Riassunto esame Organizzazione e gestione dei servizi, Prof. Nanetti Franco, libro consigliato Psicologia del lavoro nelle organizzazioni dei servizi sociali (no capitoli 1 e 3), Franco De Felice

Riassunto di Psicologia del lavoro nelle organizzazioni dei Servizi Sociali

Franco De Felice

Capitolo 2 il lavoro nelle organizzazioni

Il campo in cui si svolge, si esplica la psicologia del lavoro riguarda: l’analisi organizzativa, la valutazione delle posizioni e del potenziale, gli studi di impatto ambientale e la gestione dei processi di innovazione; gli interventi sul benessere psicofisico degli operatori e la formazione.

Un’organizzazione viene spesso definita come “un collettivo finalizzato all’efficienza”. Un tempo vi era la concezione dell’organizzazione come un qualcosa per rendere semplici le situazioni più complesse, per mettere in ordine il disordine; in realtà organizzare significa imparare a vivere la complessità, a gestirla per migliorare la qualità di vita sia di chi dentro all’organizzazione sia di chi sta fuori ad essa.

Ricordiamo 4 dilemmi importanti che discendono dalla relazione organizzativa:

• La velocità delle innovazioni è maggiore rispetto alla velocità di apprendimento, quindi meglio rallentare le innovazioni o accelerare l’apprendimento?
• L’influenza delle innovazioni è sconvolgente, quindi meglio abituarci a viverle quotidianamente oppure riservarne ad altri?
• Le minoranze trascinano con sé le maggioranze perché i pochi innovano e i molti resistono, quindi dobbiamo specializzarci a trattare le resistenze o adattarsi alle maggioranze e specializzarci a trattare le novità?
• Chi innova spesso resta solo, mentre chi resiste è in compagnia, compagnia della paura, quindi meglio puntare in alto da soli o abbassare i risultati per mantenersi in compagnia?

Andiamo ora a descrivere da un punto di vista psicologico le fasi di sviluppo del costrutto dell’organizzazione:

• 1. Organizzazione scientifica: organizzazioni in cui erano stabiliti tempi e metodi precisi, erano organizzazioni che puntavano sulla produzione, sulla quantità, sulla progettazione di macchine, organizzazioni caratterizzate dall’unicità di comando.
• 2. Direzione organizzativa: il personale inizia ad essere scelto su particolari caratteristiche tecniche e specializzazioni, la suddivisione del lavoro si basa sul merito. Si crea così un sistema gerarchico in cui vi è coordinamento tra i vari settori; l’efficienza dell’organizzazione consisteva nell’osservanza delle regole e delle procedure. Inizia una progressiva separazione tra proprietà e direzione e questo porta alla definizione di un management come professione organizzativa specifica. Si passa progressivamente dalla quantità alla qualità e dalla produzione alla distribuzione.
• 3. Rapporti umani: instaurazione di rapporti basati sulla fiducia, reti di comunicazione aperta, sulla partecipazione alle decisioni, sulla negoziazione e sulla cooperazione. La logica in atto è quella della condivisione degli obiettivi.
• 4. Sistemi e subsistemi: la priorità passa dalla produzione ai servizi, si passa dal settore secondario a quello terziario. Si passa dalla manutenzione tecnica a quella del personale e della risorsa umana. Tipiche di questa fase sono ricerche di mercato, sviluppo di risorse umane, programmazione, le relazioni pubbliche, ecc. Tutto ciò generava grande creatività e flessibilità tra diversi modelli di organizzazione sistemici.
• 5. Organizzazione come stato d’animo: questa base nasce dalla diffusione dell’idea di clima e cultura dell’impresa. Si basa sul raggiungimento di obiettivi immediati, collocati nell’area del benessere organizzativo. Il profitto, il rendimento e l’efficienza sono tutti sottoprodotti del benessere: solo chi spera in un maggiore benessere produce buoni risultati organizzativi. Non stiamo dicendo che con altri metodi le organizzazioni non funzionano, anzi sopravvivono ma non si sviluppano. Il benessere è alla base dell’efficienza, l’organizzazione è entrata nella società benessere ed è per questo che parliamo dell’organizzazione come stato d’animo.

Purtroppo ad oggi possiamo assistere ad una modifica di questo modello/fase a causa della crisi economica che sta rimodellando le strutture organizzative attuali.

2.1 Le variabili organizzative

Tra queste variabili organizzative vediamo fattori di natura economica, culturale, sociale che definiscono lo scenario in cui si svolge il lavoro. Precisamente troviamo:

Gli obiettivi

Rappresentano la strategia di base di un’organizzazione, indicano la direzione da seguire; attraverso questi si definiscono i traguardi da raggiungere in un certo lasso di tempo.

• Obiettivo di marketing: è necessario un’analisi di beni e servizi per confrontare la compatibilità con le richieste della clientela. Si tratta di un servizio secondario per quelle organizzazioni adibite a erogare servizi di pubblica utilità come ospedali, università, case di riposo, ecc.
• Obiettivo di innovazione: riguarda i valori, i comportamenti, le tecnologie e le attività necessarie alla produzione di beni e servizi fruibili nella società e nel mercato. L’innovazione implica uno sguardo al passato e uno sguardo al futuro in modo da poter modificare e migliorare ciò che ormai sembra obsoleto e inadeguato.
• Obiettivo di produttività: consente lo sviluppo e dell’impiego delle risorse umane, materiali e tecnologiche; la produttività consiste nell’equilibrio tra vari fattori e rappresenta un momento di verifica delle energie messe in atto. La produttività implica i concetti di efficacia ed efficienza; non a caso un’organizzazione priva di obiettivi di produttività diventa carente di direttiva e controllo.
• Obiettivo di responsabilità sociale dell’organizzazione: l’organizzazione esiste nell’ambito di un preciso sistema economico, culturale e sociale, pertanto ogni azione che tende a perdere consenso mette a rischio l’organizzazione stessa.

La struttura

È necessaria una struttura che faciliti il coordinamento delle attività e che controlli le azioni dei diversi operatori. La struttura di un’organizzazione ha 3 caratteristiche principali:

• 1. Complessità: le attività all’interno dell’organizzazione sono suddivise e differenziate: possiamo avere una differenziazione orizzontale che aumenta con l’aumentare di conoscenze specialistiche, una differenziazione verticale che riguarda la numerosità dei livelli tra ruoli manageriali e operativi oppure una differenziazione spaziale che porta ad un accentramento o decentramento del personale e delle unità produttive;
• 2. Formalizzazione: riguarda il livello di standardizzazione del lavoro e delle procedure; è auspicabile un basso livello di formalizzazione, in quanto prevede maggiore autodeterminazione nei singoli, conservando lo spirito di iniziativa;
• 3. Centralizzazione: luogo in cui risiede l’autorità; accentramento e decentramento sono un tratto distintivo della struttura di un’organizzazione perché influenzano il sentimento di appartenenza all’organizzazione.

Le nuove tecnologie

Ogni organizzazione ha un sistema più o meno complesso di conoscenze, metodologie e strumenti di natura tecnologica. Lo sviluppo delle tecnologie ha influito molto sulle organizzazioni, contribuendo all’innovazione e al cambiamento nell’ambito del lavoro. La tecnologia non si inserisce solo nella produzione diretta dei servizi ma anche nelle procedure di controllo di gestione e nel trattamento delle informazioni. Il dominio della tecnologia ha cambiato il modo di lavorare inducendo rigore, ordine, razionalità, però ha anche riaperto il problema dell’adattamento dell’uomo al lavoro e alle esigenze dell’organizzazione.

Norme e retribuzioni

Le norme giocano un ruolo fondamentale per comprendere la motivazione al lavoro, il sentimento di appartenenza, l’identità personale e la soggettività lavorativa perché regolano i livelli retributivi, il rapporto di lavoro, l’orario e altre condizioni legate alla prestazione. Per quanto riguarda la retribuzione, essa diviene uno strumento di potere e un mezzo per raggiungere il consenso, oltre ad essere un’adeguata ricompensa.

L’ambiente di lavoro

Esiste una grande correlazione tra la soddisfazione lavorativa e l’ambiente lavorativo; bisogna tenere in considerazione alcuni elementi come la temperatura, l’illuminazione e il grado di inquinamento acustico. Il lavoro si basa su principi organizzatori come l’allargamento delle mansioni, rotazione delle mansioni, sviluppo verticale dei compiti, l’arricchimento delle mansioni, il cambiamento periodico delle mansioni, ecc.

Le organizzazioni come culture

Il termine cultura dell’organizzazione designa valori norme e modelli utilizzati nell’interazione tra membri di un’organizzazione. Le culture svolgono diverse funzioni: facilitano la coesione tra individui, rafforzano l’identità organizzativa e favoriscono la stabilità dell’organizzazione stessa.

Quando si analizzano le culture si possono individuare 3 livelli:

• 1. Gli artefatti: si intende l’ambiente fisico e sociale, la tecnologia, linguaggio e comportamenti manifesti.
• 2. I valori: indicano le convinzioni e opzioni su ciò che è auspicabile nella realtà di un’organizzazione.
• 3. Gli assunti di base: assunti impliciti che forniscono indicazioni sul modo di percepire le cose e intervenire su di esse. Schein contempla tra gli assunti di base di un’organizzazione il rapporto con l’ambiente in termini fisici e culturali; la concezione della realtà e della verità; la concezione di base di tempo e spazio; le concezioni sulla natura dell’uomo; il valore e il significato del contesto lavorativo e la concezione degli stili di convivenza interumana.

L’analisi della cultura è utile per comprendere il funzionamento dell’organizzazione e la soddisfazione dei membri; essa si concentra sui processi di socializzazione, di comunicazione, sui criteri di selezione del personale, sulla prassi formativa e sulla gestione dei conflitti. Enriquez propone varie tipologie di culture organizzative:

• La cultura autoritaria: caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico, di un’autorità indiscussa che costituisce un punto fermo del funzionamento dell’intera struttura. Questo tipo di cultura prevede una comunicazione unilaterale, non contempla forme di collaborazione bensì unicamente espressioni di competizione tra soggetti coinvolti.
• La cultura burocratica: riguarda l’osservanza delle norme che regolano la divisione delle mansioni e gli avanzamenti di carriera. Qui troviamo rapporti formali e una limitata capacità di decidere autonomamente. La cultura burocratica soddisfa i bisogni di sicurezza e stabilità ed esonera i singoli e i gruppi all’oneroso impegno di progettare, di proporre, di superare la logica del già conosciuto.
• La cultura paternalistico-clientelare: qui è centrale il valore dell’appartenenza al gruppo, il quale diventa un ambito di riconoscimento e protezione. Si attiva una dinamica dicotomica in cui si contrappone ciò che è all’interno, il gruppo, con ciò che è esterno, altri gruppi, che è visto come una sorta di minaccia.
• La cultura tecnocratica: si basa sui valori della creatività e della competenza: vi è una spinta verso il progresso, i rapporti sono lineari, la tecnologia fa da padrona. Viene promosso lo sviluppo attraverso la razionalità e l’efficienza. L’autorità assume la funzione di ottimizzare le prestazioni dei singoli e del gruppo incoraggiando l’innovazione e la libera iniziativa.
• La cultura cooperativa: qui il valore fondamentale è quello della partecipazione e del consenso; tutti hanno lo stesso grado di responsabilità nel prendere le decisioni, c’è solidarietà e comunicazione tra i membri. Di conseguenza è necessario un tempo maggiore per prendere una decisione ma, una volta adottata, verrà sostenuta dal consenso di tutti i membri. I conflitti sono tendenzialmente nascosti ma si considerano funzionali alla dialettica interna dell’organizzazione.

Capitolo 4 la motivazione al lavoro

4.1 La motivazione

Il comportamento umano è motivato e quindi spiegato da una serie di cause ed è orientato alla realizzazione di determinati scopi, e alla soddisfazione di specifici bisogni tramite azioni o attività tra loro coordinate. La motivazione è una spinta per svolgere certe attività e la possiamo definire come un processo di attivazione dell’organismo finalizzato alla realizzazione di un certo scopo in relazione con le condizioni ambientali.

La motivazione rappresenta un costrutto psicologico complesso che prevede la presenza di alcune componenti:

• Riflessi: meccanismi innati, automatici e involontari che rispondono agli stimoli provenienti dall’ambiente esterno. Svolgono una funzione di difesa rispetto agli stimoli nocivi o una funzione di regolazione per riportare l’organismo al suo equilibrio.
• Istinti: sequenze congenite, fisse e stereotipate di comportamenti specie-specifici su base genetica in relazione a determinate sollecitazioni ambientali.
• Bisogni e pulsioni: il bisogno indica una condizione fisiologica di carenza o necessità, fame, sete, mentre le pulsioni fanno riferimento alla dimensione psicologica del bisogno ed esprimono uno stato di disagio e di tensione interna che l’individuo tende ad eliminare una volta che il bisogno è stato soddisfatto.

Le motivazioni connesse direttamente con i bisogni fisiologici sono state chiamate motivazioni primarie, mentre le motivazioni che fanno riferimento ai processi di apprendimento e di influenzamento sociale in base alla cultura di appartenenza sono dette motivazioni secondarie.

Maslow ha proposto una gerarchia dei bisogni in base alla quale alcuni bisogni vanno soddisfatti prima che altri possano essere presi in considerazione. Quindi esiste un ordine nella sequenza dei bisogni.

Nella piramide motivazionale di Maslow troviamo a partire dalla base per poi salire:

• Bisogni fisiologici, connessi alla sopravvivenza fisica dell’organismo, fame, sete, sonno, ecc.
• Bisogni di sicurezza, che devono garantire all’individuo protezione, prevedibilità, tranquillità e libertà dalla paura.
• Bisogni di appartenenza e di attaccamento, che consistono nel bisogno di sentirsi parte di un gruppo, il bisogno di essere amato e amare.
• Bisogni di stima, che riguardano il bisogno di essere rispettato, approvato e apprezzato, il bisogno di sentirsi competenti e produttivi.
• Bisogni di autorealizzazione, intesi come l’esigenza di realizzare la propria identità, di portare a compimento le proprie aspettative e potenzialità, nonché di occupare una posizione significativa all’interno del proprio contesto sociale.

La varietà delle motivazioni condizionanti l’agire dell’uomo evidenzia la combinazione e la concatenazione di diverse motivazioni; la comprensione di questi processi è stata oggetto di vari approcci teorici:

• L’approccio biologico: quest’approccio fa riferimento all’ipotesi dell’omeostasi, considerata come necessità dell’organismo di conservare nel tempo, in modo stabile, i suoi livelli di equilibrio, essenziali per la sua sopravvivenza. Le condizioni biologiche rappresentano delle condizioni necessarie ma non sufficienti a spiegare le condotte motivazionali dell’individuo; questo perché l’essere umano si caratterizza per la sua capacità di differenziarsi, evolvere, di creare novità, di adattarsi alle situazioni grazie alla disposizione dell’apprendimento.
• L’approccio comportamentista: si fonda sull’interazione fra pulsione abitudine: come abbiamo detto la pulsione nasce da una condizione di carenza per la comparsa di un bisogno e fornisce la spinta necessaria all’attivazione dell’organismo, la quale permette di rispondere agli stimoli. La ripetuta associazione tra pulsione e risposta genera un’abitudine che rende prevedibile la condotta opportuna per soddisfare un bisogno. Tale approccio cerca di individuare le condizioni per stabilire e mantenere un adeguato rapporto uomo-ambiente attraverso processi di apprendimento e di associazione delle connessioni stimolo risposta.
• L’approccio cognitivista: sottolinea che le motivazioni e i bisogni si modificano in base alla quantità e alla qualità delle informazioni provenienti dall’ambiente; inoltre si evidenzia la capacità dell’individuo di progettare mete da raggiungere e degli scopi da raggiungere, così da creare aspettative e guidare la condotta. Quindi l’attenzione viene posta sui processi cognitivi utili a individuare e definire le mete da raggiungere. L’approccio cognitivista crede che l’azione dell’individuo tende ad ottimizzare l’utilità soggettivamente attesa, quindi le aspettative. L’utilità soggettivamente attesa determina la tendenza al successo, che è data dall’interazione tra la motivazione stessa al successo, l’incentivo è rappresentato dall’ottenimento del successo.
• L’approccio scopistico: secondo quest’approccio il comportamento è guidato da scopi, per cui ogni azione è diretta verso uno scopo e ogni volta che un individuo vuol compiere un’azione, deve formulare un piano d’azione per raggiungere l’obiettivo predefinito. In questo senso dobbiamo concepire le motivazioni come sistemi gerarchici di scopi e come sistemi che controllano il raggiungimento di quegli scopi.