Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations

Gestione della tecnologia, dell'innovazione e delle operations

Capitolo 9: Le operations nella produzione industriale e nei servizi

Nel settore manifatturiero l'Italia è la seconda in Europa dopo la Germania. È importante analizzare le operations progressivamente le attività produttive sono state delocalizzate, ma tutti i prodotti e servizi sono il risultato di un processo produttivo, quindi è importante capire l'importanza delle operations.

Alcuni casi

• Video MTV Exit Foundation sul lavoro minorile: cosa ci ha detto questo video? Modello prevalente di business nelle grandi reti di fornitura globali. Ridurre i prezzi è fondamentale fenomeno del lavoro minorile. Decine di milioni di bambini in condizioni lavorative disagiate al mondo. Fenomeno assolutamente al centro dell'attenzione delle associazioni attive in questo campo (condizioni di lavoro, sfruttamento, salari...). Dietro prodotti che utilizziamo ci possono essere condizioni di lavoro non adeguate che danno origine a fenomeni di sfruttamento, violenze. Condizioni produttive molto pesanti e non sostenibili. Quale potrebbe essere la soluzione? Che cosa dovremmo fare noi come possibili consumatori?
• Tema della trasparenza per fare scelte consapevoli: i prodotti ci dicono che percorso è stato fatto prima di arrivare sullo scaffale? Si ragiona in termini di prezzo/costo per rendere i prodotti sempre più convenienti, non si ragiona su quello che c'è dietro. Da dove arrivano i prodotti? Catena di fornitura? I Paesi dove si produce sono regolamentati su temi del lavoro?
• Si potrebbero generare altre condizioni di sfruttamento per i bambini. Quale soluzione possiamo implementare? Approvvigionamento nei Paesi in via di sviluppo? Costruzioni di infrastrutture, scuole... quando le grandi imprese (es. Ikea, Walmart...) trovano una situazione di child labour, la soluzione più opportuna non è abbandonare la fornitura senza analizzare le conseguenze: logica di collaborazione. Non posso abbandonare i fornitori, devo costruire un piano in cui ci sia anche la possibilità di prevedere delle fonti di reddito per la famiglia dei bambini e affiancare attività educative e di formazione. Bisogna garantire attività di sviluppo per le comunità in cui i fornitori sono inseriti.
• Video: Fontana Milano 1915 → Azienda situata a Milano in Porta Romana. Importanza del Made in Milano: messaggio positivo sia durante la crisi finanziaria del 2008 sia durante la pandemia. Laboratorio in centro a Milano con una prospettiva internazionale: creazione di accessori di moda di alta qualità, settore pelletteria, importanza di fare le cose a mano, eccellenza, trasparenza sui prodotti.
• Job-shop: laboratorio artigianale. Attenzione verso la produzione e verso il fare bene le cose.
• Video: la fabbrica Lamborghini → Importanza del processo produttivo. Esempio dell'eccellenza italiana che ci consente di ragionare sui diversi modelli produttivi (in questo caso assembly line, produzione a lotti).

Le operations e la produzione sono fondamentali per l'eccellenza in diversi settori. Dobbiamo conoscere il valore e l'importanza delle operations soprattutto per la realtà italiana, perché rappresentano un driver strategico fondamentale per i mercati internazionali, per il vantaggio competitivo. Le realtà italiane vengono riconosciute per le operations e per l'eccellenza.

• Video: Horacio Pagani → Azienda automobilistica nel modenese. Storia della meccanica in questo territorio. Importanza della comunità, del territorio, dell'eccellenza italiana. Tessuto imprenditoriale di successo, distretto industriale in diversi campi: meccanica, automobilistica... le competenze hanno le radici nella storia di un territorio. Passione all'interno della comunità.
• Modello vincente: aziende radicate al proprio territorio meccanismi di cooperazione e competizione (ad esempio tra Lamborghini e Ferrari).
• Importanza e ruolo nella strategia aziendale delle operations per il successo dell'impresa, soprattutto nel contesto italiano e che ci garantisce un vantaggio competitivo a livello internazionale.

Importanza delle operations nei servizi

• Video Coop: il supermercato del futuro modello presentato a Expo, che è stato tradotto in realtà al Bicocca Village a Milano. Spesa tecnologica: su degli schermi si danno informazioni rispetto al punto vendita e ai prodotti, oppure facendo lo scanner con il cellulare: trasparenza della filiera produttiva, provenienza dei prodotti e delle materie prime, prezzo, allergeni, impatto sull'ambiente, impatto sociale. Sistema di certificazione per garantire i diritti dei lavoratori dei prodotti a marchio Coop. Piazza virtuale a tutti gli effetti.

Operations strategy e operations management nella produzione industriale e nei servizi

Operations = funzione aziendale responsabile della pianificazione, gestione e controllo di tutte le risorse necessarie per produrre e consegnare beni e servizi. Sistema delle Operations = sistema articolato di mezzi, uomini, risorse e conoscenze che scambia flussi informativi, fisici e finanziari interconnettendosi con altri sistemi aziendali. Operations Management = gestione della funzione delle operations e del sistema delle operations.

Management dei processi (progettazione, pianificazione, esecuzione e controllo) preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di un bene o di un servizio. Il compito principale dell'operations management risiede nell'organizzazione e gestione dei processi che garantiscono la trasformazione di input (materiali, informazioni, macchine, personale, metodi...) in output espressi da beni, servizi e condizioni operative. Trasformare input in output significa anche offrire al mercato tali beni e servizi secondo modalità che ne consentano una efficace ed efficiente acquisizione e consumo. Queste ultime sono costituite dalle prestazioni di tempo, costo, qualità, flessibilità e sicurezza, e che sono parte integrante del valore trasferito al cliente.

A tali output specifici si accompagnano altri output collaterali generati dal sistema produttivo, definiti esternalità:

• Esternalità positive: occupazione, creazione di ricchezza, riutilizzo di materiali riciclabili, riduzione dell'impatto ambientale.
• Esternalità negative: disoccupazione, inquinamento, sfruttamento sociale, povertà.

In assenza di un adeguato sistema delle operations e di un appropriato operations management, la probabilità di generare valore risulta contenuta.

Le decisioni di operations management

Le decisioni di operations management debbono essere prese coerentemente alle scelte strategiche aziendali, le quali rappresentano la direzione e lo scopo di un'organizzazione nel lungo termine che deve ottimizzare l'impiego delle risorse disponibili, tenendo in conto le mutevoli esigenze e attese espresse sia dai propri mercati, clienti o consumatori, sia dai propri stakeholder.

Il processo di formulazione strategica si sviluppa lungo tre livelli, in una declinazione di obiettivi sempre più specifici:

• Strategia a livello corporate (per aziende multibusiness): si elaborano gli obiettivi e le linee guida di lungo termine per l'intera organizzazione, derivanti dalla vision e mission aziendali. A livello generale, creare valore per gli stakeholder. Esempi di obiettivi a livello corporate:
  • Logica di innovazione di prodotto: nelle diverse aree di business
  • Internazionalizzazione
  • Immagine e reputazione (rafforzamento del capitale reputazionale)
  • Penetrazione (rafforzamento della posizione sul mercato)
• Strategia a livello business: si elaborano piani distinti per ogni singola Strategic Business Unit, al fine di definire gli elementi posti alla base della creazione del vantaggio competitivo, per i prodotti e servizi offerti a specifici mercati, cioè per ciascuna area di affari definita a livello corporate. Quali sono gli obiettivi che posso perseguire?
  • Differenziazione
  • Costo
• Strategia a livello di funzione: si elaborano i piani di lungo periodo da assegnare alle funzioni (operations, marketing, finanza...) in modo che queste possano sostenere la creazione di un vantaggio competitivo. L'Operations strategy si colloca in questo livello e si concretizza nell'elaborazione di un modello di governo delle decisioni e delle azioni strategiche volte a definire il ruolo, gli obiettivi e le attività delle operations nel lungo termine.

L'Operations strategy può realizzarsi secondo due diverse prospettive (che possono susseguirsi nel tempo e integrarsi), a seconda che le scelte strategiche siano prese in base ai bisogni del mercato o in funzione delle risorse a disposizione:

• Market-driven operations strategy: le scelte aziendali discendono da obiettivi di posizionamento sui mercati target e dagli obiettivi di customer satisfaction.
• Resource-based operations strategy: le scelte aziendali partono dalla consapevolezza del proprio patrimonio di risorse tangibili e intangibili (core competences), in base alle quali si è in grado di strutturare un set di capacità operative funzionali al perseguimento del successo competitivo nei mercati target.

Approccio gerarchico top-down: si parte dalle strategie corporate, che influiscono su quelle di business, che influiscono su quelle funzionali. Percorso bottom-up: scelte a livello di funzione possono contribuire alla definizione di obiettivi a livello business e corporate. L'implementazione di una strategia può emergere dall'esperienza quotidiana. Ci deve essere una coerenza tra le diverse strategie nei diversi livelli.

Order qualifier e order winner

I fattori competitivi e gli obiettivi di performance possono essere divisi in due categorie:

• Order qualifier (o punti di parità): sono tutti i profili prestazionali per i quali i clienti prendono in considerazione l'offerta di prodotti e servizi di un'azienda. Si tratta di fattori in assenza dei quali un'azienda perde ogni possibilità di competere con successo. I potenziali clienti li considerano elementi imprescindibili.
• Order winner (o punti di vantaggio): sono gli specifici fattori e prestazioni per cui un'azienda ottiene la fiducia del cliente e si aggiudica l'ordine. Si tratta di fattori che contribuiscono direttamente e significativamente a realizzare un business vincente.

Esempio: Ford Dagli anni '90 Ford ha richiesto a tutti i propri fornitori di essere certificati (sistema di gestione ambientale → certificato) order qualifier: senza performance minime, i fornitori non vengono neanche considerati. Una volta che un fornitore è ammesso tra i fornitori deve dimostrare di avere un'offerta vincente, deve assicurare una performance maggiore di quelle dei competitors order winner.

Ad un'azienda che abbia raggiunto una soglia prestazionale negli order qualifier adeguata per competere, non conviene investire ulteriormente su questi elementi; dovrà concentrarsi sugli elementi e livelli prestazionali che costituiscono gli order winner, per i quali ogni miglioramento si traduce in maggiori probabilità di vincere la competizione.

Operations management e obiettivi di performance

In funzione delle scelte effettuate a livello superiore, quali devono essere gli obiettivi su cui si devono concentrare gli sforzi delle operations per contribuire al meglio al successo dell'impresa?

Compito principale dell'Operations management è di sviluppare prestazioni adeguate alle richieste interne ed esterne, che possono essere sintetizzate in quattro categorie:

• Performance di Costo: rappresenta l'obiettivo di fondo, la riduzione dei costi. È la prestazione su cui le operations vengono maggiormente valutate. Il costo è legato a dimensioni di efficienza complessiva e di produttività dei fattori impiegati. La capacità di contenere il livello dei costi è legata alla possibilità di conseguire economie di scala, sfruttare differenziali di costo tra paesi (energia e manodopera) o di avvalersi di fonti privilegiate di competenze o materie prime.
• Performance di Qualità: la qualità viene misurata in riferimento a due componenti:
  • Qualità di progetto: viene misurata da indicatori specifici, in relazione alle caratteristiche del prodotto o servizio e della tecnologia in esso incorporata.
  • Qualità di conformità: è definita come corrispondenza del prodotto o servizio alle specifiche di progettazione.
• La qualità può essere valutata con riferimento alla sede e al momento della sua rilevazione o manifestazione:
  • Interna (o in-house): misurata prima della cessione al mercato. Si impiegano indicatori che esprimono l'incidenza di scarti e pezzi difettosi sul totale dei pezzi prodotti. La presenza elevata di scarti e di rifiuti può essere considerata un'assenza di qualità sistema di gestione della qualità ambientale (esternalità negative per l'ambiente e la società). Perché diventa un problema di qualità per l'impresa? Costo per l'impresa, mancanza di produttività. Gli scarti sono materie prime che l'impresa ha pagato e che non vengono valorizzate all'interno del prodotto finito: indicatore di inefficienza nel processo produttivo dell'impresa. Quando si ragiona in termini di qualità interna: zero difetti, zero rifiuti, zero incidenti. Esempio: Tetrapack al team di produzione viene dato un obiettivo: assenza di infortuni sul lavoro. Se si verificano incidenti c'è un problema di inefficienza, non è un sistema di qualità.
  • Esterna (o in-field): quando il prodotto è ormai nella disponibilità del cliente. Si adottano indicatori come il numero delle ore o degli interventi di assistenza in garanzia, rapportati al numero delle unità vendute, il numero dei reclami. Le lamentele rappresentano un costo per l'impresa, che oltre a dover effettuare interventi di assistenza, perde il legame di fiducia con il cliente.
• Performance di Flessibilità: la flessibilità è osservabile sotto diversi profili, legati alla capacità di far fronte alla varietà e variabilità delle richieste ed al suo impatto sul sistema produttivo:
  • Flessibilità di mix: capacità di variare il range di prodotti offerti a costi e in tempi contenuti.
  • Flessibilità di prodotto: capacità di industrializzare e lanciare prodotti nuovi in tempi contenuti.
  • Flessibilità di piano: capacità di accettare variazioni di ordini con preavvisi anche ridotti.
  • Flessibilità di volume: o elasticità, capacità di modificare i volumi produttivi a costi e in tempi ridotti.
• Performance di Tempo: può essere declinata secondo due prospettive:
  • Velocità di introduzione di nuovi prodotti
  • Rapidità e puntualità delle consegne: velocità e puntualità hanno assunto un ruolo fondamentale, tant'è che è stata coniata la definizione di Time-based competition.

A questi obiettivi di produzione stanno emergendo sempre di più altri obiettivi in termini di ambiente, sicurezza e salute. La crescente sensibilità verso i temi della Corporate Social Responsibility (CSR) è il frutto della consapevolezza diffusa che ogni individuo, e impresa, debba farsi carico di un'attenzione diversa rispetto al passato verso i temi legati alla società e all'ambiente.

CSR sta emergendo sempre di più: trasparenza della filiera, capacità di rendicontazione, accountability.

Sostenibilità e Triple Bottom Line

Esempio: Bangladesh Episodio di un'azienda del settore tessile in cui lavoravano aziende importanti sul panorama mondiale. Il Bangladesh ha scelto di diventare il leader nella produzione tessile: questo ha significato confrontarsi con player come la Cina, storicamente famosa per il basso costo della manodopera. Questo ha portato il Bangladesh a rendere la propria produzione più attrattiva e conveniente per le grandi multinazionali. Per ridurre i costi il governo ha consentito di innalzare edifici già esistenti, cioè aggiungere nuovi piani per ridurre i costi di realizzazione di nuovi centri produttivi. Si è verificato però il crollo di un centro produttivo. Nei giorni precedenti cominciarono a manifestarsi delle crepe: le donne (la maggior parte della manodopera è femminile) che lavoravano nello stabilimento si resero conto della situazione e la mattina del crollo si rifiutarono di entrare. I padroni locali costrinsero le donne a entrare, con la minaccia di non pagarle. Poche ore dopo l'edificio crolla.

Questo evento ha determinato un fortissimo shock a livello globale: ha aperto gli occhi all'opinione pubblica internazionale. Maggiore consapevolezza di come vengono prodotti i capi che utilizziamo ogni giorno. La risposta internazionale si è tradotta in due cordate: le aziende europee hanno adottato codici di condotta per la fornitura dal Bangladesh e le aziende americane ne hanno introdotte altre, che sono un po' meno stringenti. In ogni caso, questo evento ha determinato forte consapevolezza da parte del pubblico internazionale e dei consumatori. Quando si ragiona in termini di CSR, ha molta importanza la gestione della catena di fornitura e le condizioni dei lavoratori, soprattutto nei paesi in via di sviluppo.

Triple Bottom Line = 3P: Profit, Planet e People. L'azienda non deve solo preoccuparsi del profitto, ma deve tenere in considerazione anche le questioni ambientali (planet) e l'impatto sociale (people). Non è sufficiente valutare le performance aziendale da un punto di vista economico, dobbiamo valutare se l'azienda è in grado di creare valore sia in ambito sociale che in ambito ambientale.

Esempi: Nike scelte di accountability (capacità di rendicontazione e trasparenza).