Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Popoli Paolo, libro consigliato Fondamenti di gestione strategica delle imprese, G. Giappichelli

Capitolo 1 “Un quadro teorico di riferimento”

1. L’evoluzione storica dei sistemi di governo

L’origine dei primi sistemi di governo delle imprese è riconducibile agli anni ’30, quando nelle imprese si cominciarono a definire modelli di pianificazione finanziaria, finalizzati a gestire i processi di crescita della complessità delle imprese; per far ciò si utilizzarono le tecniche di budgeting finanziario che fornivano uno schema di base per la redazione di un piano annuale e il metodo dei flussi di cassa che veniva impiegato per definire un criterio di valutazione dei progetti di investimento.

Questi due meccanismi, budgeting e analisi degli investimenti, erano essenziali per il coordinamento e il controllo aziendale. L’analisi era volta al perseguimento dell’equilibrio finanziario ed operativo dell’impresa, per cui l’oggetto della pianificazione riguardava l’analisi di previsione a breve termine di costi e ricavi e del miglioramento della gestione di cassa. Si trattava di un approccio di gestione razionale dell’impresa, basato sul principio di stazionarietà dell’ambiente di riferimento, nel quale il compito del management si esprimeva nella misurazione annuale degli scostamenti tra target raggiunti e target di budget.

Negli anni ’50, quando il quadro è stato connotato da un andamento più stabile dei mercati valutari e finanziari, sono stati adottati sistemi di governo basati sulla pianificazione a lungo termine. Le decisioni di lungo periodo dovevano essere prese sulla base di previsioni basate su tecniche di estrapolazione dei trend del passato, sull’utilizzo di tecniche di regressione e di modelli econometrici. Secondo la pianificazione di lungo periodo, la crescita dell’impresa era considerata tendenziale e connessa all’espansione delle risorse interne, in un’ipotesi di immutabilità dei rapporti impresa-ambiente.

La successiva evoluzione della realtà economica ha portato a riconoscere che l’impresa e il suo rapporto con l’ambiente esterno non potevano realisticamente essere espressi secondo una visione deterministica. Da ciò è disceso un nuovo approccio al governo di impresa, quello strategico, che ha spostato il campo di indagine dall’analisi retrospettiva dei fenomeni all’analisi prospettica delle tendenze future e ambientali. Le analisi finalizzate alla formulazione delle decisioni strategiche si sono incentrate sull’individuazione delle relazioni di interdipendenza che legano le attività dell’impresa alle variabili del suo contesto ambientale. Aumento della complessità decisionale ma stabilità e prevedibilità dell’ambiente esterno.

Il contesto in cui si sono sviluppati i sistemi di pianificazione è stato quello della corporation statunitense, coinvolta in processi di crescita attraverso la multinazionalizzazione e la diversificazione. La logica seguita è stata in buona parte di tipo finanziario e ha portato a diversificare l’attività nelle produzioni che potevano assicurare i maggiori tassi di redditività. Le caratteristiche fondamentali dell’ambiente strategico erano: maggiore complessità decisionale, prevedibilità dell’evoluzione dell’ambiente esterno. Sulla base di questi presupposti si sono delineate le fasi fondamentali del processo di pianificazione:

• Analisi sistematica dell’ambiente esterno, finalizzata ad individuare minacce e opportunità.
• Analisi delle risorse disponibili, finalizzata a comprendere i punti di forza e di debolezza.
• Individuazione di alternative strategiche sulla base delle quali operare una scelta.

Con il cambiamento dell’ambiente esterno, da stabile a imprevedibile, sono cambiati i presupposti della pianificazione. La crisi economica della prima metà degli anni ’70 ha provocato uno sconvolgimento delle condizioni ambientali di partenza. Gli strumenti di governo e organizzativi, basati sul piano strategico, risultavano troppo rigidi e inadeguati. L’impresa non è stata più in grado di anticipare con sufficiente attendibilità l’evoluzione dei mercati e della tecnologia, con la conseguenza che i processi di pianificazione dovevano porsi orizzonti temporali di analisi più brevi ed essere formulati in modo tale da presentare una maggiore rapidità di reazione ai cambiamenti ambientali. L’attenzione dei decision maker ha puntato maggiormente sulle capacità dei manager, piuttosto che sugli aspetti procedurali della pianificazione strategica.

L’impresa ha continuato a basarsi su un’impostazione che prevedeva una rigida separazione tra il processo di formulazione delle decisioni strategiche e quello della loro implementazione, accettando un’ipotesi alquanto confutabile che i sistemi di pianificazione strategica potessero costituire un sistema flessibile, capace di “autocorreggersi” per conservare la loro validità di fronte ai possibili cambiamenti. In un contesto ambientale connotato da turbolenza e imprevedibilità, la pianificazione strategica diventava un terreno denso di tranelli e inganni. I tranelli tesi dalla struttura dell’impresa in quanto restava un sistema di management basato sul calcolo invece che sull’impegno del manager. Gli inganni sono quelli legati all’attendibilità delle previsioni, alla presunta esigenza di separare il pianificatore dal processo manageriale e operativo.

Alcuni studiosi hanno sostenuto la necessità di adottare sistemi di governo dell’impresa di tipo evolutivo, finalizzati ad individuare le sequenze di azioni effettivamente intraprese in relazione agli obiettivi dell’impresa e alle intenzioni del decisore. Prendendo le mosse dalla revisione del modello di perfetta razionalità del decisore, sul quale si fondava la pianificazione strategica, il governo dell’impresa è diventato un processo complesso che ha abbandonato l’ambito di rigidi schemi procedurali e di decisioni risultanti da elaborazioni matematiche dei modelli di pianificazione; è nata la consapevolezza che nel governo dell’impresa dovessero coesistere sia l’aspetto deliberato, decisioni scaturite da un processo razionale, sia quello emergente, che nasce dall’esperienza e dalla capacità creativa delle persone di rapportarsi ai cambiamenti del contesto di riferimento. Le decisioni deliberate sono frutto di un processo razionale di definizione degli obiettivi strategici e delle azioni conseguenti, sulla base di un ordine che parte dal vertice dell’impresa e che viene comunicato attraverso la pianificazione. Le decisioni emergenti nascono dalla spinta all’adattamento, in conseguenza di esigenze interne all’organizzazione stessa o derivanti dalla dinamica dell’ambiente esterno, non previste in sede di pianificazione.

Per un governo efficace, è necessario che nessuno dei due approcci, deliberato ed emergente prevalga sull’altro. Il nodo cruciale del successo delle attività d’impresa diventa la valorizzazione della creatività manageriale e della autonoma capacità della struttura di reagire e adattarsi in tempi rapidi alle mutazioni ambientali. Non bisogna rifiutare i sistemi formalizzati per governare l’impresa, ma migliorare i processi e gli strumenti gestionali. La concezione più flessibile del sistema attraverso cui vengono prese le decisioni di governo dell’impresa, è quello del management strategico.

Il paradigma del management strategico è un “approccio globale” al governo dell’impresa che pone in evidenza l’inscindibilità del momento della formazione e dell’attuazione del complesso delle scelte strategiche; la necessità di integrare la gestione strategica e la gestione operativa. In un sistema di management strategico, i fattori critici di successo diventano: la capacità di saper ridefinire le strategie allorquando si verificano significativi cambiamenti ambientali; la condivisione degli obiettivi strategici all’interno dell’organizzazione imprenditoriale, che non devono risultare imposti; la maggiore interazione tra le decisioni assunte a livello corporate e a livello di singole unità di business. In questo ambito, centralità delle conoscenze e competenze. La concorrenza sempre più agguerrita e la dinamicità dell’ambiente esterno determinano la necessità di comprendere quali elementi possano aiutare l’impresa, non solo a costruire un vantaggio che derivi dal migliore sfruttamento, rispetto ai concorrenti, delle opportunità esterne, ma soprattutto a costruire un vantaggio che risulti duraturo e sostenibile. Tali elementi risiedono nella struttura interna dell’impresa, in quell’insieme di risorse e competenze che ne definiscono l’identità e che, opportunamente gestite, permettono alla stessa di conseguire una posizione unica, distintiva, rispetto ai concorrenti, ottica resource-based: risorse e competenze diventano elementi fondamentali per avere un vantaggio competitivo.

2. L’impresa come sistema complesso

L’impresa può definirsi come l’organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse materiali o immateriali, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito. Questa definizione fa riferimento solo alle imprese for profit, non ci consente di includere quelle imprese che vanno al di là del conseguimento del reddito.

L’impresa può definirsi “un sistema socio-tecnico di tipo aperto”.

Il concetto di sistema identifica un insieme coordinato di parti e relazioni di parti che tendono al raggiungimento di un fine comune. Un sistema risulta essere un complesso orientato e finalizzato, nel quale ciascuna parte dipende dalle altre. È necessario distinguere il concetto di sistema dal concetto di insieme: l’insieme è un aggregato di elementi che può essere costituito anche da un unico elemento; un insieme di elementi diventa “sistema” quando ricorrono queste condizioni:

• Presenza di più elementi costitutivi, materiali e immateriali, nell’impresa sono l’elemento umano e i mezzi tecnici.
• Esistenza di comunicazione e interazione tra i diversi elementi, le interazioni possono svilupparsi anche con elementi e soggetti esterni al sistema.
• L’interazione finalizzata al conseguimento di fini comuni, stabiliti da un centro decisionale autonomo, interno o esterno al sistema.

La cosa fondamentale è che il sistema deve necessariamente avere dei fini comuni altrimenti avremo un sistema in disequilibrio poiché perderebbe il suo carattere di sistematicità.

• L’impresa è un sistema aperto perché interagisce con un ambiente di riferimento, e trova le ragioni di legittimazione e le modalità di sussistenza attraverso le relazioni con l’esterno. È un sistema aperto perché ha una serie di interazioni che significa avere input ma anche fornire input, quindi un reciproco condizionamento.
• Il sistema chiuso è un sistema che non interagisce con l’ambiente esterno e trova le ragioni di legittimazione e le modalità di sussistenza al proprio interno, non ha bisogno di fare scambi con l’ambiente esterno.

L’ambiente esterno sono tutte le condizioni, i soggetti e le forze che sono all’esterno dell’impresa. Si distingue in:

• Macroambiente o generale > l’ambiente esterno al livello macro è l’insieme di condizioni sociali, demografiche, politiche e sociali a contorno all’attività dell’impresa.
• Microambiente o transazionale o competitivo > è più a diretto contatto e controllo con l’attività dell’impresa, incide di più sulla redditività dell’impresa perché all’interno del microambiente ci sono soggetti e forze con cui l’impresa ha la possibilità di avere un rapporto molto più dialettico, di interdipendenza e di condizionamento reciproco.

Secondo il pensiero sistemico l’impresa può essere considerata parte di un sistema più ampio che è l’ambiente nel quale è inserita e può essere scomposta in una serie di sub-sistemi. Il valore dell’impresa, così considerata nella sua complessità, risulta essere superiore al valore delle singole parti che compongono il sistema stesso.

«Un insieme o un raggruppamento che la nostra mente riesce a concepire in modo unitario e ordinato, in virtù delle connessioni e interdipendenze che, direttamente, legano tutte le parti o componenti separate, costituenti l’insieme» (Saraceno 1972)

L’impresa si definisce sistema complesso in quanto identifica un insieme coordinato di parti e relazioni che tendono naturalmente o in maniera programmata al raggiungimento di una comune finalità.

• L’impresa è costituita da un insieme di risorse di diversa natura, materiale e immateriale, risorse umane, mezzi tecnici e tecnologici, finanziari, conoscenza, competenze, valori.
• Ciascun elemento comunica e interagisce con gli altri elementi.
• L’impresa può essere considerata parte di un sistema più ampio che è l’ambiente nel quale è inserita e può essere scomposta in una serie di sub-sistemi.
• Il valore dell’impresa così considerata nella sua complessità, risulta essere superiore al valore delle singole parti che compongono il sistema stesso.

“Terza via tra riduzionismo ed olismo”. L’approccio sistemico viene definito come > olismo significa guardare l’insieme nel suo complesso mentre riduzionismo significa guardare i singoli elementi in maniera analitica.

L’approccio sistemico è una terza via perché è una soluzione compromissoria, che non disdegna né una visione analitica delle singole componenti e neanche una visione del suo insieme.

Per capire l’approccio sistemico, lo facciamo attraverso una rappresentazione grafica in cui abbiamo 2 rappresentazioni grafiche di 2 sistemi, a e b. Dal punto di vista grafico la differenza è che i singoli componenti sono in grassetto mentre invece le relazioni o i legami sono con la linea tratteggiata. Nel sistema b vediamo che non c’è più il tratteggio nei legami tra i singoli componenti ma sono tutte linee marcate, il tratteggio invece lo troviamo nell’identificazione dei singoli componenti.

Che cosa vuole dire questa rappresentazione grafica?

• L’approccio riduzionistico o analitico si focalizza sui singoli elementi, sottovalutando le relazioni che esistono tra questi componenti.
• La visione olistica mette in evidenza le relazioni tra i vari componenti; quindi, vede con una prospettiva più ampia l’intero sistema.

Quindi, secondo l’approccio analitico-riduzionistico ognuna di queste funzioni mira ad ottimizzare sé stessa, secondo l’approccio sistemico mira all’ottimizzazione dell’impresa nel suo complesso; per ottimizzare l’impresa non possiamo sempre cercare di ottimizzare anche le sue singoli componenti perché ottimizzare il sistema nel suo complesso potrebbe anche portarci ad allontanarci dalle condizioni di ottimizzazione delle singole componenti. L’ottimizzazione di un sistema nel suo complesso non è sempre la somma delle ottimizzazioni parziali. Ottimizzare l’impresa nel suo complesso a volte significa non riuscire ad ottimizzare totalmente le singole componenti; quindi, è necessario trovare un punto di equilibrio tra esigenze contrapposte; quindi guidare un sistema significa guidare le relazioni che esistono tra i vari soggetti, ciò significa che nel farlo ci si può anche allontanare da un’ottimizzazione parziale delle singole componenti.

3. Le qualificazioni sistemiche dell’imprese

In letteratura sono proliferate nel tempo molteplici qualificazioni sistemiche dell’impresa. L’impresa è:

• Un sistema aperto, in continuo contatto con l’ambiente esterno per la necessità di adattarsi ai continui cambiamenti ambientali e rispondere alle minacce della concorrenza.
• Relazionale, componente tecnica e componente sociale.
• Cognitivo, generazione delle conoscenze trasformandole, coordinandole e trasferendole all’organizzazione interna e all’esterno.
• Vitale, sistema in grado di sopravvivere.

All’interno dell’impresa riusciamo ad individuare quattro tipi di sistema:

• Sistema economico > l’impresa è rivolta al soddisfacimento di bisogni umani attraverso una trasformazione economica di risorse limitate.
• Sistema sociale > in quanto è un sistema che distribuisce ricchezza tra tutti i soggetti che partecipano all’attività dell’impresa, lavoratori, finanziatori, fornitori; concorre allo sviluppo della società, all’accrescimento del benessere sociale e ambientale, all’affermazione di determinati valori etici condivisi.
• Sistema patrimoniale > un complesso di beni organizzato al fine di produrre un reddito che remuneri l’investimento di capitali e l’assunzione del rischio imprenditoriale.
• Sistema culturale > l’impresa contribuisce all’accrescimento delle conoscenze ed incide sui modelli di vita e culturali di un popolo.

Un sistema economico: l’impresa è rivolta al soddisfacimento di bisogni umani attraverso la

La cosa importante è che l’impresa non è creatrice di ricchezza soltanto a favore dell’imprenditore, ma l’impresa è un’entità organizzata di un sistema economico e sociale, e quindi tutti quelli che partecipano a questa attività dell’impresa hanno un’aspett