Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Cavaliere Vincenzo, libro consigliato Organizzazione aziendale - scelte di progettazione, Bonti, Cavaliere, Cori

Cap 1: La progettazione organizzativa

Organizzazione

Il termine organizzazione è un concetto dal contenuto polisemico che assume una pluralità di significati diversi:

• Dal greco organon = arnese, è lo strumento che serve ad un gruppo di persone formalmente costituite in un sistema azienda, a raggiungere obiettivi e a soddisfare bisogni che difficilmente riuscirebbero a perseguire individualmente => l’organizzazione nasce quando esiste uno scopo che un individuo da solo non riesce a raggiungere.
• Seguendo il pensiero di Barnard (1938), l’organizzazione è un sistema cooperativo che nasce da processi di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione con lo scopo di assicurare il conseguimento di un obiettivo comune. I meccanismi di cooperazione in questo modo sostengono allo stesso tempo sia il raggiungimento dei fini impersonali dell’organizzazione, sia le motivazioni personali di ciascun attore organizzativo. => L’organizzazione nasce da una rete di relazioni informali e dirette, per poi svilupparsi in un sistema formale che rimanda al concetto di organizzazione inteso come sistema organizzativo.
• Seguendo il pensiero di Fayol (1931), la definizione di organizzazione è legata alle attività in cui si articola il processo di management (funzione tecnica + funzione direzionale), in particolare alla funzione direzionale svolta dal manager e volta a definire gli obiettivi, orientare, coordinare, controllare e guidare le diverse attività di un’impresa (= compito del manager di assumersi la responsabilità del comando) => in tal senso l’organizzazione è intesa come un insieme di funzioni che il manager deve svolgere.
• Un ulteriore significato prevede che per organizzazione aziendale si intendano le modalità di funzionamento di qualsiasi sistema organizzato, risultato di un complesso di decisioni relative a due dimensioni:
  • Divisione del lavoro.
  • Coordinamento e controllo.
  => In questo senso l’organizzazione aziendale si configura come un insieme di scelte in grado di conferire al complesso delle attività che un sistema organizzato deve svolgere, un carattere di ordine, sistematicità e controllabilità, insieme di scelte valutabili in termini di efficacia, efficienza, qualità e benessere riferibili al funzionamento del sistema.

L’organizzazione aziendale costituisce dunque una vera e propria disciplina costituita essenzialmente da due aree:

• Organization design che riguarda i temi propri della progettazione organizzativa; prevale quindi una prospettiva macro che analizza la struttura organizzativa nel suo complesso => definisce il modello e lo schema generale.
• Organizational behavior che riguarda il comportamento organizzativo, prevale quindi una prospettiva micro che analizza in particolare il ruolo di ciascun attore organizzativo.

Il problema organizzativo si palesa con ritardo nella vita aziendale, sempre dopo rispetto ai problemi di natura finanziaria ed economica, più evidenti ed immediati; ciò accade perché:

• Gli aspetti organizzativi sono meno immediati, in quanto gli effetti delle scelte organizzative si vedono solo con il passare del tempo, dato che l’adeguatezza delle scelte effettuate non dipende solo dalla dimensione interna dell’organizzazione, ma anche dal contesto esterno in cui essa è inserita.
• Le competenze organizzative sono meno diffuse delle altre competenze di natura gestionale.

La divisione del lavoro e le sue implicazioni

La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di un determinato task in un insieme di operazioni che vengono svolte in maniera separata, al fine di conseguire vantaggi in termini di efficacia ed efficienza. Essa produce due conseguenze:

1) Specializzazione delle attività (dimensione di natura organizzativo-sociale-culturale) = operazione funzionale alla generazione di valore e vantaggio competitivo; essa ha infatti due obiettivi:

• Exploration = attività di innovazione e cambiamento grazie alle quali l’impresa può migliorare il prodotto, assumendosi nuovi rischi potendo così rispondere più prontamente alle esigenze diversificate del cliente.
• Exploitation = efficienza => attività volte a sfruttare, raffinare, perfezionare le conoscenze già possedute dall’impresa.

Il grado di specializzazione dipende da vari fattori, ex natura delle attività, complessità delle attività, livello di competenze richieste agli attori, stabilità del contesto in cui l’impresa opera ecc.

La specializzazione contribuisce inevitabilmente alla creazione di una gerarchia tra le diverse aree di attività che porta alla creazione di posizioni diverse di potere che devono essere gestite e coordinate.

Carattere socio-culturale della specializzazione = essa porta alla creazione di gruppi di persone con modi di pensare diversi che si trovano a dover collaborare affrontando quindi processi di integrazione sociale.

I criteri di divisione del lavoro esistono vari e si suddividono in due categorie:

• Criteri qualitativi = specializzazione = consistono nell’assegnare attività diverse ad attori diversi i quali hanno così l’opportunità di imparare a svolgere una o poche attività al meglio, essi consentono di raggiungere economie di specializzazione e apprendimento (ripetizione della stessa attività che porta ad ottenere efficacia, efficienza e velocità, ma che provoca frustrazione al lavoratore, incapacità addestrata, e rigidità organizzativa che ostacola e rende difficile il cambiamento dell’attività svolta).
• Criteri quantitativi = despecializzazione = modelli di divisione del lavoro in cui ciascun lavoratore ha la piena e totale padronanza del risultato finale, riducendo così la task monotonia dell’attività lavorativa e facendo acquisire al lavoratore una maggior identity; con tale criterio si ha una maggiore flessibilità e adattabilità delle attività svolte, nonostante ciò si deve però è possibile incappare in inefficienze tecniche.

2) Interdipendenze tra attività (dimensione di natura tecnica) = la divisione del lavoro crea relazioni più o meno intense di dipendenza tra attori, unità organizzative, aziende, che rendono necessario uno scambio di risorse (informazioni, materiali, conoscenze). L’obiettivo di fondo è quello di salvaguardare la continuità del flusso di lavoro.

In sintesi quindi la divisione del lavoro, sia in termini di specializzazione, sia in termini di interdipendenze genera un fabbisogno di coordinamento al fine di dare un ordine alle attività e ai comportamenti degli attori per orientarli verso il raggiungimento dell’obiettivo comune che perseguono. Il coordinamento coinvolge quindi 3 dimensioni:

• Dimensione tecnica che riguarda la ricerca di allineamento tra le varie attività svolte.
• Dimensione organizzativa che riguarda la ricerca di armonia tra le attività.
• Dimensione personale che rimanda alla concezione di organizzazione come sistema cooperativo tra gli individui che vi partecipano con lo scopo di perseguire insieme lo scopo comune dell’impresa (cultura organizzativa), sono quindi importanti le modalità di costruzione e gestione delle relazioni azienda-lavoratore, volte a favorire il coinvolgimento emotivo dei lavoratori.

Le scelte organizzative devono essere finalizzate alla creazione di valore, ossia alla capacità dell’impresa di dotarsi di risorse capaci di creare valore duraturo nel tempo. La capacità delle imprese di creare valore rimanda alla prospettiva della resources-based view, teoria elaborata da Barney nel 91 per cui la capacità di un’impresa di creare valore dipende dalla sua capacità di attrarre risorse di valore e di utilizzare tali risorse per generare valore innovativo.

Quindi le decisioni che riguardano la creazione di valore sono affiancate ai concetti di:

• Efficacia = capacità di un sistema organizzativo di raggiungere gli obiettivi desiderati e i risultati attesi. È un concetto multidimensionale analizzabile sotto tre punti di vista, strettamente collegati tra loro:
  • Efficacia rispetto agli input = capacità di un’organizzazione di acquisire risorse scarse e di valore da utilizzare nei propri processi produttivi.
  • Efficacia rispetto ai processi interni = misura il livello di buon funzionamento dell’organizzazione, quindi è efficace l’organizzazione che presenta un clima organizzativo positivo in cui esistono sinergie tra le diverse parti.
  • Efficacia rispetto agli output = capacità dell’azienda di conseguire i livelli desiderati di volumi di vendita, nella soddisfazione del cliente e nei profitti aziendali.
• Efficienza = esprime il rapporto tra risultati attesi (output) e risorse utilizzate per conseguirli (input). Essa può essere valutata su due diversi livelli:
  • A livello complessivo => efficienza globale => dell’intera organizzazione.
  • A livello della singola unità organizzativa => efficienza puntuale.

È importante sottolineare che la prima non è data semplicemente dalla sommatoria delle seconde in quanto per avere efficienza globale è necessario che tra le varie unità anche efficienti singolarmente si creino delle sinergie.

L’organizzazione può intraprendere dei processi di efficientamento volti a migliorare il livello di efficienza dell’organizzazione, l’efficienza può migliorare attraverso:

• Riduzione delle risorse => in situazioni di crisi aziendale si procede riducendo i costi (solitamente si procede con la riduzione del personale che è la risorsa più costosa o con il blocco delle assunzioni).
• Miglior utilizzo delle risorse disponibili => arricchendo le mansioni o organizzando meglio il lavoro sfruttando in modo migliore le risorse già presenti all’interno dell’organizzazione.
• Nuovi investimenti sulle risorse => effettuare nuovi investimenti dai quali ci si attende un incremento più che proporzionale dei risultati ottenuti, ex istruzione dei lavoratori.

Le scelte organizzative producono sempre e inevitabilmente ripercussioni sulle condizioni di efficacia ed efficienza che possono essere sia positivi sia negativi che devono essere valutati in un orizzonte temporale di lungo periodo.

Logiche di progettazione

La scelta del modo di organizzare un’impresa dipende dal modo di pensare dei suoi organizzatori che decidono di indirizzare il funzionamento dell’impresa verso una determinata filosofia; si possono quindi identificare varie logiche di progettazione organizzativa:

• Logica meccanicistica: è la logica più antica di progettazione organizzativa che trova la sua formulazione agli inizi del 900 da un gruppo di studiosi riconducibili alla Scuola Classica (Taylor, Fayol e Weber, concezione prevalente che vede l’organizzazione come entità progettabile sulla base di una razionalità oggettiva, assoluta, universale tale da condurre risultati efficienti ed efficaci, alla base delle scelte organizzative si pone quindi la scienza ossia un metodo rigoroso e non arbitrario basato su osservazioni e misurazioni empiriche), secondo tale logica le scelte organizzative vengono prese al fine di massimizzare efficacia ed efficienza, scegliendo con razionalità assoluta valutando tutte le possibili alternative e i possibili effetti. Tale logica si pone quindi come obiettivo quello di prevedere i comportamenti degli attori, facendo dell’organizzazione un sistema chiuso e protetto dall’ambiente esterno => progettare = applicare conoscenze scientifiche.
• Logica organicistica: logica che vede l’organizzazione come un organismo, e quindi come sistema aperto all’ambiente in cui si trova, sottoposto a variazioni e condizionamenti (economici, politici, normativi, culturali, tecnologici), è necessario quindi un continuo adattamento alle variazioni ambientali al fine di mantenere un costante equilibrio interno.
• Logica socio-costruttivista: trova il suo fondamento nelle teorie cognitiviste, essa ha come obiettivo quello di enfatizzare il ruolo di tutti gli attori organizzativi nella progettazione, dando molta importanza ai processi di scelta dei singoli attori dotati di ampi margini di discrezionalità.
• Logica istituzionale: logica per cui la progettazione è determinata da attori esterni all’organizzazione ossia dagli stakeholders che popolano l’ambiente in cui opera l’impresa (ambiente istituzionale). L’obiettivo di tale logica è quello di conquistare legittimità nel mercato di riferimento ossia acquistare consensi all’interno del settore d’interesse. I limiti di tale logica si sintetizzano nell’impossibilità di unicità e nell’impossibilità di differenziazione dell’offerta incappando nell’isomorfismo operativo (tendenza a strutturare l’organizzazione uguale a quella dei competitors, restando sempre inferiore al leader del settore).

Tali logiche non devono essere lette come mutualmente escludentesi, ma al contrario la progettazione deve essere intesa come una sintesi di più logiche diverse che possono coesistere a seconda dei diversi momenti della vita e dell’evoluzione aziendale.

Il processo di progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa si presenta quindi come una sequenza di fasi che implicano analisi, valutazioni e verifiche. Può essere sintetizzata in un processo circolare, iterativo (che procede per prove ed errori) e continuo (ciclico).

Esistono 3 livelli di analisi del processo:

• Livello micro => definizione dei compiti.
• Livello meso => definizione delle mansioni.
• Livello macro => definizione delle forme organizzative.
• Livello inter-organizzativo => divisione e coordinamento del lavoro.

Cap 2: Ambiente

Relazione organizzazione-ambiente

Tutte le organizzazioni sono entità che esistono in quanto interagiscono costantemente con l’ambiente, è quindi necessario valutare l’incertezza legata al continuo mutare del contesto ambientale; tale incertezza può essere:

• Percettiva => dovuta all’instabilità delle percezioni del decisore.
• Oggettiva => incertezza latente (ex pandemia).

=> È importante e necessaria un’analisi situazionale (= analisi dell’incertezza) ossia un processo che consenta alle organizzazioni di gestire l’incertezza.

Sistema chiuso e sistema aperto

Tuttavia dobbiamo evidenziare che i primi studiosi di organizzazione tendevano a sottostimare e trascurare l'importanza della relazione con l'ambiente (Scott) in particolare ai fini delle decisioni strategiche e di progettazione organizzativa => si sosteneva l'idea di organizzazione come sistema chiuso, col tempo ci siamo resi conto che considerare l'organizzazione come sistema chiuso è pressoché impossibile quindi siamo passati ad una visione che prevede l'organizzazione come sistema aperto in continuo contatto con l'ambiente in cui si trova. Infatti i processi, le funzioni interne, le strategie sono condizionate da rapporti col piano più ambiente generale quindi l'organizzazione dovrà necessariamente trovare la modalità attraverso cui adattarsi all'ambiente ed eventualmente cambiarlo a suo favore.

L'organizzazione è un sistema aperto in costante rapporto con l’ambiente, i confini tra organizzazione e ambiente sono quindi sono labili e confusi.

Nella storia possiamo identificare alcuni casi di fallimenti dovuti alla mancanza di relazione organizzazione-ambiente:

• BlackBerry: nonostante abbia inventato lo smartphone non è riuscito a rimanere al passo coi tempi.
• Xerox: negli anni 60/70 esso dominava il mercato delle fotocopiatrici ma poi questo perse quote perché si rivelò essere un’organizzazione chiusa.

Paradosso di Icaro => i campi di eccellenza possono rivelarsi la causa della rovina: organizzazioni leader di mercato sono nella storia incappate in tracolli totali dovuti alla mancata lettura del contesto in cui erano situate (fenomeno della miopia delle organizzazioni).

Interessa anche le organizzazioni post-Covid che devono aggiornarsi e cambiare.

Teorie sulle relazioni tra organizzazioni-ambiente

L’esistenza di una relazione tra organizzazione e ambiente è un tema che ha alimentato decine di anni di ricerche da parte di studiosi che hanno elaborato alcune teorie organizzative.

1) Teoria del FIT o teoria della contingenza

Teoria per cui al fine di gestire in modo efficace il rapporto con il proprio ambiente, le organizzazioni devono sviluppare con esso un certo grado di allineamento che viene definito fit. Il concetto di fit si pone alla base della teoria della contingenza secondo cui le organizzazioni che registrano performance migliori sono quelle capaci di garantire un maggiore allineamento tra i propri caratteri interni e le contingenze ambientali.

2) Teoria SCP = struttura - condotta - performance

Teoria sviluppata durante gli anni 30 dagli economisti della scuola di Harvard, che suggerisce che la performance economica (P) di un certo settore economico derivi dalla condotta (C) tenuta dagli attori economici in esso operanti che a sua volta si modificherà in funzione della struttura (S) del settore => in questo modo la struttura di un settore condiziona il comportamento delle organizzazioni che in esso operano, quindi è necessario che le organizzazioni conoscano il settore e le sue regole.

S = struttura del settore => variabile indipendente, è descritta dal numero di organizzazioni che vi operano.