Riassunto esame Economia aziendale, Prof. Bagnoli Carlo, libro consigliato La strategia aziendale, il sistema di business - Economia aziendale tra tradizione e innovazione, Carlo Bagnoli

Capitolo 5 - La strategia aziendale

Strategia

Strategia → orientamento di lungo periodo dell’azienda.

• A) Strategia di corporate → obiettivi strategici, allocazione risorse.
• B) Strategia di business → di ogni singola ASA.

Include un piano che guida, e l’insieme dei comportamenti attuati, allineati o no col piano.

La strategia è influenzata dall'identità aziendale, missione e visione, e a sua volta influenza l’identità.

Esprime il modello del successo che l’azienda adotta o intende adottare, e quindi che cosa si intende per successo.

Ogni azienda possiede una strategia. La definizione della strategia di un’impresa implica l’effettuazione di alcune scelte fondamentali:

• Quali sono gli obiettivi a lungo termine?
• Dove si vuole competere?
• Come si vuole competere?

Strategia di business

La ricerca del successo di un’azienda in uno specifico spazio competitivo, ASA, cioè il modo in cui l’azienda compete e si posiziona nei confronti della concorrenza.

• Aziende monobusiness → strategia business = strategia dell’azienda.
• Aziende multibusiness → business unit 1 → strategia di business → business unit 2 → un’altra strategia business.

Il raggiungimento degli obiettivi strategici può avvenire attraverso due prospettive:

Prospettiva del posizionamento

Opportuna collocazione dell’azienda nel mercato: scelta di una posizione di mercato favorevole adattando la struttura interna per raggiungere e mantenere tale posizione.

Criticità: trascura processi di apprendimento.

Sottovaluta le resistenze al cambiamento delle persone, le persone non vogliono sempre cambiare.

Quindi non valorizzo le mie risorse interne.

Prospettiva delle risorse

Sviluppo di un vantaggio competitivo rispetto i concorrenti, sfruttamento ottimale delle risorse e competenze dell’azienda.

Criticità: non stimola l’individuazione di una meta in cui indirizzare gli sforzi.

Analisi SWOT

Analisi SWOT è uno strumento per definire una strategia di business.

Mantiene sullo stesso piano la prospettiva esterna che mette in luce le opportunità e le minacce e la prospettiva interna che consente di individuare i punti di forza e di debolezza.

• Non consente di per sé di identificare e sviluppare strategie efficaci, non sono possibili ricette generali o soluzioni predefinite.
• Ha il grande pregio di costringere la dirigenza aziendale a riconoscere l’influenza reciproca che esiste tra l’ambiente e l’impresa e, quindi, a considerare entrambi questi elementi nello sviluppo della strategia.
• Porta a ragionare su quali siano gli elementi della prospettiva interna che possono essere valorizzati e quali le opportunità che la prospettiva esterna può presentare.

Coerenza strategica

Un piano strategico per poter essere di successo deve essere coerente con le condizioni dell’ambiente, struttura esterna, e le caratteristiche dell’azienda, struttura interna.

Vi è quindi una relazione tra gli elementi interni ed esterni presi in considerazione con l’analisi SWOT e la strategia.

I risultati potenziali di un’azienda dipendono dalla struttura interna, struttura esterna e dalla loro compatibilità.

Perché i risultati potenziali si traducano in risultati effettivi occorre attuare una strategia adeguata.

La scelta della strategia adeguata dipende da:

• A) Identità aziendale.
• B) Obiettivi → risultati che si vogliono conseguire. Dipendono dal tipo di azienda, profit/no profit, e dalle attese dei suoi stakeholder.
• C) Ambito competitivo → ossia i business, ASA, in cui opera e il livello di integrazione verticale, filiera produttiva.
• D) Vantaggio competitivo → attributi positivi sul quale si intende fare leva per raggiungere gli obiettivi predefiniti.

Struttura interna

La struttura interna è l’insieme di:

• A) Risorse → finanziarie, consentono di fare investimenti; tecniche, impianti moderni che consentono di avere un vantaggio competitivo; umane, danno un vantaggio competitivo.
• B) Capacità che l’azienda possiede → efficienza, -costi, +risultati; efficacia, raggiungere obiettivi; capacità gestionale, saper far funzionare in modo opportuno il sistema aziendale.

Struttura esterna

La struttura esterna è formata da:

• A) Ambiente generale → politico, economico, sociale, tecnologico, legale, ecologico.
• B) Ambiente competitivo → analizzato in termine di domanda, clienti, concorrenza, imprese concorrenti.

Tipi di strategie competitive generiche

• A) Leadership di costo.
• B) Differenziazione.

A) Leadership di costo

Leadership di costo → realizzare prodotti standard a costi più bassi dei concorrenti, attraverso:

• Standardizzazione dei modelli e delle componenti.
• Automazione delle lavorazioni.

B) Differenziazione

Differenziazione → offrire prodotti o servizi differenti, con qualità particolari, per i quali i clienti sono disposti a pagare un prezzo maggiore.

• Arricchire un prodotto di attributi materiali e immateriali apprezzati dal cliente.

Se queste due strategie, invece di essere indirizzato ad un intero settore, sono destinate a un singolo segmento → strategia di focalizzazione.

Fa riferimento a una specifica nicchia di mercato.

B) Differenziazione

Offrire prodotti o servizi differenti, con qualità particolari, per i quali i clienti sono disposti a pagare un prezzo maggiore.

Ciò è possibile attraverso:

• 1) Prestazioni del prodotto → funzioni nuove e diverse.
• 2) Di servizio → personalizzazione del prodotto, assistenza pre e post vendita.
• 3) Ampiezza della gamma → offerta idonea a soddisfare tutte le esigenze dei clienti.

L’obiettivo è quello di ottenere un premio di prezzo, ossia un prezzo superiore a quello ottenuto dai concorrenti.

Il premio di prezzo dovrà essere > dei maggiori costi sostenuti per differenziare il prodotto.

Le attività all’interno della catena di valore che permettono di creare vantaggi per il cliente sono:

• 1) Configurazione delle attività → le imprese possono sviluppare unicità sulla base delle scelte delle attività da svolgere, dedicare più risorse alla ricerca&sviluppo.
• 2) Collegamenti con soggetti a monte o a valle → capacità di coordinarsi con i fornitori per ottenere immediatamente i prodotti che il cliente vuole.
• 3) Fattore tempo → essere i primi a svolgere alcune attività, primi a lanciare un prodotto.
• 4) Localizzazione → vicinanza ai propri clienti.
• 5) Condivisione di risorse e competenze → presenza dell’impresa in molteplici settori che consente ad essa di utilizzare le proprie competenze in più settori.
• 6) Capacità produttiva → per soddisfare picchi di domanda.
• 7) Fattori istituzionali → svolgere certe attività in esclusiva.

A) Leadership di costo

Realizzare prodotti standard, soprattutto commodities, a costi più bassi dei concorrenti, è necessario contenere i costi totali.

È indispensabile che i clienti attribuiscano al prezzo un peso importante.

I costi driver, cause dei costi, di cui tenere conto sono:

• A) Configurazione del prodotto e del servizio → ridurre gli attributi del prodotto non rilevanti usando componenti di qualità inferiore, compagnie low-cost.
• B) Saturazione della capacità produttiva → la presenza di capacità produttiva inutilizzata è fonte di inefficienza perché costringe la ripartizione dei costi fissi su un minor numero di prodotti.
• C) Economie di scala → ridurre i costi medi unitari aumentando le dimensioni dell’impianto, tasso di produzione uguale.
• D) Economie di apprendimento → la ripetizione delle attività comporta il miglioramento nelle capacità di compiere le attività stesse.
• E) Riconfigurazione dei processi aziendali → le inefficienza si possono eliminare attraverso una riprogettazione.
• F) Integrazione con clienti e fornitori → riduce costi di negoziazione.
• G) Economie di diversificazione → produzione congiunta di prodotti diversi con medesimi fattori produttivi, vetro usato per bottiglie e caraffe.

Strategie generiche, prezzi praticati e risultati economici

Strategia di corporate

• In quali business deve operare l’azienda, espansione o no dell’azienda.
• Allocazione delle risorse tra i business.

A) Diversificazione

La scelta dei business in cui operare si basa sulla matrice prodotto-mercato → si identificano quattro diverse strategie di crescita.

• 1) Penetrazione del mercato → si basa sulle conoscenze del prodotto e del mercato che già si possiedono.
• 2) Sviluppo del mercato → proporre prodotti esistenti in nuovi mercati, nuove aree geografiche o nuovi utilizzatori. Spesso sono necessari aggiustamenti nelle caratteristiche dei prodotti per adeguarli alle necessità dei nuovi clienti. Si basa sull’acquisizione di nuove competenze, soprattutto di marketing.
• 3) Sviluppo del prodotto → è rischioso, richiede processi e tecnologie nuove e investimenti elevati. Tuttavia fa leva sulle conoscenze che già si hanno sui propri clienti.
• 4) Diversificazione non correlata → ci si avventura in un terreno completamente nuovo.

Perché entrare in nuovi business?

• A) Economie di scopo → Costo A + Costo B > Costo A+B, quindi la ricerca di complementarietà nelle attività.
• B) Sfruttamento di risorse e competenze → riguarda le economie di scopo, ovvero sfruttare risorse che già si posseggono, in business alternativi, impiego di un marchio in più business.
• C) Aumento del potere di mercato → le aziende più grandi esercitano maggiore potere nei confronti dei concorrenti, clienti e fornitori.
• D) Attenuazione del rischio → l'espansione in altri business permette di attenuare la variabilità dei risultati complessivi, che non saranno più legati a un solo business, se un business va in perdita, magari gli altri sono tutti positivi e complessivamente ho un utile.
• E) Ambizione del management → il management ottiene maggiori remunerazioni se avviene una crescita dimensionale dell’azienda, ma le motivazioni della crescita non possono essere solo queste.

B) Integrazione verticale

Integrazione verticale: espansione delle attività aziendali lungo la catena del valore, andando a occupare le posizioni di mercato dei propri fornitori o clienti.

Ciò può avvenire in due direzioni:

• 1) A monte → realizzando internamente i fattori produttivi.
• 2) A valle → svolgendo fasi in precedenza effettuate dai clienti.

Motivi dell’integrazione verticale:

• A) Riduzione dei costi di transazione → che l’azienda avrebbe dovuto sostenere per cercare partner e contrattare con essi. I “risparmi” non devono essere < dei maggiori costi di amministrazione per il coordinamento interno.
• B) Ricerca della massima qualità possibile.

In passato, una delle scelte di corporate era l’outsourcing → affidare all’esterno attività precedentemente svolte internamente.

La scelta tra integrazione verticale e outsourcing dipende da:

• A) Convenienza relativa → scelte di produzione interna o acquisto esterno, make or buy.
• B) Costi di coordinamento → sono maggiori i costi di t