Riassunto esame Marketing delle imprese culturali, Prof. Ranfagni Silvia, libro consigliato Marketing e creazione del valore, Ferrero

MARKETING E CREAZIONE DEL VALORE

1. Il marketing management

La nalità che il marketing persegue è creare valore sia per il cliente sia per la stessa impresa. Da

un lato il marketing aziendale persegue l'obiettivo di soddisfare, nella maggiore misura possibile, i

clienti a cui l'impresa rivolge la propria o erta, dall'altro è e cace se concorre anche ad

aumentare la redditività e la competitività dell'impresa. I processi di creazione e di trasformazione

del valore sono quindi l'elemento focale della “ loso a” e della prassi del marketing aziendale. Ci

sono due accezioni che assume il concetto di valore dal punto di vista del marketing: il valore per

il cliente ed il valore di scambio.

valore per il cliente

Il è il valore che deriva sostanzialmente dalla di erenza tra ciò che il cliente

riceve, più precisamente tra ciò che può trarre dal possesso o dall'utilizzo di uno speci co bene o

servizio (bene cio), e ciò che dà come controparte (sacri cio). Il bene cio può comprendere sia

componenti funzionali, sia grati cazioni psicologiche, sociali e esperienziali. Ha quindi un

carattere multidimensionale. Anche il sacri cio può comprendere, oltre all'onere monetario, anche

costi di esercizio, dispendio di tempo per informarsi sulle alternative tra cui scegliere per valutarle,

costi di adattamento e di apprendimento… Il valore per il cliente è un elemento soggettivo, nel

senso che esso varia a seconda dei soggetti, delle loro esigenze ed aspettative, del loro potere di

acquisto. Il compito del marketing è de nire con chiarezza ed in modo articolato a chi rivolgere

l'o erta, ossia individuare il proprio mercato-obiettivo, nonché le sue esigenze ed aspettative

materiali ed immateriali, per proporre un sistema-prodotto adesso appropriato. Il termine sistema-

prodotto viene usato per sottolineare che, in tutte le fasi di creazione e di usione del valore per il

cliente vanno considerati molteplici elementi che concorrono a quali care il proprio prodotto nel

mercato-obiettivo che si è scelto e, di conseguenza, che possono creare valore. Ciò che conta nel

marketing aziendale non è il valore in sé dei propri output, ma il loro valore di erenziale, ossia

rapportato a quello che i clienti attribuiscono agli output che vengono loro o erti dai concorrenti.

L'impresa deve quindi sviluppare analisi comparata dei bene ci o erti e dei sacri ci richiesti da

questi ultimi. Nell'attuale contesto, caratterizzato da una digitalizzazione delle cosiddette

"tecnologie 4.0", è un po' facilitata l'individuazione di numerosi fattori che quali cano il proprio

sistema-prodotto e la comparazione con quelli dei concorrenti. Le tecnologie di big data analytics,

esaminano ed interpretano, tra l'altro, le numerosissime informazioni desumibili dai più di usi

social network. Il valore per il cliente ne condiziona gli atteggiamenti e dei comportamenti di

scelta solo se viene adeguatamente percepito. Il marketing ha un ruolo essenziale nel selezionare

gli elementi che possono suscitare o migliorare la percezione del valore dell'o erta dell'impresa

da parte dei clienti a cui essa si rivolge e nel comunicarli agli stessi clienti. Il valore percepito può

variare a seguito dell'esperienza di acquisto e/o di consumo, nel senso di ra orzarsi o indebolirsi

a seconda del grado di soddisfazione del cliente. Va quindi considerato anche il valore

sperimentato dal cliente. Iil concetto di valore per il cliente va inteso come il valore di erenziale

percepito da clienti potenziali ed anche come valore di erenziale percepito e sperimentato da

clienti attuali a cui l'impresa rivolge l'o erta di un proprio output.

valore di scambio.

La seconda accezione è quella di Il valore di scambio è un'unità di un unico

output o erto da una speci ca impresa che corrisponde al prezzo netto di cessione di tale output.

Il valore di scambio corrisponde ai suoi ricavi netti di cessione in tale periodo. E’ importante

l'individuazione dei fattori dei quali dai quali dipende il valore di scambio. In linea di principio essi

non sono generalizzabili perché variano al variare variare delle forme di mercato nel cui ambito si

trova ad operare l’impresa, e anche dello stato della concorrenza che caratterizza tale forma di

mercato.

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Forme di mercato e stati della concorrenza

Le forme di mercato possono essere sinteticamente individuate sulla base di due elementi, da

considerare congiuntamente: la numerosità delle imprese operante nel mercato dal lato

dell'o erta, ed il grado di sostituibilità dei loro output.

Nel modello della concorrenza perfetta le imprese sono molto numerose e nessuna può in uire

con i propri comportamenti sulla struttura complessiva del mercato. Il loro output sono fortemente

sostituibili. Non si ravvisa cioè alcuna di erenziazione rilevante dei prodotti nella percezione dei

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consumatori. I loro prezzi sono uniformi ed imposti alle imprese dagli automatismi esterni del

mercato.

Nel modello della concorrenza imperfetta le imprese sono molto numerose e nessuna di esse può

in uire in misura signi cativa con i propri comportamenti sulla struttura complessiva del mercato.

Tuttavia gli output o erti non vengono percepiti dai consumatori come omogenei, ossia come

completamente sostituibili l'uno con l'altro. Ciascuna impresa opera con proprie politiche di

di erenziazione di prezzo.

Nel modello dell'oligopolio, dal lato dell'o erta è presente un numero limitato di imprese con

politiche di mercato interdipendenti, nel senso che le decisioni ad esso relative si basano anche

sulle congetture che ogni oligopolista formula circa il probabile comportamento degli altri.

L'oligopolio può essere omogeneo se gli output o erti sono sostituibili gli uni con gli altri e la

concorrenza si basa sul prezzo, che non si forma automaticamente nel mercato ma è la risultante

delle interdipendenze oligopolistiche. L'oligopolio può anche essere di erenziato se gli output

o erti dai singoli oligopolisti vengono percepiti dai loro utilizzatori come di erenti e

tendenzialmente non sostituibili l'uno con l'altro a motivo dei diversi "bene ci" percepiti in

ciascuno di essi. Nell'oligopolio di erenziato gli oligopolisti operano in modo interdipendente sia

con politiche di prezzo sia con politiche di di erenziazione.

Nel modello del monopolio contendibile vi è un solo soggetto di o erta in un determinato settore-

mercato. Il suo output presenta per gli utilizzatori "bene ci" funzionali che possono essere anche

o erti da imprese operanti in altri settori-mercati.

Nel modello del monopolio puro, un'unica impresa o un unico gruppo di imprese o re in uno

speci co mercato un output, almeno temporaneamente non sostituibile e sviluppa politiche di

mercato tali da consentirgli di appropriarsi nella maggiore misura possibile di surplus di utilità

generato, trasferendolo nella misura minore possibile agli utilizzatori del proprio output.

All'interno della forma di mercato oligopolistica è essenziale distinguere tre stati della

concorrenza: collusivi, equilibrati, aperti e dinamici. Negli stati della concorrenza collusivi ci sono

accordi espliciti o adattamenti taciti delle rispettive politiche di mercato. Negli stati della

concorrenza equilibrati l'obiettivo è mantenere le rispettive quote di mercato, ma il grado di

sfruttamento delle loro posizioni dominanti, fonte di extra pro tto, resta limitato. Gli stati della

concorrenza aperti e dinamici si manifestano quando un oligopolista, che può fruire rispetto agli

altri di vantaggi assoluti di costo o di struttura dei costi in cui prevalgono le componenti sse,

decide di abbassare il prezzo del suo output. L'obiettivo è di ridurre in misura signi cativa le quote

di mercato degli avversari più deboli e, al limite, di costringerli a uscire dal mercato.

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Dal punto di vista del marketing, sono rilevanti solo mercati riconducibili ai modelli intermedi

(concorrenza imperfetta, oligopolio e monopolio contendibile) non a quelli esterni. E’ preferibile

l'oligopolio di erenziato rispetto a quello omogeneo, e gli stati della concorrenza equilibrati,

nonché aperti e dinamici, rispetto agli stati della concorrenza collusivi. Le imprese orientate al

mercato tendono, ovviamente, ad individuare e gestire i processi che consentono loro di avvalersi

di valori di scambio il più possibile convenienti per il proprio output, evitando automatismi della

concorrenza di prezzo. Il marketing è un elemento determinante nella creazione di nuovi mercati,

ovvero nell'individuazione di mercati potenziali, nei quali le capacità distintive delle imprese

possono essere valorizzate; e nella loro trasformazione in mercati e ettivi, in cui l'impresa può

disporre, di un’elevata discrezionalità nel de nire, a proprio vantaggio, il valore di scambio dei

propri output. Il successo non è in genere sono il risultato di intuizioni creative di marketing, ma

anche di elevate capacità innovative e di capacità di nanziamento, specie dei cospicui

investimenti iniziali necessari per accreditare la marca.

Ogni output che viene venduto dall'impresa ha: un valore per il cliente, un valore di scambio ed

anche, se così si può dire, un "valore costo", intendendo il valore monetario degli input impiegati

dall'impresa riferibili a tale output. Il marketing aziendale deve contribuire in modo determinante

all'immissione sul mercato, da parte dell'impresa, di output dotati, per i suoi clienti, di "bene ci"

percepiti comunque superiori ai “sacri ci” richiesti (di cui il prezzo, sintesi del valore di scambio, è

in genere il “sacri cio” maggiore). Al tempo stesso, però, per soddisfare l'impresa, tali output

devono avere un valore di scambio comunque superiore al loro valore costo. Il marketing, dal

punto di vista dell'impresa che lo pone in atto, deve cioè contribuire a conservare ed accrescere

la sua redditività e la sua competitività, in una prospettiva di medio periodo. La sua e cacia viene

quindi valutata, da chi governa l'impresa, anzitutto con riferimento a questi ultimi aspetti. Il

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marketing aziendale deve comunque essere coerente con la nalità che caratterizza l’impresa

stessa e che la contraddistingue.

Il marketing va considerato, prima ancora che come una funzione aziendale speci ca e

specialistica, come uno stile imprenditoriale e/o manageriale diverso da quelli che caratterizzano

le imprese orientate alla produzione, al prodotto o alle vendite. Nelle imprese orientate alla

produzione l'e cienza dei processi produttivi in senso stretto viene considerata come fattore

chiave per acquisire vantaggi competitivi sui concorrenti. Nelle imprese orientate al prodotto si

punta principalmente alle innovazioni tecnologico-funzionali dei prodotti. Nel caso delle imprese

orientate alle vendite la promozione delle vendite e la distribuzione commerciale sono considerati,

indipendentemente dai prodotti o erti, come fattori fondamentali di successo.

Gli orientamenti gestionali sopra richiamati sono antecedenti all'orientamento al mercato. Tuttavia,

essi costituiscono, con maggiore o minore successo per le imprese che li pongono in atto,

orientamenti fondamentali da non sottovalutare. Ad esempio numerose startup sono imprese

orientate sostanzialmente al prodotto.

Gli orientamenti alla produzione, al prodotto e alle vendite, sebbene tra loro molto diversi, hanno

in comune la concezione secondo la quale la condotta dell'impresa deriva in primo luogo da

considerazioni di natura interna riguardanti ciò che gli imprenditori e/o i managers ritengono che

le loro imprese sappiano e vogliano fare meglio. L'orientamento al mercato con gura processi

decisionali che seguono un percorso opposto in quanto partono da un'analisi di ciò che l'impresa

può fare e di ciò che deve fare per avere successo, anche ampliando le sue stesse capacità

distintive e/o integrandole con quelle di altre imprese. I processi decisionali delle imprese

orientate al mercato si articolano in:

- Primo passo logico —> analisi degli ambienti generali, del mercato (domanda e concorrenza) e

dell'ambiente interno all'impresa. Nei mercati dei beni di consumo, l'analisi della domanda deve

essere integrata con quella dei fattori sottostanti alla formazione delle aspettative degli

utilizzatori. Tali fattori sono esogeni al mercato, nel senso che i soggetti di o erta non possono

in uire in modo apprezzabile sulle loro dinamiche.

- Secondo passo logico —> determinazione della strategia di marketing da adottare, delle

politiche di mercato da porre in atto e la loro gestione operativa. L'impresa orientata al mercato

de nisce anzitutto a chi rivolger è la propria o erta(mercato-obiettivo o target); che cosa o rire

(quali “bene ci” di erenziali che il target può trarre dal possesso o dall'utilizzo dei suoi output);

come o rirli in modo da acquistare, crescere, conservare un vantaggio competitivo nei

confronti dei concorrenti.

Chiariti ed articolati questi aspetti l'impresa orientata al mercato può procedere ad articolare e

svolgere le sue attività operative di marketing. Le leve operative vengono ricondotte a quattro

componenti fondamentali: prodotto, prezzo, promozione e distribuzione. Nel loro insieme

compongono il cosiddetto marketing mix. Queste “Quattro P" sono solo la parte emergente

dell'iceberg con cui le imprese orientate al mercato si rapportano con i propri clienti, ossia sono il

punto di arrivo di numerosi processi di attività interni e/o condotti operando con altre imprese. Tra

le scelte strategiche di marketing e quelle operative si manifestano continue interazioni.

- Terzo passo logico —> controllo di e cacia. Viene costantemente veri cata, specie attraverso

la valutazione del grado di soddisfazione dei clienti e dei risultati competitivi ed economici via

via conseguiti, allo scopo di apportare, se necessario e possibile, miglioramenti "mirati" o

cambiamenti gestionali e di indirizzo.

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Esempio Dash Ecodosi

Il mercato era presidiato nel 2010 per circa il 65% da quattro marche, di cui due dominanti e con

analoghe quote di mercato, per il restante 35% da un numero di prodotti sostanzialmente

unbranded, in larga misura marche commerciali. Le “Dash Ecodosi” erano un prodotto innovativo:

in piccoli involucri di plastica completamente biodegradabili, ciascuno dei quali, collocato

direttamente nel cestello della lavatrice era in grado di garantire un normale lavaggio a cestello

pieno anche con temperature molto basse. L'analisi delle aspettative degli utilizzatori potenziali

aveva evidenziato che una parte delle donne italiane, seppure minoritaria, aspirava in questo

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campo ad uno stile di consumo sensibile non solo ad elementi riguardanti l'e cacia funzionale dei

prodotti impiegati, ma anche ad elementi di carattere ecologico e ad elementi riguardanti la

sempli cazione delle modalità d’uso. L'analisi della domanda intermedia aveva evidenziato che

anche i detersivi delle marche leader dovevano comunque essere oggetto di promozioni di

convenienza. Ciò riduceva sensibilmente la redditività dei prodotti. Come "bene ci" o erti c’era la

semplicità dell'operazione di lavaggio e, specialmente, le sue connotazioni ecologiche positive,

pur con alte prestazioni funzionali; come posizionamento competitivo, almeno nel breve periodo,

un posizionamento esclusivo, poiché i diretti concorrenti avrebbero impiegato tempi non

brevissimi per imitare il nuovo prodotto.

Il marketing mix si basava coerentemente su un'innovazione di prodotto molto maggiore rispetto

alle consuete innovazioni incrementali. L'obiettivo era di acquisire vantaggi in termini di

erogazione della quota di mercato del più diretto concorrente, che non poteva ancora

adeguatamente soddisfare la nicchia di mercato scelto come target ed anche in termini di

acquisizione di un premium price dai propri clienti, peraltro poco numerosi, appartenenti a tale

nicchia di mercato, che avrebbero scelto il nuovo prodotto anziché gli usuali prodotti della gamma

Dash.

Nella comunicazione vennero usati, prima del lancio, tutti i media, anche con l'organizzazione di

veri e propri eventi, nalizzati a di ondere l'immagine innovativa della marca in quanto tale, oltre

che a presentare il nuovo prodotto.

Nel trade marketing venne esclusa, d'accordo con le imprese di grande distribuzione,

l'utilizzazione del nuovo prodotto per lo svolgimento di azioni promozionali congiunte di

convenienza; vennero acquisiti, con speci che contribuzioni, spazi espositivi a sca ale per

richiamare l’attenzione.

Il nuovo prodotto aveva eroso in misura abbastanza apprezzabile la quota di mercato della marca

più diretta concorrente, ma in misura modesta quella dei prodotti tradizionali della propria marca,