Riassunto esame Sociologia dell'organizzazione, Prof. Di Monaco Roberto, libro consigliato Scommettere sulle persone, Di Monaco Roberto

Scommettere sulle persone

Leadership distribuita per l'organizzazione smart & green, agile, lean e 4.0

Il successo della piccola e media impresa (PMI) italiana è sempre più legato alla sua capacità di essere innovativa, per cui la direzione dell’impresa dovrebbe assumersi il compito strategico di creare le condizioni per l’innovazione. Da vent’anni l’UE propone una risposta all’esigenza delle PMI, muovendosi in direzione di un cambiamento del modello sociale europeo, aumentando sia la flessibilità del lavoro nelle sue diverse forme sia la sostenibilità delle sue implicazioni sociali.

La sfida dell'innovazione e della qualità

La Strategia Europea per l’Occupazione (SEO) varata a fine anni Novanta intendeva fronteggiare la crescente competitività dei mercati mondiali attraverso un aumento del tasso di innovazione nelle imprese sostenuto da processi di rafforzamento, formazione e riqualificazione delle risorse umane. L’obiettivo era di fare dell’UE "l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo, in grado di realizzare una crescita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale".

La SEO riconosceva un cambiamento strutturale nei mercati del lavoro europei, cui occorreva rispondere con un cambiamento altrettanto strutturale delle politiche aziendali e delle politiche pubbliche. In quale direzione? Oggi la vita e le carriere delle persone sono caratterizzate da interruzioni, passaggi, cambi di azienda; figure professionali, tecnologie e settori scompaiono per dare posto a nuovi mestieri; il rapporto tra lavoro e struttura delle famiglie è cambiato: la prevalenza nelle aziende di lavoratori maschi caratteristica dello sviluppo italiano nel dopoguerra si è modificata, oggi l’organico include sia donne che uomini. La crisi del 2008 e la pandemia hanno aumentato l’incertezza e la frammentazione sul mercato del lavoro e la disoccupazione.

Le teorie sui mercati transizionali (Gazier e Bruggeman) dicono che per affrontare la crescente instabilità dei mercati del lavoro bisogna cambiare prospettiva di osservazione e tipo di politiche: le politiche aziendali e pubbliche dovrebbero mirare a rafforzare le competenze delle persone. La qualità delle risorse umane disponibili sul mercato del lavoro è un bene collettivo sempre più importante per le PMI, e il suo deterioramento ostacola le prospettive di innovazione nell’area. Onde evitare questo deterioramento, la SEO ha operato delle azioni fondamentali di intervento sul mercato del lavoro (promozione di occupabilità, adattabilità, imprenditorialità, pari opportunità).

Le qualità delle persone che la SEO intendeva rafforzare sono di natura relazionale, ossia relative a uno specifico sistema economico e alle relazioni esistenti tra le imprese e gli altri attori che vi operano. Ciascuno è occupabile in quanto adeguato alle opportunità di occupazioni esistenti in quell’area o da lui creabili; ciascuno è adattabile in quanto si evolve in sintonia con i cambiamenti delle PMI locali. Le persone, per rimanere adeguate in un mercato del lavoro che cambia rapidamente, dovrebbero impegnarsi ad apprendere continuamente e a crescere professionalmente.

Per assicurare ciò, gli ambienti che le persone attraversano dovrebbero aprirsi alle relazioni tra loro e integrarsi in alcune funzioni: il percorso dovrebbe essere di evoluzione e apprendimento accompagnato dalle imprese e dagli altri attori che cooperano tra loro. L’obiettivo è quello di favorire la crescita delle persone in modo coerente con l’innovazione che si sta sviluppando nel sistema produttivo.

Nella logica della strategia europea bisogna muoversi in questa direzione per evitare il rischio che si affermi un modello a basso tasso di innovazione, dove le imprese competono solo sui costi generando dequalificazione e precarietà del lavoro, obsolescenza dei servizi, crescente disoccupazione, erosione del welfare universalistico ecc.

L’approccio sistemico di valorizzazione delle persone può ridurre i rischi della flessibilità numerica (uscite e reingressi nel lavoro): precarizzazione delle persone, distruzione delle competenze e disoccupazione; potrebbero anche emergere aspetti positivi della flessibilità: migliore allocazione delle risorse, rapidità di risposta ai bisogni di imprese e persone, ottimizzazione del passaggio di conoscenze. Per raggiungere questi risultati le politiche aziendali e pubbliche dovrebbero concentrarsi di più sui percorsi delle persone.

Questo processo non è spontaneo, ma dovrebbe essere alimentato, sostenuto e rafforzato dall’azione convergente dei sistemi dell’istruzione, della formazione professionale, della ricerca e dei servizi per il lavoro, dalle imprese e dalle parti sociali e dagli attori territoriali, il che significa che lo sviluppo delle conoscenze dovrebbe scaturire dalla relazione tra i diversi ambienti che formano le persone mentre transitano nel mondo della scuola, dell’università, del lavoro, della formazione e riqualificazione professionale.

Teoria della strategia per l'innovazione

La teoria posta alla base della strategia punta allo sviluppo del capitale umano per l’innovazione, attraverso la leva del rafforzamento e dell’integrazione tra la formazione interna ed esterna all’impresa e i sistemi dell’istruzione, della ricerca e dei servizi per il lavoro. L’innovazione consiste nell’implementazione di un nuovo o significativamente migliorato prodotto, processo o nuovo metodo di marketing, nuovo metodo organizzativo, nelle pratiche aziendali, nell’organizzazione dei luoghi di lavoro o nelle relazioni esterne. Consiste quindi in un cambiamento significativo dei modi di operare di gruppi più o meno ampi di persone nell’organizzazione, che mettono in atto nuove pratiche di lavoro.

Il miglioramento delle pratiche aziendali può essere più o meno accompagnato da progressi di carattere tecnologico, da progressi di natura incrementale oppure basata sull’applicazione di conoscenze del tutto nuove. L’innovazione può essere:

• Design driven: guidata dalla generazione di significati. Prodotti e servizi tradizionali collegati a significati della tradizione, dell’arte, della storia culturale, dell’ambiente, del territorio possono diventare innovazioni radicali sul versante dei significati;
• Tecnology pushed: spinta dal progresso tecnologico. Le PMI italiane faticano a essere più competitive sulla base della sola innovazione tecnologica perché ciò richiede un elevato volume di investimenti.

La capacità di innovazione attraverso l’uso continuo della leva organizzativa, più che l’innovazione di singoli prodotti o processi, viene definita capacità organizzativa e sintetizza il potenziale di innovazione di un’impresa.

Capitale intellettuale e cultura organizzativa

Descrivere l’innovazione come un miglioramento delle conoscenze usate nelle pratiche di lavoro da un gruppo più o meno ampio di persone dell’azienda, concentra l’attenzione sulla natura di questa conoscenza, definita come capitale intellettuale dell’organizzazione. Si riconosce l’importanza a fianco delle risorse tangibili (beni fisici e capitali finanziari) di quelle intangibili (legate alla conoscenza). Con il concetto di capitale intellettuale non ci si riferisce solo alle qualità del capitale umano, ma a una conoscenza collettiva in cui contano le caratteristiche dell’insieme, della squadra (conoscenza reciproca, capacità di interagire, di apprendere).

In breve, il capitale intellettuale costituisce l’insieme di conoscenze non scritte che dà forma alle pratiche lavorative e sociali in azienda, alle modalità di agire non strettamente previste da regole esplicite e formali ma che le persone sono abituate a seguire per affrontare le situazioni e i problemi da gestire. Il capitale intellettuale produce innovazione ed evolve se la cultura organizzativa che anima l’agire delle persone è orientata all’innovazione. Spesso la cultura organizzativa di un’azienda o di un’organizzazione pubblica non è coerente con l’innovazione: è disomogenea e frammentata, caratterizzata da persone che insieme lavorano poco e male, inefficienti, che non cooperano.

Il ruolo cruciale della cultura organizzativa nel rendere efficaci le risorse per innovare ed essere competitivi è riconosciuto nella ricerca internazionale: la gestione della conoscenza ha un effetto positivo sull’innovazione, tuttavia occorre un modello organizzativo adeguato e una cultura organizzativa che guidi l’agire delle persone. La capacità organizzativa è alta quando nell’organizzazione vengono create condizioni sistemiche favorevoli a sfruttare la conoscenza e a trasformarla in innovazione.

Il capitale intellettuale non è facilmente modificabile, perché una parte di questa conoscenza è rappresentata da informazioni esplicite, scritte e codificate, mentre un’altra grande parte è tacita e non esplicitata (esempio artigiano che sa come trattare il legno ma farebbe difficoltà ad elencare tutte le operazioni che svolge).

Il capitale intellettuale non è acquisito una volta per tutte: i cambiamenti dell’ambiente e la continua necessità di innovare richiedono un esercizio costante nella capacità organizzativa. La nuova conoscenza necessaria a cambiare le pratiche di lavoro e incrementare il capitale intellettuale deve essere prodotta su misura.

Fonti di conoscenza per l'innovazione

Da dove viene la nuova conoscenza che consente l’innovazione?

• Attingere dall’esterno e poi trasferire all’interno la conoscenza prodotta da altri;
• Creare all’interno la conoscenza rielaborando conoscenze disponibili.

Questi due piani (esterno ed interno) possono procedere insieme, perché la nuova conoscenza, per tradursi in pratiche di lavoro, deve innestarsi sulla conoscenza esistente: escludendo i casi in cui la conoscenza è completamente codificata ed esplicita (come informazioni reperibili online), in tutti gli altri casi la conoscenza è solo in parte codificata e trasmissibile e costituisce il patrimonio di individui, organizzazioni e reti non facilmente accessibile (conoscenza nella nostra mente).

Per questo si afferma che la conoscenza tacita è appiccicaticcia, non è possibile staccarla dalla persona o dal gruppo che la utilizza e appropriarsene. Osservare ed essere osservati, scambiare valutazioni e indicazioni, confrontare ipotesi e soluzioni differenti, progettare e sperimentare insieme sono modalità per tirar fuori e condividere conoscenza tacita. Attraverso la comunicazione e lo scambio acquisiamo nuovi elementi, che sono le basi per ricombinare nuove ipotesi di lavoro.

L’innovazione è fondata sulla qualità delle relazioni sociali tra coloro che lavorano in un determinato ambito e che hanno la possibilità di incrementare le conoscenze utili a migliorare le loro pratiche di lavoro.

Manutenzione degli ingranaggi sociali dell'innovazione

Ci sono quattro aree delicate per la manutenzione degli ingranaggi sociali dell’innovazione in azienda:

• L’innovazione è alimentata dalla gestione della conoscenza. L’organizzazione deve sempre chiarire, fluidificare e arricchire la struttura del suo flusso di conoscenza che alimenta l’innovazione;
• Al variare degli autori e delle ricerche cambiano gli elementi in cui viene articolata la gestione della conoscenza. Creazione, acquisizione, scambio, condivisione, immagazzinamento, aggiornamento e applicazione della conoscenza sono esempi di fasi che fanno parte di un flusso unico e devono essere sempre presidiate e connesse al fine di generare un impatto reale sull’innovazione;
• Il ruolo delle persone e della leva organizzativa. Il passaggio dalla conoscenza all’innovazione si realizza se le persone sono coinvolte e cooperano. Il cambiamento dei comportamenti delle persone è un requisito essenziale per far funzionare la conversione della nuova conoscenza in innovazione;
• È necessario adottare una doppia prospettiva di osservazione: guardare alla generazione della conoscenza all’interno dell’organizzazione ma contemporaneamente decifrare l’ambiente esterno in cui l’organizzazione è immersa e nel quale le imprese possono relazionarsi e le persone muoversi tra ruoli diversi.

Tra questi aspetti il più importante è l’identificazione e l’assorbimento dall’esterno della conoscenza utile e applicabile concretamente ai propri processi di innovazione. Spesso è difficile intravedere l’innovazione perché non si hanno le conoscenze di base. Se abbiamo a disposizione un nuovo materiale che potrebbe migliorare il prodotto o il processo, per immaginarne l’utilità è necessario avere già un’idea della sua potenzialità concreta.

Si apre un problema strategico per l’innovazione che riguarda il livello di familiarità che si ha con la conoscenza di cui si avrebbe bisogno. Se siamo troppo lontani non riusciamo a cogliere il possibile contributo all’innovazione, ma non possiamo neanche essere vicini a ogni campo di conoscenze potenzialmente utile: è necessaria la capacità di assorbimento della conoscenza di cui altri dispongono, interni e soprattutto esterni all’organizzazione.

Prossimità e scambio di conoscenze

La questione della prossimità è rilevante per lo scambio di conoscenze: nei distretti industriali italiani era importante la prossimità geografica delle aziende e dei lavoratori, ma erano importanti anche altre dimensioni della prossimità, come quella cognitiva, organizzativa e socio-istituzionale.

La prossimità non è solo un requisito per scambi agevoli ed efficaci, ma è anche il risultato di questi scambi, che se esercitati con successo accrescono sia le capacità comunicative che quelle di assorbire nuova conoscenza. Un altro punto critico riguarda i confini dell’attività dell’organizzazione rivolta all’assorbimento di conoscenza. Nelle imprese che investono poco in innovazione i confini possono coincidere con quelli dell’individuo, del gruppo di lavoro o del reparto, in quanto la ricerca di nuova conoscenza non avviene.

Nelle imprese attive nell’innovazione le attività di scambio possono coinvolgere un’area più o meno ampia di soggetti e possono estendersi a un ventaglio variabile di soggetti esterni (personale di altre imprese, università, centri di ricerca ecc.). Per le PMI italiane l’estensione e il livello di queste reti possono essere decisivi per muoversi in direzione di un modello di innovazione aperta, dove la ricerca di nuova conoscenza attraverso la cooperazione con altri diventa un tratto qualificante della strategia dell’impresa.

Orientamento allo sviluppo della conoscenza

Il terzo punto riguarda l’orientamento dell’organizzazione dell’impresa allo sviluppo della conoscenza e il livello di mobilitazione che riesce a ottenere dai propri dipendenti. La gestione della conoscenza è importante ma non sufficiente per l’innovazione: sono essenziali lo spirito di intraprendenza diffuso nell’organizzazione (che si traduce in un’elevata proattività delle persone e nella loro disponibilità ad assumersi dei rischi), e l’orientamento della cultura a credenze e valori coerenti con l’innovazione.

L’ultimo punto richiede di concentrarsi sull’ecosistema locale in cui la PMI è collocata e sulle strutture relazionali che lo caratterizzano. La struttura delle reti locali in cui avvengono scambi di conoscenza utili all’innovazione è il prodotto dell’azione degli attori locali, delle PMI e degli attori coinvolti. Vi è un duplice interesse da parte delle PMI: partecipare alle reti esistenti ma anche favorirne la crescita e la stabilizzazione con approcci collettivi e politiche dedicate.

Dovrebbe essere oggetto di attenzione il movimento delle persone sul territorio: le persone sono il più importante contenitore della conoscenza per l’innovazione e per rafforzare il sistema locale della conoscenza si può proporre di curare i percorsi tipici attraverso i quali le persone possono sviluppare esperienze significative di relazione e crescita professionale.

Sia la struttura delle reti locali, sia l’importanza attribuita ai percorsi professionali delle persone, sono aspetti di gestione della conoscenza per l’innovazione e per la capacità organizzativa della singola PMI. Ai fini dell’innovazione è quindi fondamentale la struttura delle relazioni sociali esistenti, che possiamo identificare come capitale sociale, ossia l’abilità delle persone di lavorare insieme in gruppi e organizzazioni per un obiettivo comune grazie a una norma informale che promuove la cooperazione fra due o più individui e che favorisce le interdipendenze e le complementarità come qualità positiva del gruppo.

Questo concetto unifica due prospettive: guardare all’organizzazione e guardare al sistema locale. Le persone sono contemporaneamente al lavoro nell’impresa e parte dell’ecosistema locale, le loro relazioni e scambi vanno oltre i confini della propria impresa e riguardano persone che lavorano in imprese differenti.

La rete di relazioni delle imprese, dentro e fuori l’impresa, sta alla base della cooperazione per la creazione di conoscenza e può essere descritta distinguendo tre qualità che crescono insieme se il capitale sociale cresce:

• Qualità strutturale della rete di relazioni, ovvero i contatti esistenti, individui che conosciamo e che possiamo raggiungere per accedere a conoscenze utili a migliorare le pratiche lavorative;
• Qualità relazionale della rete di rapporti personali, ovvero i contatti caldi, individui che consideriamo amici e di cui abbiamo fiducia, con cui lo scambio di conoscenze è facilitato;
• Qualità cognitiva della rete di rapporti, ovvero i contatti sintonizzati su obiettivi e valori comuni.