Turnaround Management

Visione dell’impresa

L’impresa è complessa, per questo può essere guardata da diverse prospettive. Quale è quella funzionale a prendere decisioni? La chiave di lettura è distinguere l’impresa dall’ambiente in cui si muove e osservare internamente l’impresa relativamente a tre assetti: imprenditoriale, proprietario, operativo.

Assetto proprietario

Proprietario: coloro che detengono capitale di rischio, hanno una serie di diritti e doveri legati alla posizione. In particolare, le loro funzioni sono quelle di:

• Capitalizzazione;
• Nomina e legittimazione del vertice imprenditoriale;
• Fornire all’impresa l’orientamento di fondo, ossia i valori rilevanti e che soddisfano le sue aspettative.

I suoi interessi sono di natura finanziaria, ossia massimizzare l’investimento, e interessi di natura diversa: possono essere interessati a cosa fa questa impresa e non semplicemente solo alla remunerazione, ad esempio pomodori fatti in una certa maniera.

La detenzione del capitale di rischio è l’ambito di definizione dei confini per identificare chi fa parte dell’assetto proprietario, conta dunque la forma. L’assetto è definito su termini giuridico-formali, dove l’elemento giuridico di definizione è il capitale, al quale sono collegati una serie di diritti e doveri.

Assetto imprenditoriale

Imprenditoriale: anche qua domandarsi come lo definiamo e come configuriamo i confini dell’assetto imprenditoriale. La definizione è legata al contributo dell’attività imprenditoriale, in particolare al soggetto che svolge determinate funzioni a prescindere dal luogo in cui le fa e quindi dalla posizione formale che occupa all’interno dell’impresa.

Dunque prevale la sostanza sulla forma, al contrario dell’assetto proprietario. È l’apice del potere decisionale.

Differenze e somiglianze

1. L’assetto proprietario è definito su termini giuridico-formali, ossia il capitale; l’assetto imprenditoriale è definito in termini sostanziali, ossia la decisione e il potere. Quindi dobbiamo capire chi davvero governa l’impresa, non sempre il CEO o il board. Esempio può essere il caso dell'impresa generazionale al momento del passaggio di generazione in cui il babbo passa al figlio trentenne le redini dell'impresa. In questo caso dovrò andare a capire, per conoscere qual è l'assetto imprenditoriale, se davvero è il figlio che decide, quindi sostanzialmente. Se invece vado a conoscere che il figlio svolge solo il 30% delle funzioni imprenditoriali e le restanti sono svolte dal padre in pensione, allora posso dire che sostanzialmente il padre è ancora il vertice imprenditoriale.
2. Il periodo di lavoro: l’assetto imprenditoriale lavora tutti i giorni, l’assetto proprietario si riunisce saltuariamente.

Somiglianza: entrambi gli assetti svolgono per la maggioranza dell’attività un’attività decisionale.

Assetto operativo

Operativo: svolge la parte operativa e concreta dell’attività di impresa. È nel sistema operativo che si svolge e si percorre il cambiamento definito dal vertice imprenditoriale. È composto da tutte le risorse e componenti necessarie al funzionamento dell’impresa, risorse, persone, relazioni, asset, permette all’impresa di esistere.

L’impresa si configura quindi come l’insieme di questi tre elementi intorno ai quali ruotano altri stakeholders. Questi tre assetti ci sono in ogni impresa, quello che devo attenzionare è quando coincidono, sovrapposizione totale o parziale: ad esempio nell'impresa individuale l'assetto imprenditoriale collassa nell'assetto proprietario poiché è l'imprenditore che prende le decisioni strategiche ma è anche lo stesso soggetto che apporta capitale.

Invece nell’esempio del falegname si ha una configurazione dell'impresa in cui i tre assetti coincidono poiché è il falegname che lavora e crea il valore necessario a far funzionare l'impresa lavorando in legno, ma è sempre il falegname a decidere se assumere o se aprire un negozio fisico, ed è colui che apporta capitale e organizza l'impresa.

Visione per capacità-comportamenti-risultati (visione legata ai processi)

Visione meno descrittiva ma importante dal punto di vista interpretativo per capire come funziona l’impresa e come essa raggiunge i suoi obiettivi, ed è una visione legata ai processi, con la quale facciamo distinzione tra due tipi di attività interne all’impresa:

• Attività di auto strutturazione: attività con la quale l’impresa costruisce sé stessa, comprando ad esempio impianti finalizzati non a vendere ma a produrre apparato. L’apparato è l’origine della capacità, cioè quello che l’impresa è capace di fare. Il fatto che abbia apparato non vuol dire che lo sto usando, ho solo molta capacità, es. macchina in garage non necessariamente la sto usando. Queste capacità mi permettono di svolgere l’attività verso l’esterno.
• Attività verso l’esterno, attività con la quale l’impresa produce finalizzata alla vendita, acquisti MP e vendite prodotti finiti.

Questa relazione produce un sistema di capacità che produce dei comportamenti che producono risultati, esempio macchinario-produttività-produzione-fatturato.

Funzionamento fisiologico dell’impresa

Per mettere a fuoco il turnaround definiamo quello che è un funzionamento fisiologico dell’impresa. Il concetto di cambiamento in condizioni fisiologiche: il cambiamento è un processo di medio-lungo periodo, che si realizza attraverso una dinamica di sviluppo-consolidamento-sviluppo-consolidamento, alternanza di questi processi strategici, progressiva nel tempo, base-scala.

L’orizzonte temporale su cui implementare questi processi si definisce sulla base della dinamicità del settore, quanto è dinamico, e sulla capacità di guardare avanti, quindi sulla possibilità di effettuare previsioni affidabili.

• Sviluppo: processo strategico con il quale si ricerca un posizionamento migliore dell’impresa, si cerca di fare un salto quantitativo, raddoppio il fatturato, o qualitativo, decido di occuparmi di altro, e quindi decido di modificare l’impresa instaurando un cambiamento. L’orizzonte temporale giusto dipende dalla dinamicità del settore ma in generale è quello che mi permette di effettuare previsioni affidabili.
• Consolidamento: cercare una posizione più solida che migliore. Qui non si gestisce un cambiamento ma si mira a consolidare la posizione raggiunta con il processo di sviluppo, facendo sì che essa sia la posizione di partenza per uno sviluppo successivo. Si cerca dunque di assorbire le fragilità che l’impresa ha assunto durante lo sviluppo, es. spesso ci si indebita per crescere e aprire nuovi stabilimenti.

Quindi in condizioni fisiologiche l’impresa può essere rappresentata nel tempo come un’alternanza di queste due fasi, la cui caratteristica fondamentale è che queste fasi fanno parte di quello che è un processo strategico. Sono cambiamenti desiderati, definiti e voluti dal vertice imprenditoriale, c’è volontarietà, non tanto a finire in una precisa posizione ma nell’intorno di essa, una posizione il cui raggiungimento è stato pianificato, voluto, desiderato.

Dunque, un’impresa opera in condizioni fisiologiche quando è in grado di soddisfare il proprio finalismo e le aspettative dei propri stakeholders. È in relazione al finalismo dell’impresa, qualsiasi essa sia, e al grado in cui l’impresa è in grado di soddisfarlo e perseguirlo che riconduciamo la condizione di fisiologia.

Il finalismo più importante è quello della proprietà poiché è l’interlocutore più importante, ma è necessario che soddisfi anche gli interessi degli altri stakeholders. Quando ci sono condizioni fisiologiche l’impresa è in grado di soddisfare le aspettative dei propri interlocutori.

Questo genera un circolo virtuoso nel processo di creazione del valore: l’impresa scambia con il contesto socioeconomico in cui è immersa e questo scambio produce valore positivo che in parte verrà trattenuto dall’impresa e questo consente di creare le condizioni per il cambiamento di sviluppo. La fase di sviluppo-consolidamento è un processo strategico, condizione fisiologica, cioè quando l’impresa è in grado di soddisfare il finalismo dell’impresa, soddisfare stakeholders.

Processo degenerativo e condizione patologica

Potrebbe, invece, accadere un cambiamento indesiderato, dove dopo lo sviluppo non si ha un consolidamento ma intraprende, la dinamica, una direzione diversa nella quale, per ragioni inizialmente incompresse dall’imprenditore, ho un peggioramento della situazione, cambiamento indesiderato, non c’è volontarietà.

Questa dinamica di cambiamento, sempre di medio-lungo periodo, non è un processo strategico ma processo degenerativo, prevale il tema della distruzione della capacità di generare valore. Una caratteristica fondante è che, se non si fa nulla, produce un peggioramento ulteriore, ha intensità crescente, la cui fine del processo degenerativo è l’estinzione, cancellazione dal registro.

Un processo degenerativo è condizione patologica, nella quale vi sono anomalie di funzionamento fino a che questa incapacità porti l’impresa a non riuscire più a perseguire il finalismo dell’impresa.

NB: Ricondurre sempre condizione e finalismo di impresa!!!! Fisiologica o patologica || finalismo.

Per un economista è positivo perché è la modalità del mercato con la quale espellere le imprese non efficienti. Dal punto di vista dell’imprenditore è un disastro, è un fenomeno endemico al sistema economico, non può essere eliminato. L’imprenditore deve prevenire in logica ex ante, devo riconoscerlo subito per gestirlo bene.

Anomalie tipo: non riuscire a sostenere il debito con il CCN, il ciclo del CCN prima permetteva di sostenerlo e ora no. Si intacca il finalismo. Incapacità di soddisfacimento che rimane fino a che non riesco a ripagare il debito.

Per noi la fisiologia è soddisfare il finalismo, ciò crea circolo virtuoso per avere un valore positivo con cui implementare un cambiamento desiderabile.

Un processo degenerativo è un processo di cambiamento indesiderato durante il quale si intraprende una dinamica peggiorativa, dove man mano che mi allontano dalla dinamica fisiologica di sviluppo-consolidamento, mi avvicino alla patologia fino alla crisi, incontrando due stadi: il declino e successivamente la crisi.

Il turnaround si instaura dopo la crisi o dopo il declino prima dell’estinzione ed è un processo strategico, perché? Perché è un processo desiderato, torna la volontarietà.

Momenti e stadi individuabili

Pre crisi, stadio – manifestazione effetti esterni, momento, accelerazione – crisi conclamata, stadio – insolvenza irreversibile, momento.

Differenza tra declino e crisi: nel declino la condizione patologica non ha manifestazioni ai soggetti esterni, l’impresa è malata ma è in grado di fare le stesse cose che facevo prima, non ha effetti esterni.

Segnali di declino: underperforming rispetto ai competitors ma riesco comunque a pagare sia fornitori sia dividendi. Domandarmi sempre se il segnale include elementi esterni o no!!

Poi, le prime manifestazioni di effetti esterni: all’inizio lo sa solo il vertice imprenditoriale e l’impresa è in grado di nascondere questo problema che c’è, es. un prodotto che fa schifo, deve passare del tempo prima che soggetti esterni possano apprezzare gli effetti.

Ad un tratto diventa chiaro che l’impresa ha dei problemi significativi e chiaramente imputabili all’impresa. Questa manifestazione è momento cruciale perché all’esterno si accorgono che non sta andando bene e lo stakeholder comincia ad attenzionare, a scontare la condizione in cui si trova l’impresa. Lo sconto significa ridurre dilazioni e approfondire la situazione finanziaria, alcuni clienti vanno via, esempio banche. Questo aumenta e accelera il peggioramento, deriva dallo sconto della condizione da parte degli stakeholders.

Crisi conclamata: stadio in cui dopo la manifestazione degli effetti esterni, non riesco più a nascondere che sono malato e che questa situazione patologica non è imputabile a una condizione congiunturale ma è strutturale.

Insolvenza irreversibile, è presupposto della liquidazione giudiziale, è l'incapacità sistematica di adempiere alle obbligazioni in scadenza e va distinta dall'inadempienza, si può infatti essere inadempiente senza essere insolvente. Inadempienza è il non adempiere a una obbligazione in scadenza e denota un atto deliberato e giuridicamente rilevante.

Nell'insolvenza invece c'è un problema che riguarda tutta l'impresa e non un singolo atto, ma ci deve essere un elemento di pervasività, non una mera inadempienza. Quindi è l'incapacità sistematica e strutturale di adempiere reiteratamente agli impegni finanziari dell’impresa.

Avviene ricorrentemente, non solo una volta ogni tanto. È l’anticamera dell’estinzione, si può ancora turnare, anzi addirittura a volte farlo dopo l’insolvenza irreversibile conviene. Quindi ricorda incapacità strutturale di adempiere, è ricorrente. Significa che non fa fronte agli impegni in maniera sistematica, questa inadempienza è una condizione strutturale, cioè, che non decide l’impresa di non pagare ma che proprio non riesce a far fronte!!

È un momento giuridicamente rilevante tale per cui il legislatore prevede una tutela da collegare a questa precisa condizione per garantire l’interesse dei soggetti.

Turnaround

Processo strategico, dentro un processo degenerativo, di cambiamento radicale, assomiglia allo sviluppo, differenza è la condizione di partenza, in una fisiologica e in una patologica, finalizzato a ripristinare le condizioni di funzionamento fisiologico dell’impresa al fine di permettere la creazione di valore adeguato a soddisfare nel medio lungo periodo il finalismo dei propri stakeholders, cambiamento radicale, funzionamento fisiologico, finalismo.

La differenza con business transformation: anche quella è una trasformazione radicale dell’impresa, quello che cambia è il punto di partenza, da una condizione patologica, es. riconversione industriale fatta in due situazioni diverse.

Dopo il turnaround si torna a una fase di consolidamento, un’impresa risanata assume delle fragilità. Si può effettuare anche dopo insolvenza o fallimento ma sempre prima dell’estinzione.

Le criticità e gli elementi critici del turnaround

• Tempo: variabile molto importante e condizionante a causa dell’intensità crescente, più passa il tempo e più il processo degenerativo peggiora e più difficile e complicato sarà effettuare un’operazione di turnaround, aumentano i soggetti con cui si avrà a che fare e aumenterà il fabbisogno finanziario. La probabilità di successo dipende dalla tempestività.
• Fiducia/credibilità: c’è necessità di fiducia intorno all’operazione di turnaround in maniera molto più forte di quello che è necessario fare in condizione fisiologica, poiché stavolta si dovrà convincere i soggetti terzi che ha senso anche per loro, non solo per l'impresa, costruire l'operazione di turnaround. Uno dei modi migliori per generare fiducia intorno a un'operazione come questa è quello di generare discontinuità per convincere gli interlocutori.
• Disponibilità finanziarie: il TA per sua natura, medio-lungo periodo, risanatoria, richiede soldi. La possibilità di generare un cambiamento è condizionata dalla possibilità di fare investimenti e quindi di investire risorse, ma ancora prima per chiudere le partite dei creditori che vantano qualcosa nei confronti dell'impresa.

La complessità

• Coinvolge contemporaneamente più soggetti: richiede il coinvolgimento di più soggetti che per questioni di tempo non posso permettermi di gestire tutti insieme e in contemporanea e in poco.
• Necessità di interventi plurimi e coordinati, gioco su più fronti: l'altra fonte di complessità è riconducibile al contenuto poiché è un'operazione che ha dei contenuti straordinari poiché si vanno a fare cose che non si sono mai fatte prima. Inoltre, si ha l'esigenza di mettere insieme contenuti eterogenei che richiedono competenze diverse e dunque c'è interdisciplinarità.
• Necessità di rapidità di azione e schizofrenia endemica dovuta a prospettive temporali conflittuali. Durante un'operazione di turnaround si cerca di annullare gli effetti negativi del processo degenerativo e poi costruire il cambiamento, questo perché nell'operazione l'impresa è in bilico, sta per morire. Questo causa schizofrenia temporale del turnaround poiché si devono conciliare due esigenze molto diverse: 1 controllare non ci siano pericoli imminenti, cioè, cercare di rimanere in vita e 2 costruire il percorso di medio-lungo periodo. Questo porta contemporaneamente ad avere una logica di breve che si concretizza nel tema della sostenibilità giuridica, riguardo l'insolvenza, dell'impresa e una prospettiva di medio lungo periodo. Ciò produce time constraint, tutto ciò che si deve gestire in un'ottica di breve va gestito subito e non si può rimandare poiché sennò produce conseguenze. Questo rende il TA, usare risorse per tamponare problemi di oggi a discapito di quelli di domani.

Gli attori del turnaround

Per aver chiaro quale è il loro obiettivo nell’operazione, coinvolti nel processo degenerativo e nel TA.

• Imprenditore: è colui che implementa l’operazione. Può essere lo stesso travolto dal processo degenerativo, più spesso invece è