Gestione Aziendale L-A - Appunti

Appunti di Gestione Aziendale L-A 2003-2004 del CDL Ingegneria dei Processi Gestionali e Ingegneria Gestionale

Scritti da Mitch&Teo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

Copyright 2003 Mitch&Teo djortizei@libero.it adebertaggia@libero.it

Questi appunti sono stati presi a lezione da uno studente; ovviamente non ci sono garanzie né esplicite né implicite riguardo la qualità di questo materiale. Anzi, è molto probabile che ci siano degli errori; pertanto l’autore non si ritiene responsabile in alcun modo dell’eventualità che questi errori condizionino seppur minimamente i vostri esami, la vostra vita o qualunque cosa facciate riferendovi a questo documento.

Questo documento è la rielaborazione personale degli appunti presi durante il corso di Gestione Aziendale L-A tenuto da Alessandro Grandi nell’anno accademico 2003/2004. Il docente e l’ateneo non sono in alcun modo responsabili o possono essere messi in relazione diretta con il contenuto di queste pagine. Se ho scritto delle corbellerie (grosso sproposito, sciocchezza, stupidaggine) evidentemente le mie facoltà mentali erano ottenebrate (oscurate in modo intenso e diffuso, talvolta rapido o addirittura improvviso, con un senso di tragica gravità) e ho capito male.

Se trovate degli errori farete un servizio utile a me e a tutti i potenziali futuri lettori di questo documento segnalandoli all’autore, reperibile all’indirizzo djortizei@libero.it o adebertaggia@libero.it; è possibile, ma non certo, che prima o poi produca una nuova versione del documento con tali correzioni. In tal caso il documento sarà reso disponibile all’indirizzo http://universibo.ing.unibo.it.

Questo documento è rilasciato con la licenza GNU FDL, come meglio specificato nel paragrafo seguente; questo significa che chiunque può modificarlo liberamente a condizione che mantenga la stessa licenza nel suo lavoro. Se qualcuno volesse continuare lo sviluppo di questo documento, aggiungendo, integrando, correggendo (può richiedermi la sorgente).

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Gestione aziendale L-A

La gestione dell’innovazione

Sviluppo d’innovazione e analisi competitiva

Strategia d’impresa

Gli studi sulla strategia aziendale sono orientati all’individuazione dell’insieme di elementi che devono essere presi in considerazione dal management per il perseguimento degli obiettivi aziendali complessivi.

Definizione di strategia di Henderson

“La strategia è la ricerca deliberata di un piano d’azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di un’azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi.”

• L’attività di analisi e pianificazione strategica è diretta alla definizione di un quadro di riferimento generale nel quale i singoli elementi siano combinati in modo coerente.
• Il conseguimento di vantaggio competitivo è l’obiettivo di qualsiasi scelta strategica.

Nella sua accezione più generale possiamo considerare il vantaggio competitivo come il conseguimento di rendimenti economici superiori a quelli della concorrenza.

Anche se recentemente si è sempre più propensi a considerare come indicativo del successo nel perseguimento di un vantaggio competitivo l’aumento di valore dell’impresa per gli azionisti (mettere al centro dell’attenzione coloro i quali sopportano il rischio d’impresa).

L’approccio che ha caratterizzato per lungo tempo l’analisi strategica si è concentrato sull’analisi esterna delle condizioni di attrattività dell’ambiente competitivo come elemento centrale per l’individuazione delle opportunità di profittabilità.

Questo implica di esaminare due elementi fondamentali:

1. Le caratteristiche del settore di riferimento.
2. Le diverse scelte possibili di posizionamento rispetto alla concorrenza.

È quindi importante concentrare la propria attenzione sull’insieme di variabili che possono essere utilizzate per descrivere un settore.

Posizionamento competitivo

All’interno di un settore secondo lo schema proposto da PORTER (1985) è possibile individuare 5 forze che operano in una logica di concorrenza allargata.

Ognuna di queste forze concorre attraverso elementi differenti ad aumentare il livello di pressione competitiva nel settore e conseguentemente ad abbassare le opportunità di redditività.

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Le cinque forze competitive

Potere dal lato dell’offerta: i fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti.

Minaccia di nuove entrate

• Economia di scala.
• Vantaggi di costo assoluto.
• Fabbisogno di capitale.
• Differenziazione di prodotto.
• Canali di accesso alla distribuzione.
• Barriere governative e legali.
• Rappresaglie tra i produttori consolidati.

Minaccia di surrogati

• Propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti sostitutivi.
• Caratteristiche dell’andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi.
• Aumento della domanda.
• Mutazioni cicliche della domanda.
• Barriere all’entrata.

Livello di settore

• Concentrazione.
• Differenziazione del prodotto.
• Capacità di accesso.
• Rapporto costi fissi/costi variabili.

Potere dal lato della domanda

• Sensibilità al prezzo.
• Costo degli acquisti rispetto ai costi totali.
• Redditività degli acquirenti.
• Importanza del prodotto per la qualità del prodotto dell’acquirente.
• Potere contrattuale.
• Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori.
• Costi di spostamento per gli acquirenti.
• Informazioni degli acquirenti.
• Capacità degli acquirenti di integrazione a monte.

L’analisi strutturale è funzionale ad una chiara e sistematica identificazione delle caratteristiche fondamentali che influenzano la competizione nell’ambiente di riferimento dell’impresa per potere mettere in atto azioni offensive e difensive orientate alla costruzione e al mantenimento di una posizione competitiva duratura e difendibile.

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Per riuscire in questo intento in linea generale si può affermare che l’impresa ha a disposizione due opzioni strategiche fondamentali:

1. Leadership di costo: l’obiettivo è portare i costi sostenuti dall’impresa a un livello più basso di quello sostenuto dai concorrenti, beneficiando quindi di margini più elevati (questa strategia è finalizzata all’aumento della quota di mercato controllata).
2. Differenziazione: l’obiettivo è la creazione di caratteristiche distintive del prodotto/servizio per sviluppare un’immagine ed una reputazione differenziale nell’ambito del settore (spesso questa scelta è incompatibile con un accrescimento della quota di mercato e trova la propria fonte di redditività differenziale nel livello di prezzi più alti che i consumatori sono disposti a riconoscere per le differenze effettive o percepite rispetto ai concorrenti).

Analisi delle risorse interne

Un approccio più recente all’analisi strategica ribalta completamente la prospettiva e sostiene che sia l’analisi strategica dell’ambiente interno il punto di partenza fondamentale per poter analizzare l’insieme di minacce ed opportunità presenti nell’ambiente competitivo individuato.

In questa prospettiva il primo compito della strategia è stabilire che cosa l’impresa sa fare, per poi individuare i settori nei quali questo insieme di conoscenze e competenze può essere sfruttato al meglio e con quali strategie competitive.

Secondo la definizione data da GRANT (1991) questo significa concentrare la propria attenzione su quattro attività:

1. Individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa.
2. Selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne.
3. Utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute.
4. Sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità.

Una risorsa è rappresentata da una base tangibile o intangibile di know-how, beni materiali, beni immateriali e capitale umano controllata direttamente dall’impresa.

Le competenze proprie dell’impresa derivano dall’attività di combinazione delle risorse disponibili e quindi scaturiscono dalla capacità del management di coordinare e mettere insieme gli elementi a loro disposizione.

Una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dell’impresa è necessario valutarne le potenzialità in funzione di un loro sfruttamento per l’ottenimento di un rendimento sostenibile di lungo periodo.

Per far ciò quattro sono gli elementi che devono essere presi in considerazione:

1. Acquisibilità: in che misura l’impresa è in grado di esercitare dei diritti di proprietà definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle risorse considerate.
2. Durevolezza: definizione delle aspettative temporali di beneficio economico derivabile dallo sfruttamento della risorsa.
3. Trasferibilità: facilità e la velocità con cui i nostri concorrenti possono entrare in possesso della risorsa considerata.

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4. Riproducibilità: possibilità di duplicazione della risorsa considerata (indipendentemente dalla possibilità di esercizio di un controllo anche giuridico su una specifica risorsa, può essere possibile duplicare tale risorsa senza infrangere alcuno schema legale).

Innovazione tecnologica

Invenzione + sfruttamento commerciale.

È importante distinguere 3 diversi approcci all’analisi della variabile tecnologica:

1. Il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico.
2. Tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in artefatti fisici.
3. Tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione delle conoscenze.

L’innovazione è la combinazione di un’attività di invenzione, vale a dire di generazione di una nuova idea, e di un’attività di sfruttamento commerciale, vale a dire dell’individuazione di opportunità per l’ottenimento di un guadagno dalla vendita/applicazione dell’idea generata.

1) Innovazione tecnologica e progresso economico

Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del settore o dell’economia osservata, che risultano da processi diffusi d’adozione di nuove e migliori alternative, processi di razionalizzazione attraverso espulsione dei soggetti caratterizzati dall’utilizzo di soluzioni meno efficienti, o ancora dall’evoluzione della stessa base tecnologica grazie a progressi scientifici, all’organizzazione della ricerca o a fenomeni di apprendimento da esperienza.

• Demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come esogena.
  • La direzione e la velocità dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le imprese costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso l’anticipazione di queste tendenze e la loro soddisfazione.
  • Sottolinea il valore strategico della scansione dell’ambiente per la ricerca di nuove idee.
• Technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica come endogena.
  • Il ruolo chiave è giocato dall’offerta, le imprese diventano il motore del progresso tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in attività innovative i presupposti per i profitti futuri.
  • Introduce la necessità di considerare elementi legati ad effetti di scala in ambito di attività di ricerca, all’influenza della struttura del settore sull’ammontare e sulla tipologia degli investimenti innovativi.

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2) Innovazione tecnologica e cambiamenti negli artefatti fisici

Considerando le tecnologie come l’insieme degli strumenti, delle attrezzature e delle conoscenze che mettono in relazione gli input e gli output dell’attività dell’impresa o generano nuovi prodotti e servizi, l’innovazione diventa l’introduzione di modifiche ad uno qualsiasi di questi elementi.

3) Innovazione tecnologica come cambiamenti della base di conoscenze e competenze

Bisogna ora collocare la tecnologia all’interno dei processi e delle azioni che caratterizzano l’attività dell’impresa.

Possiamo definire la tecnologia come l’insieme delle tecniche, delle procedure e dei compiti attraverso i quali si sviluppa l’attività dell’impresa; lo studio della tecnologia è orientato all’analisi di come la struttura ed i comportamenti dell’impresa siano influenzati dalle caratteristiche e dalla natura delle tecniche, delle procedure e dei compiti svolti.

I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a problemi attraverso la quale si generano nuove regole, nuove possibilità di applicazione per le regole esistenti, o anche nuove modalità di ricerca di soluzioni.

Innovazione e risultati

• Investimenti in R&S rispetto al PIL.
• Brevetti registrati presso l’EPO.
• Spese in R&S per macro settore.

R&S e valore di mercato

• Esiste una relazione positiva tra investimenti in R&S e valore di mercato dell’azienda.
• Esiste una relazione positiva tra annunci di nuovi programmi di ricerca e valore di mercato dell’impresa nei settori high-tech.

Tipi di innovazioni

Innovazioni di prodotto.

Innovazioni di processo.

Innovazioni molte volte sono inscindibili.

Innovazione di prodotto

In coerenza con i bisogni del mercato e con la loro evoluzione:

• Modifica i costi di produzione.
• Migliora le prestazioni funzionali.

L’analisi del profilo

L’analisi del profilo di un prodotto può essere condotta in modo quantitativo raffrontando le prestazioni del proprio prodotto:

• Ai bisogni espressi dal mercato.
• Alla prestazione realizzata dal concorrente migliore per i singoli attributi.

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Innovazione di processo

È orientata ad uno o più dei seguenti obiettivi:

• Migliorare e/o stabilizzare la qualità.
• Aumento di elasticità e flessibilità del processo produttivo.
• Riduzione dei costi.
• Miglioramento delle condizioni di esercizio.

Unitarietà dell’innovazione tecnologica

Nella realtà in quasi tutti i percorsi innovativi, l’innovazione di prodotto e quella di processo sono indissolubilmente interconnesse.

L’innovazione tecnologica è rilevante se

1. Modifica la struttura del settore.
2. Influenza le basi del vantaggio competitivo.
3. Modifica la base di risorse e competenze distintiva dell’impresa.

Ciclo di vita della tecnologia e scelte strategiche

Un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo è legato allo sviluppo di un’analisi dell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnica con quella strategica.

Abernathy e Utterback (1978) affrontarono questo problema definendo un modello nel quale innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi distinte alle quali corrispondono differenze nella struttura del settore e nella fonte di vantaggio competitivo:

A fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’int