, razionalizzazione delle risorse e, come possiamo intuire, dalla globalizzazione. La globalizzazione permette una diffusione capillare dei servizi offerti su internet, mentre per quanto riguarda la razionalizzazione delle risorse basti sapere che si lega al periodo in cui è nata questo economia, ovvero negli anni del calo del boom economico, periodo in cui compare la necessità di limitare le risorse monetarie ma non solo, infatti inizia ad esserci una crescente preoccupazione verso l’ambiente.

Principi fondamentali

• Ogni prodotto non impiegato è uno spreco e la condivisione crea un vantaggio comune.
• Il leasing è preferito all’acquisto; per questo si cerca di impiegare sempre più servizi proposti dagli enti locali, come il bike sharing, car sharing, per ridurre progressivamente gli acquisti.
• È necessaria la fiducia nella community, perché operando su internet non sappiamo chi c’è dall’altra parte dello schermo e non si conoscono quindi personalmente gli utenti con cui si interagisce. Ecco perché nascono sistemi di garanzia.