Gestione della Tecnologia, dell'innovazione e delle operations - secondo parziale

Operations

Video: produzione di grana padano

Operations: funzione aziendale responsabile della pianificazione futura, gestione attuale e controllo delle risorse necessarie per produrre e consegnare beni o servizi.

Mezzi, uomini, risorse, know-how, necessari per scambiare con altri sistemi aziendali: finanziario, informativo, commerciale. Es. dove mettere il grana padano una volta prodotto e come portarlo sulla tavola del consumatore.

Sistema delle operations

Sistema delle Operations: organizzazione e gestione dei processi preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di un bene o di un servizio. Es. in che modo si acquisiscono gli input e come si gestiscono tutte le attività che compongono il processo.

Questo insieme di attività ha un impatto sia sull’azienda che sulla produzione di output collaterali, definiti esternalità, che hanno effetto sulla società/ambiente, e che sulla base di come l’azienda agisce, possono:

• Migliorare/peggiorare le condizioni di vita della società, sfruttamento sociale, povertà.
• Migliorare/peggiorare il mio impatto ambientale.
• Migliorare/peggiorare l’occupazione.

Operations management e strategia

Le decisioni di Operations Management devono essere prese coerentemente con le scelte strategiche aziendali. Il processo di formulazione della strategia è generalmente di tipo top-down e si sviluppa su 3 livelli, definite mano a mano da obiettivi più specifici:

• Corporate: obiettivi e linee guida di lungo termine per tutta l’organizzazione, derivanti dalla mission aziendale.
• Business: si elaborano piani distinti per ASA, riguardanti specifici prodotti o servizi offerti a specifici mercati, per ottenere vantaggio competitivo.
• Funzione: si elaborano piani di lungo periodo da assegnare alle varie funzioni, operations, finanza…, in modo che possano sostenere la creazione del vantaggio competitivo, definito a livello di business.

Esiste anche comunque un cambiamento/creazione della strategia di tipo bottom-up, secondo la teoria delle emergent strategies; il peso decisionale delle scelte provenienti dal basso può essere determinante.

Esistono due modi di pensare alla strategia delle operations, strategia di funzione - terzo livello:

• Market driven: le decisioni operative vengono prese sulla base del posizionamento che l’azienda vuole ottenere rispetto al mercato target e dagli obiettivi, in termini di performance e customer satisfaction, che all’interno di essi l’azienda si pone. Es. voglio essere leader di un ampio mercato, offrendo prodotti low cost offerti in tempi brevi e di qualità modesta. Posso avere successo solo se poi ho le competenze e risorse necessarie. Es. se non ho processi fortemente standardizzati non posso essere veloce e nemmeno ridurre i costi.
• Resource based: l’azienda prende le decisioni strategiche partendo dalla consapevolezza del proprio patrimonio di risorse, tangibili e intangibili, e competenze distintive. In base alle quali è in grado di sviluppare un set di capacità operative funzionali al perseguimento del vantaggio competitivo nei suoi mercati target. Posso avere successo, se ho le risorse adatte a ritagliarmi un posto nel mercato, sennò rimango fuori.

Fattori competitivi nelle attività operative

Fattori competitivi nelle attività operative: con l’obiettivo di soddisfare le richieste del mercato, è necessario che il sistema di operations identifichi e selezioni gli elementi ed i livelli di prestazione chiave su cui investire, obiettivi e fattori competitivi che mi permettono di mantenere un vantaggio competitivo, che possono essere:

• Order qualifier: fattori e livelli di prestazione base, in assenza dei quali l’azienda perde ogni possibilità di competere con successo e quindi di essere presa in considerazione dai potenziali clienti, che fanno screening del mercato per poi scegliere, sulla base di tipo di prodotto che vende, della facilità di acquisto…, alcune “aziende qualificate” di cui valuterò i prodotti.
• Order winner: fattori e livelli di prestazione specifici, che permettono ad una data azienda di aggiudicarsi l’ordine del cliente.

Es. per essere tra le qualificate devo avere una buona immagine, un prodotto con un bel design. Per vincere, devo magari offrire un servizio distintivo associato, es. consegna veloce, oppure offrire un prodotto con una durata della batteria più lunga.

Per l’azienda è quindi importante investire inizialmente nei fattori order qualifier e successivamente, una volta raggiunto un livello che le permetta di competere, investire nei fattori order winner, che le permettano di differenziarsi e “vincere” il mercato.

Obiettivi di performance

Perché un’azienda riesca ad essere competitiva su entrambi i livelli dal punto di vista delle operations, ci sono degli obiettivi di performance:

• Costo: costi complessivi, efficienza complessiva dell’attività = EdS, e costi dei singoli fattori produttivi. Es. paesi con mod o energia a basso costo.
• Qualità: generalmente misurata da indicatori specifici e definita nella fase in cui si progetta l’attività/prodotto, dipendenti da caratteristiche dello stesso. Qualità di progetto: es. sapore del parmigiano, prestazioni in termini di durata della batteria di uno smartphone, cortesia di un call center. Qualità di conformità: rispondenza della qualità del prodotto o servizio rispetto alle specifiche di progettazione. Questa può essere interna, ex ante, prima di consegnare il prodotto/prestazione al mercato, es. test di qualità all’interno dell’azienda - indicatore: pezzi difettosi/volume di produzione totale; oppure esterna, quando il prodotto/servizio viene dato al cliente, che ne valuta poi la qualità, indicatore: percentuale di reclami o assistenza in garanzia.
• Flessibilità: capacità di fare fronte a variazioni, varietà e variabilità, non previste in termini di tempo, qualità, costi. Flessibilità di mix: capacità di variare il mix dei prodotti che offro a costi e tempi contenuti. Cliente mi chiede improvvisamente un cambio: es. di produrre forme di parmigiano molto più piccole, che io non ho i macchinari, magazzini etc per produrre. Flessibilità di prodotto: capacità di industrializzare e lanciare prodotti nuovi in tempi contenuti. Flessibilità di piano: capacità di rispondere in tempi brevi a variazioni di ordine, cambiando il mio piano di produzione; es. concessionario che aveva ordinato 3 jeep a bassa cilindrata, cambia ordine con 1 a bassa e 3 ad alta cilindrata. Elasticità: capacità di variare i volumi a costi e tempi ridotti, fare più negli stessi tempi o fare meno cose senza che il costo medio aumenti in modo eccessivo.
• Tempo: in termini di velocità di introduzione di nuovi prodotti ed in termini di puntualità delle consegne. Es. materia prima mi deve arrivare nel momento in cui mi serve, né prima né dopo. Importantissimo negli ultimi anni a seguito della nascita della Time-based competition, il web ha portato alla contrazione di spazio e tempo, aumentando l’importanza di consegne veloci ed affidabili.
• Altri obiettivi: sicurezza del lavoro, salute, malattie professionali, e ambiente. Maggiore attenzione alle politiche di CSR, anche in merito a lavoro minorile o sfruttamento del lavoro in generale.

Trade-off e focalizzazione

Nelle attività operative vi è spesso conflitto tra gli obiettivi, per cui si è sviluppato il concetto di trade-off, ovvero di bilanciamento degli obiettivi, es. trade off tra costo e qualità.

Se gli obiettivi sono del tutto antitetici, non compatibili, la soluzione è la focalizzazione: che prevede di privilegiare alcuni obiettivi, considerando gli altri in via residuale. Es. competere sul costo non può che tradursi in rinunce in termini di qualità.

Per evitare il rischio di defocalizzazione, è necessario focalizzare l’attività su un dato obiettivo in alcune funzioni aziendali e su altri obiettivi in altre funzioni, poiché rivolte a segmenti di mercato differenti.

Ciò ha portato allo sviluppo della logica Plant-within-a-Plant che consiste nella creazione di processi produttivi “isolati" all’interno dello stabilimento generale, con risorse e competenze specifiche e distinte, che hanno obiettivi diversi da quelli del processo produttivo generale, specifici e a tratti anche confliggenti.

Es. obiettivi di un ospedale —> offrire un servizio di qualità risolvendo il problema, dedicando quindi tutto il tempo necessario, ma per alcune fattispecie curare nel minor tempo possibile. Posso agire con focalizzazione: in una parte dell’ospedale es. Pronto Soccorso ho come obiettivo il curare velocemente, mentre nel resto ho come obiettivo la qualità.

Shop-within-a-Shop: es. azienda di abbigliamento che offre prodotto fatto su misura e prodotto standardizzato a prezzo contenuto. Ovviamente le due cose hanno attività operative ed impianti produttivi diversi, ovviamente collegate ad obiettivi di performance diversi; nel primo caso mi interessa la qualità e non il contenere i costi, mentre nel secondo caso, mi interessa produrre al minor costo possibile, anche a scapito della qualità.

Leve di progettazione dell’operations management

Leve di progettazione dell’Operations Management: sono raggruppabili a seconda del grado di irreversibilità delle scelte che le caratterizzano:

• Leve hardware, di impianto: infrastrutture, tipi di impianti, livello di capacità produttiva, grado di integrazione verticale, decentramento. Le decisioni riguardanti queste leve vengono prese nell’ottica di lungo periodo. Es. quante aule costruisco per Università, come le costruisco.
• Leve software, di gestione: relative alle fasi di pianificazione, esecuzione e controllo dei processi: sistemi di programmazione, gestione dei materiali, controllo di qualità, come, dove, chi lo fa, organizzazione del personale, attività di assistenza/manutenzione.

Ci deve essere congruenza tra le due leve, in modo che la gestione dei processi sia congruente con gli impianti che l’azienda possiede.

Evoluzione degli obiettivi prestazionali e sistemi di controllo

I vari obiettivi si sono cumulati nel tempo, progressivamente rendendo oggi necessarie un insieme di prestazioni base per risultare competitive. Es. compagnia aerea low-cost non può non rispettare minimi standard di qualità, puntualità e sicurezza.

Inoltre, le prestazioni presentano un forte legame di interdipendenza. Es. ridotta affidabilità del processo di assemblaggio renderà necessari interventi di modifica o assistenza in garanzia, ottenendo maggiore qualità ma costi più elevati = marginalità ridotta o prezzo più alto, oltre a problemi reputazionali.

Da ciò discerne l’importanza di sistemi di controllo delle prestazioni.

Inoltre, è importante considerare la difficoltà di correlare le performance operative conseguite per effetti di miglioramento delle operations, con i miglioramenti dei risultati di mercato ed economico finanziari dell’impresa; principalmente dovuto allo sfasamento temporale rinvenibile tra gli effetti immediati riguardanti le operations e quelli più protratti nel tempo riguardanti i miglioramenti nei risultati.

Terziarizzazione dell’attività economica

Dagli anni Sessanta, abbiamo assistito ad un processo di deindustrializzazione che ha contribuito all’affermazione di un duplice fenomeno:

• Crescita di varietà di servizi, a livello macro.
• Progressiva convergenza tra offerta di beni e servizi, a livello aziendale: per molte aziende la competizione si è spostata dalla produzione di beni all’offerta di servizi complementari o sostitutivi.

Caratteristiche delle attività dei servizi

Caratteristica delle attività dei servizi:

• Fisicità: essendo intangibili non possono essere immagazzinati.
• Deperibilità: offerta di un servizio è più deperibile di quella di un bene, ciò fa sì che il tempo di risposta al cliente debba essere il più breve possibile.
• Sperimentazione di un servizio, invece del consumo di un bene: ciò conduce a simultaneità nella fruizione di un servizio, erogazione e produzione coincidono nel momento della sperimentazione, e grado di interazione elevata tra produttore e consumatore, molto elevata nel caso in cui il cliente sia parte integrante del processo di erogazione di un servizio, es. ricovero ospedaliero.
• Eterogeneità e variabilità: legata al fatto che il cliente è al tempo stesso un fattore di produzione, ciò si traduce in processi diversi e molto variabili. Es. paziente che riesce ad esprimere bene i propri sintomi riesce ad indirizzare meglio il medico nella diagnosi.
• Interazione cliente-fornitore: impone elevata professionalità nel personale di contatto. Es. cameriere in grado di influenzare le scelte del cliente e farlo scegliere più velocemente, o tecnologie che permettano di disaccoppiare la relazione tra le due parti. Es. configurazione online di auto permette di ridurre il tempo impiegato dal personale di vendita.

Convergenza tra beni e servizi

Convergenza tra beni e servizi: si è visto un passaggio dall’offerta di un bene fisico, all’offerta di prodotto aumentato, bene + servizio accessorio come consegna a domicilio, ai sistemi prodotto-servizio, nei quali il prodotto è inscindibilmente legato al servizio = decoder Sky, fino alla sostituzione della cessione di un bene con la cessione della sua funzione d’uso, es. full leasing al posto di acquisto di un’auto o sharing economy, grazie alla dematerializzazione.

Ciò ha portato alla nascita dei sistemi di Service Operations Management, per cui un’appropriata progettazione e gestione del sistema produttivo di servizi, dipende dagli obiettivi perseguiti, dalle caratteristiche del suo sistema organizzativo e dalle sue risorse impiegate.

Classificazione dei processi di produzione dei beni

Classificazione dei processi di produzione dei beni, grafico:

Classificazione secondo le modalità di risposta alla domanda

• Produzione per il magazzino: si opera su previsione, anticipando la produzione rispetto al momento di ricezione degli ordini, prima di sapere se avrò domanda per il mio prodotto.
• Produzione su commessa: si procede con la produzione a seguito della ricezione dell’ordine. Può essere singola, es. faccio abito dal sarto, è su misura, fatto per me, o ripetitiva, es. ordino macchina dal concessionario che manda ordine all’azienda = commessa ripetitiva, il prodotto tralasciando le varie personalizzazioni particolari è sempre molto simile, quindi il grosso dell’attività produttiva è la stessa e viene svolta prima della ricezione dell’ordine, poi personalizzata.
• Produzione a catalogo su ordine: tipo particolare di commessa in cui la progettazione e definizione in toto del prodotto precedono il momento di produzione del bene, praticamente ordino il bene, non è subito disponibile, ma non posso personalizzarlo.

Classificazione secondo le modalità di realizzazione dei processi produttivi

• Per parti: si divide in fase di fabbricazione e fase di montaggio, in questo caso, non è necessario un ciclo tecnologico obbligato, che permette varie applicazioni riguardo il profilo tecnico-gestionale, ed il prodotto ottenuto può essere riportato ai suoi input iniziali attraverso processi di smontaggio. Es. produzione di una macchina.
• Per processo: caratterizzate dal fatto che, una volta realizzato un prodotto non può più essere scomposto nei suoi input iniziali, poiché ha subito delle modifiche chimiche o fisiche definite tecnologicamente in un dato ordine - ciclo tecnologico obbligato. Una volta aver trasformato uva in vino, non posso tornare indietro. Si può distinguere in: processi di integrazione, creazione di materiali non reperibili in natura, o disintegrazione, separazione dei componenti di un elemento reperibile in natura.

Classificazione secondo la modalità di realizzazione del volume di produzione

• Produzione unitaria: estrema variabilità dei cicli di realizzazione; per ogni attività produttiva realizzo un pezzo unico, una sola volta, es. costruzione di una casa.
• Produzione intermittente: a lotti, nella mia attività produttiva realizzo tot prodotti di una data tipologia, dopo cambio tipologia. Es. produzione di 100 Boeing 747, poi 100 Boeing 737.
• Produzione continua: non si interrompe mai, variabilità dei cicli di realizzazione nulla, poiché prodotti indifferenziati. Es. produzione dell’acciaio perché costa molto spegnere gli altiforni.

Es. Mobili: produzione a lotti per il magazzino a meno che non si tratti di mobili personalizzati/su misura, è anche produzione per parti, la parte di fabbricazione è quella di lavorazione del legno.

Aereo: generalmente commesse ripetitive, produzione intermittente in caso di più aerei e modo di realizzare = per processo.

Matrice prodotto-processo

Matrice prodotto-processo: ci dice se il mix di prodotto-processo è stato ben progettato o meno.

Mette a confronto le caratteristiche dei prodotti, mix e volumi, con le specificità dei flussi produttivi idonei alla loro trasformazione, che condizionano gli obiettivi ed i compiti critici del management.

All’interno dell’area di coerenza vi sono le tipiche strutture organizzative di produzione, che corrispondono all’ottimale relazione tra mix di prodotti e modelli di processi, e che sono:

Job-shop: produzione artigianale, realizzazione di abiti su misura —> si lavora su un prodotto unico, tipicamente su commessa, il flusso è frammentario e la manodopera altamente qualificata e polivalente. Es. sarto sa prendere le misure, tagliare, cucire.