Riassunto esame Psicologia dei lavori di gruppo, Prof. Panari Chiara, libro consigliato Esame finale , Daniele Malaguti

Riassunto completo “Fare squadra”

Psicologia dei lavori di gruppo funzionamento dei lavori di gruppo nelle organizzazioni.

Realizzato da Francesca Baetta.

Capitolo primo: Gruppo e organizzazione

1. La scoperta della dimensione sociale del lavoro

Sino dalla rivoluzione industriale il lavoro è organizzato nella divisione dello stesso.

La divisione del lavoro in diversi compiti ed operazioni nasce da Adam Smith, ma si concretizza con Taylor attraverso la corrente dello Scientific Management.

Lo stesso si preoccupa di migliorare il livello di efficienza nella produzione, taylorismo, attraverso un metodo da lui concretizzato, basato su 4 punti:

• Scomposizione del ciclo lavorativo in unità semplici, secondo una sequenza temporale definita e una modalità di svolgimento ottimale di ciascuna unità, one best way.
• L’assegnazione di ciascun compito alla persona con le attitudini fisiche e intellettuali migliori, uomo giusto al posto giusto.
• Addestramento del lavoratore allo svolgimento della propria unità di lavoro.
• Retribuzione definita sulla base della quantità di lavoro prodotta nell’unità di tempo e in rapporto alle capacità del lavoratore, si individuando operai di prima, seconda e terza classe.

Tale organizzazione ebbe come conseguenza l’inserimento nell’impresa da un lato dei primi processi di selezione del personale e addestramento, dall’altro la formazione di strutture organizzative gerarchico funzionali. Attraverso la divisione del lavoro si formarono settori differenti di produzione a seconda dell’attività svolta, disposti secondo una struttura gerarchica di potere.

Un’altra conseguenza delle scoperte di Taylor fu la parcellizzazione del lavoro, ovvero la scomposizione tecnica di un ciclo produttivo in una serie di operazioni elementari e distinte, non richiedono addestramento, ognuna delle quali viene affidata a un singolo lavoratore.

Anche la concezione dell’uomo legata al lavoro con il tempo è cambiata profondamente.

Inizialmente il modello di uomo a cui ci si riferiva era il cosiddetto homo oeconomicus, pigro, egoista e individualista, un individuo totalmente razionale che prende decisioni e persegue una ricerca del benessere materiale basandosi unicamente sui propri interessi personali.

Grazie all’applicazione dei principi stessi dell’organizzazione scientifica del lavoro in una serie di ricerche alla Western Electric Company tra gli anni 30 del 900, si trassero conclusioni del tutto diverse dalla concezione di homo oeconomicus.

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In quegli anni Mayo, sociologo e psicologo australiano, fu chiamato dalla dirigenza della compagnia sull’inserimento di pause nell’orario di lavoro sulla produttività, 6 fasi distinte.

In un primo tempo concesse pause ad un gruppo di operai, provocando un aumento della produttività anche agli operai non coinvolti nell’esperimento.

In un secondo tempo concesse pausa a tutti, aumentando ulteriormente la produttività.

Dopodiché abolì le pause, in quanto sosteneva come esse dovessero essere guadagnate, ciò portò la situazione lavorativa come alle origini.

Infine ripristinò le pause senza condizioni, registrando un aumento del rendimento e una diminuzione dell’assenteismo morale alto. Inoltre venne concessa l’autogestione delle pause, quale provocò massimo rendimento e turn-over nella media aziendale.

In un altro esperimento osservò un reparto in cui si studiavano effetti degli incentivi salariali sulla produzione. In questo caso trovò che il gruppo di operai pur avendo le risorse per produrre un livello di soglia massima, sopra una certa soglia prestabilita sembravano indifferenti all’incentivo, mentre i componenti del reparto venivano rimproverati fino ad essere allontanati dal gruppo dei colleghi nel caso in cui producessero di più o di meno rispetto lo standard che il gruppo stesso implicitamente si era dato.

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Inoltre in una serie di colloqui condotti sui diversi dipendenti della Western Electric Company, Mayo trovò conferma a quanto osservato dal momento che gli operai stessi, se posti in una condizione in cui erano liberi di esprimersi, dichiaravano che ogni gruppo definiva un proprio livello di produttività al quale i componenti del gruppo stesso si adeguavano per solidarietà.

Da ciò emerse come la dimensione sociale del lavoro fosse un elemento fondante il lavoro stesso, aldilà degli incentivi economici. Da qui emerge l’importanza di pensare all’organizzazione, per quanto riguarda obiettivi, incentivi e responsabilità, non in termini di individuo bensì di gruppo, ponendo attenzione sia sui bisogni psico-sociali che a quelli emotivi.

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2. Complessità, organizzazione e risorse cognitive

Nelle ricerche di Mayo emerse come l’uomo non sia solo portatore di bisogni fisici legati al sostentamento, ma anche orientato alla ricerca e realizzazione di legami sociali soddisfacenti.

Perciò non è sufficiente utilizzare un sistema di ricompense e punizioni basato solo sul salario, ma risulta indispensabile considerare anche i bisogni sociali.

Dal 900 vi è un cambiamento all’interno delle organizzazioni, rappresentato dal distacco degli aspetti produttivi e da un’attenzione crescente alla gestione delle risorse con l’ambiente che lo circonda, mercato. Così, già negli anni 20, l’ufficio marketing diventa una parte importante dell’organizzazioni. L’avvento poi dell’era digitale, grazie la diffusione di computer e successivamente di reti informatiche, produce un ulteriore trasformazione nell’organizzazione, terza rivoluzione industriale.

Le organizzazioni divengono luoghi in cui si producono ed elaborano un gran numero di informazioni, si può parlare perciò di impresa ad alta densità cognitiva, dove le competenze e conoscenze sempre più specializzate richiedono una collaborazione fra differenti figure professionali, e di knowledge management, per indicare la gestione delle diverse conoscenze al fine di sfruttarle al meglio per la creazione del proprio prodotto.

Le imprese divengono da produttrici di beni materiali a produttrici di conoscenza, grazie alla condivisione di informazioni.

Le stesse organizzazioni mutano la propria fisionomia strutturale, la dimensione verticale lascia posto a strutture sempre più orizzontali, fino a giungere all’organizzazione a matrice.

Il gruppo di lavoro acquista pertanto una posizione centrale, portando alla nascita di nuove forme produttive volte a massimizzare produttività ed efficienza, e ridurre gli sprechi, proprio come la LEAN production e la produzione just in time con zero difetti.

La struttura a matrice raggruppa le persone e risorse per:

• Funzione.
• Prodotto.

L’organizzazione è piatta, con pochissimi livelli gerarchici nell’ambito di ogni funzione e un’autorità decentrata.

I dipendenti funzionali riportano ai direttori delle rispettive funzioni, ma non sono direttamente supervisionati dagli stessi.

I membri del team hanno 2 capi, il direttore del team di prodotto e direttore di funzione.

La matrice si fonda su grado minimo di controllo verticale da parte della gerarchia formale e un grado massimo di controllo orizzontale grazie all’utilizzo dei meccanismi integrativi, i team promuovono l’aggiustamento reciproco.

Riassunto completo funzionamento dei lavori di gruppo nelle organizzazioni realizzato da Francesca Baetta.

3. Gruppi e gruppi di lavoro

Il gruppo si associa a un insieme di persone con un obiettivo comune.

Vi possono essere individui volti allo stesso obiettivo ma che in realtà non si percepiscono come componenti di un gruppo, è il caso di una serie di persone che attendono la fermata dell’autobus, i quali hanno un obiettivo comune ma difficilmente risponderebbero positivamente alla domanda se rappresentano un gruppo.

Inoltre possiamo avere persone che si ritengono componenti di un gruppo sociale, ma che non sono riconosciuti come tali dagli altri, è l’esempio di un lavoratore a progetto in un reparto di un’azienda il quale si ritiene membro di quel reparto, anche se non viene considerato tale da chi è assunto a tempo indeterminato.

Brown: un gruppo esiste quando due o più individui definiscono se stessi come membri, e quando la sua esistenza è riconosciuta ad almeno una terza persona.

Il gruppo è pertanto caratterizzato da un sentimento di appartenenza condiviso dai membri, sia da un riconoscimento esterno, la mancanza di uno di questi due elementi comporta un semplice aggregato di persone, ma non di un gruppo.

I gruppi possono essere formali o informali.

I gruppi formali sono gruppi in cui i membri non si sono scelti, bensì sono stati reclutati dall’esterno, come avviene per una squadra di calcio professionistico.

I gruppi informali, spontanei, sono quelli che si formano sulla base di reciproche scelta da parte di ciascun componente, un esempio ne è il gruppo di amici.

Nelle organizzazioni possono riscontrarsi 4 differenti tipologie di gruppi di lavoro:

• Gruppi di lavoro stabili: gruppi definiti dalle diverse funzioni organizzative, reparti e settori di cui è composta l’organizzazione come produzione, amministrazione…, all’interno dei quali sono presenti i ruoli, compiti e mansioni specifici per ogni componente del gruppo.
• Task forces: gruppi temporanei, costituiti per la realizzazione di uno specifico obiettivo, i quali si sciolgono una volta che è stato raggiunto.
• Team: gruppi composti da membri con un alto livello di competenze professionali, a cui vengono affidati compiti particolarmente complessi. I team si distinguono dagli altri gruppi di lavoro per la forte interdipendenza tra i membri del gruppo che li porta una stretta interazione.
• Team autogestito: questo gruppo si caratterizza per un’autonomia ancora maggiore nella gestione dei processi per il raggiungimento degli obiettivi. Dai componenti stessi del gruppo vengono concordati modalità di azione e tempi. Anche in questo caso, come nel team, è richiesta una stretta interazione e cooperazione tra i componenti del gruppo.
• Equipaggio, crew: gruppo composto da individui con un elevato livello di conoscenze e competenze professionali, guidato da una tecnologia avanzata, posta al centro stesso dell’organizzazione, in grado di definire compiti e ruoli che i membri devono svolgere. Dal momento che il livello di competenza è elevato, il livello di interazione tra i membri non deve essere necessariamente stretto, ed è regolato dagli strumenti che si utilizzano.

Tale condizione comporta che anche le posizioni all’interno del gruppo possono essere facilmente occupate da persone con la medesima preparazione, nel caso di abbandono da parte di un membro, senza che sia necessario un periodo di integrazione sociale.

Gli equipaggi presentano una durata limitata nel tempo, e si sciolgono una volta portato a termine il compito, in modo analogo alle task forces.

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Riassunto completo funzionamento dei lavori di gruppo nelle organizzazioni realizzato da Francesca Baetta.

Capitolo secondo: Strutture di gruppo

1. Strutture e processi

Quando osserviamo un gruppo è importante tenere presente la variabile temporale.

Ciò che accade può infatti essere considerato a livello di un preciso momento o nel suo svolgersi.

Nella ricerca sui gruppi si è distinto tra due diverse dimensioni di osservazione, attribuendo le strutture al campo dell’osservazione del gruppo a un determinato momento, istantanea, mentre i processi non sono altro che il dispiegarsi delle strutture nel tempo, videocamera.

Le due dimensioni sono interdipendenti tra loro, le strutture di gruppo influenzano i processi e viceversa.

2. La dimensione affettiva

La prima istantanea del gruppo consiste nel considerare l’insieme delle relazioni affettive, ovvero chi è attratto da chi e chi invece risulta antipatico. La qualità e il tipo di relazioni sono una variabile che influenza la coesione del gruppo, il clima, la qualità della comunicazione, la motivazione e la partecipazione dei membri.

Un primo studioso a definire anche graficamente la struttura affettiva dei gruppi è stato il Moreno, sociologo americano il quale chiese agli studenti di una classe elementare di indicare il bambino che avrebbero voluto come compagno di banco, quello da cui ritenevano sarebbero stati scelti, e il bambino che non avrebbero più voluto in classe l’anno successivo.

Moreno raccolse le preferenze di tutti, indicando con una freccia continua le scelte che univano un bambino con l’altro e con una freccia tratteggiata quelle relative ai rifiuti, strutturate in un diagramma.

Possiamo osservare la presenza di persone più popolari di altre, B e D ricevono molte preferenze dal resto del gruppo, altri hanno meno relazioni, come C, altri ancora presentano relazioni esclusive con un membro del gruppo da cui sono ricambiati, come F.

Nella realtà di tutti giorni non è possibile chiedere ad ogni partecipante di indicare le preferenze degli altri e così strutturate sociogramma, però possono venirci in aiuto tanti elementi e comportamenti che noi stessi utilizziamo nel relazionarsi agli altri.

Uno tra questi la prossemica, ovvero la disposizione fisica assunta dalle persone quando sono libera di scegliere dove sedersi, per esempio in una riunione.

Un esempio della struttura affettiva è rappresentato dalla seguente situazione che si è venuta a determinare una piccola azienda.

L’ufficio di diffusione era composto da una decina di persone, con un dirigente e un funzionario a livello di quadro suo assistente. Pur lavorando nel medesimo settore, nella pausa pranzo non era infrequente trovare i colleghi della mensa che occupavano tavoli differenti, dandosi le spalle, inoltre in caso in cui non pranzavo in compagnia di colleghi di altri settori, la maggior parte di loro preferiva mangiare da solo, mentre il quadro e il dirigente spesso pranzavano insieme nello stesso tavolo. Questa disposizione indica come la struttura affettiva del gruppo sia molto frammentata, se potessimo rappresentarla graficamente troveremmo poche frecce che uniscono gli appartenenti al gruppo tra loro, se non a livello di coppia.

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Riassunto completo funzionamento dei lavori di gruppo nelle organizzazioni realizzato da Francesca Baetta.

3. Struttura e comunicazione

La struttura di comunicazione descrive i canali lungo i quali si sviluppa il flusso delle informazioni.

Se consideriamo l’organigramma dell’organizzazione, vediamo come esso, oltre a fornirci informazioni sulle gerarchie di potere e le relazioni tra le diverse funzioni, anche la struttura di comunicazione, in quanto determinate informazioni che possono viaggiare all’interno dell’organizzazione solo passando traverso precise posizioni.

Alcune informazioni devono seguire necessariamente la scala gerarchica.

Le modalità con cui i membri di un gruppo si scambiano le informazioni sono definite reti di comunicazione.

Leavitt per primo ha esaminato l’efficienza delle reti di comunicazione, affidando ai gruppi compiti semplici di riconoscimento di figure, mostrando come le reti maggiormente centralizzate, rete a ruota o Y, fossero le più efficienti.

Shaw ha introdotto il concetto di livello di centralità definito dal numero di connessioni che ciascun membro della rete ha con gli altri.

Se consideriamo la rete a ruota, vediamo che la persona al centro ricevere informazioni da ciascun membro del gruppo, mentre le persone agli estremi presentano una sola connessione, tale rete ha un livello di centralità pari a 4 per la persona A e pari a 1 per le persone B, C, D ed E, rete centralizzata. Al contrario, nel caso della rete completamente aperta ogni persona comunica con tutte le altre del gruppo, per cui tutti posseggono il medesimo grado di centralità, pari a 5, rete decentrata. Shaw ha inoltre dimostrato che l’efficienza delle reti di comunicazione non dipende solo del grado di centralità, ma anche della difficoltà del compito, nel caso di compiti semplici risultano efficienti gruppi con una struttura di comunicazione molto centralizzata, mentre nel caso di compiti complessi le reti più efficienti sono quelle decentrate.

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4. L’esercizio del potere

Weber definisce il potere come qualsiasi possibilità di far valere entro una relazione sociale, anche di fronte a un’opposizione, la propria volontà.

Possiamo quindi definire il potere come una forma di influenza o capacità di influenzare l’altro.

Collins e Raven definiscono il potere la capacità che una persona A possiede quando riesce a modificare atteggiamenti, comportamenti o sentimenti di una persona B.

Esistono diverse strategie che possono essere utilizzate al fine di modificare i comportamenti, atteggiamenti, conoscenze e sentimenti delle persone, 6 forme di potere:

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• Potere di ricompensa: un primo modo per poter modificare quanto precedentemente citato è dato dalla possibilità da parte di chi detiene il potere di fornire ricompense o punizioni. Tale strategia può essere applicata in diverse situazioni, come ad esempio, con gli animali, bambini, ma anche all’interno delle organizzazioni più complesse, tramite il salario.

Nell’organizzazione può essere applicato il semplice ragionamento che le persone sono motivate semplicemente in base alla quantit&agrav