Riassunto esame Controllo di gestione, Prof. Alfiero Simona, libro consigliato Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Brusa Luigi

Controllo di gestione

Introduzione al controllo di gestione o controllo direzionale

• È il sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, esplicitati in sede di pianificazione strategica.
• Il controllo consiste nel monitoraggio dei risultati conseguiti dall’impresa.
• Il controllo di gestione serve per:
  • Guidare le scelte dei manager verso gli obiettivi prestabiliti.
  • Responsabilizzare il manager sui risultati conseguiti dando loro degli obiettivi da raggiungere.
  • Valuta le performance dei manager.
  • Verifica i risultati raggiunti.
  • Controlla l’operato dei dipendenti, concezione più tradizionale del controllo di gestione.
• Sistema → è composto da più componenti che devono essere correlati e interdipendenti tra loro.
• Direzione aziendale:
  • Insieme dei manager che prendono decisioni per gestire risorse.
  • Primo attore del processo di controllo di gestione.
  • Tutti i manager, non solo l’alta direzione, sono direttamente coinvolti nel processo di controllo di gestione.
  • La direzione aziendale si divide in:
    • Alta direzione:
      • Governa l’azienda nel suo complesso.
      • Ha bisogno di informazioni per formulare scelte da cui dipende la sopravvivenza dell’impresa.
      • Protagonista del processo di controllo di gestione.
    • Controller:
      • Controllano la gestione.
      • Hanno un ruolo importante nella:
        • Progettazione del sistema direzionale.
        • Funzionamento tecnico e manutenzione del sistema direzionale.
        • Assistenza e consulenza specialistica ai manager di linea, che non partecipano al controllo di gestione.
  • Obiettivo del controllo di gestione → aiutare l’alta direzione a prendere decisioni.

Efficacia ed efficienza

• Un sistema di guida è adeguato quando consente di valutare costantemente l’efficienza e l’efficacia della gestione.
• Efficienza:
  • Attitudine ad ottimizzare la quantità di risorse in input per ottenere un determinato output.
  • Si ha efficienza quando l’impresa, a parità di output, riesce a minimizzare i costi e minimizzare gli sprechi sfruttando al massimo le risorse.
  • L’efficienza si riferisce solamente alla componente economica dei costi sostenuti in azienda.
  • La sua valutazione richiede misurazioni contabili e univoche.
• Efficacia:
  • Attitudine ad ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione.
  • Si ha efficacia quando l’impresa, a parità di input, riesce a massimizzare gli output.
  • L’efficacia si riferisce a diversi aspetti:
    • Quantità e qualità di produzione, “prodotti che non si rompono”.
    • Tempestività di consegna.
    • Livello di servizio al cliente, supporto.
    • Customer satisfaction.
    • Garanzia e manutenzione.
  • La sua valutazione richiede misurazioni fisiche, giorni consegna, metri cubi prodotti, % difetti.
• L’efficienza è più facile da raggiungere in quanto:
  • L’efficienza è più facile da monitorare perché i costi sono facilmente misurabili.
  • L’efficacia è più difficile da quantificare perché ci sono tanti parametri per misurarla, es. per misurare la caratteristica “prodotto che non si rompe” userò i resi effettuati per rottura.
• Evoluzione del controllo di gestione:
  • In passato il controllo di gestione si riferiva solamente ai costi, ai ricavi e alla contabilità.
  • Oggi il mercato è cambiato, il consumatore è informatissimo e la competizione è agguerrita, quindi il controllo di gestione riguarda anche parametri di natura diversa.
  • Il monitoraggio dell’efficienza e dell’efficacia della gestione deve essere ancorato a dei parametri, che derivano dagli obiettivi di fondo della gestione stabiliti nella pianificazione strategica.

Pianificazione strategica

• La pianificazione strategica è il processo direzionale con cui sono esplicitati questi obiettivi, i piani di azioni, i relativi target, livello quantitativo, e in quali tempi essi andranno realizzati in un documento chiamato piano strategico pluriennale.
• Gli obiettivi di fondo sono obiettivi di lungo periodo di tipo strategico, 3-5 anni.
• Essi devono essere chiari, espliciti e quantificabili affinché si possa svolgere il controllo di gestione.
• Esempi di obiettivi → redditività del capitale, creazione di valore, customer satisfaction, …
• Domande per individuare obiettivi a lungo termine:
  • Quali prodotti vendere?
  • Su quali mercati?
  • Con quale tecnologia?
  • Con quale grado di integrazione?
  • Consiste nello stabilire come struttura la produzione dell’azienda.
  • Produco internamente, make, o compro dall’esterno esternalizzando i processi, buy?
  • Se produco tutto internamente l’impresa ha un elevato grado di integrazione.

Programmazione

• La programmazione riguarda l’esplicitazione di obiettivi di breve periodo in un documento chiamato programma, o budget, annuale o infrannuale.
• Il budget è un programma di gestione che costituisce una parte del piano strategico con lo scopo di dare attuazione concreta nel breve periodo alle scelte stabilite col piano.
• Gli obiettivi di breve periodo sono più operativi e sono necessari da raggiungere per raggiungere gli obiettivi di lungo termine.
• Es. se fra 5 anni voglio arrivare ad un dato obiettivo, quali sono gli obiettivi di breve periodo che devo raggiungere?

Controllo di gestione

• Definizione → guardare nella prima pagina.
• Consiste nel controllo dei risultati trascurando il modo in cui questi risultati sono stati raggiunti per verificare che gli obiettivi siano raggiungibili e nel caso modificare in corso d’opera gli obiettivi di breve periodo.
• Il controllo viene esercitato da soggetti interni all’azienda ai vari livelli del management.
• L’azienda deve essere suddivisa in sub sistemi per 3 ragioni:
  • Ridurre la complessità della gestione, altrimenti è difficile da governare.
  • Risalire alle cause dei risultati aziendali.
  • Individuare i soggetti responsabili dei risultati aziendali.
• L’azienda si divide in sub sistemi in base:
  • Tipologia delle operazioni di gestione.
  • Prodotti.
  • Clienti.
  • Zone geografiche.
  • Aree funzionali.
  • Canali distributivi.
  • Progetti.
  • Processi.
• Non tutti i tipi di sub sistema sono delle aree di responsabilità.
• Le sub funzionali sono sempre aree di responsabilità.
• I sub sistemi basati su prodotti, clienti, processi e progetti sono aree di responsabilità solo se ci sono product manager, client manager, process manager e process project.

Fasi del controllo di gestione

• Controllo preventivo, o antecedente o ex-ante:
  • Consiste nella redazione del budget e nell’accertamento che gli obiettivi di breve periodo del budget siano coerenti con gli obiettivi di lungo periodo del piano strategico.
  • Controllo che viene fatto sugli obiettivi che mi sto ponendo → sono realistici o utopistici?
• Controllo concomitante, durante la gestione:
  • Consiste nel monitoraggio dell’andamento della gestione attraverso i risultati intermedi che si manifestano nel corso dell’anno.
  • Controllo che viene fatto durante la gestione per verificare se le azioni mi portano a raggiungere gli obiettivi.
• Controllo consuntivo, o susseguente o ex-post:
  • Consiste nel monitoraggio dell’andamento della gestione attraverso i risultati finali che si sono già manifestati.
  • Controllo che viene fatto alla fine per vedere se ho raggiunto l’obiettivo.
  • Questo controllo non ha molta efficacia in quanto riguarda risultati già conseguiti.
  • È comunque utile per due principali motivi:
    • Alimenta il sistema informativo aziendale con dati e informazioni utili per programmare meglio in futuro.
    • A conti fatti si può procedere ad una migliore valutazione dei risultati dei vari manager.
• Domande per monitorare le variabili di gestione:
  • Quanto ci poniamo come obiettivo di fatturato del prodotto A nel prossimo esercizio?
  • Con quale consumo di risorse?
  • Con quale livello di qualità?
• Considerazioni sull’operatività dell’investitore:
  • Un potenziale investitore sceglie l’investimento sulla base dei risultati già conseguiti.
  • Chi mi dà la conferma che i risultati saranno ancora in crescita in un futuro? Nessuno.
  • Infatti, l’investitore attento investe in base ai piani futuri dell’impresa, scritti nel piano strategico, e non solo sulla base del bilancio e degli indici che riguardano il passato.

Meccanismi di coordinamento o di controllo di gestione

• Per attuare il controllo di gestione è necessario confrontare i risultati attesi con i risultati effettivi.
• Per fare ciò si ricorre a delle regole chiamate “meccanismi di controllo”.
• Meccanismo di feed-back:
  • Confronto dei risultati attesi, obiettivi, con i risultati effettivi.
  • I risultati effettivi riguardano le rilevazioni consuntive.
  • Ci permette di capire dove siamo rispetto al nostro obiettivo e di comprenderne lo scostamento, ovvero quanto sono distante dall’obiettivo.
  • Fasi da seguire nel controllo di gestione tramite feed-back:
    • In un primo momento si definiscono gli obiettivi sia di breve che di lungo.
    • I manager attuano delle azioni per raggiungere gli obiettivi.
    • I manager rilevano i consuntivi, ovvero i risultati conseguiti.
    • I manager confrontano i risultati conseguiti con gli obiettivi prefissati.
    • I manager effettuano l’analisi degli scostamenti.
    • I manager effettuano interventi correttivi sugli obiettivi e sulle azioni.
• Meccanismo di feed-forward:
  • Confronto dei risultati attesi, obiettivi, con i risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi, risultati che probabilmente si manifesteranno.
  • I risultati prevedibili riguardano la formulazione forecast.
  • Ci permette di capire dove arriverò domani se continuassi la gestione come negli ultimi anni e lo confronto con dove dovrò arrivare domani, previsione futura.
  • I risultati prevedibili considerati sono risultati soggettivi da effettuare ad hoc.
• Tre precisazioni sui meccanismi di controllo:
  • I confronti devono avvenire su quantità omogenee, es. nei risultati conseguiti bisogna considerare l’inflazione, l’evoluzione tecnologica, la riprogettazione dei prodotti, …
  • I meccanismi di controllo sono complementari, un’impresa li può utilizzare tutti.
  • Quando non è possibile monitorare i risultati, si monitoreranno le risorse impiegate nello svolgimento delle azioni per raggiungere i risultati.

Strumentazione tecnico-contabile del controllo di gestione

• Reporting direzionale → consiste nell’insieme delle informazioni selezionate e presentate in report al management affinché possa fare analisi, valutazioni e scelte.
• Report → prospetto che confronta risultati attesi con quelli effettivi e ne evidenzia gli scostamenti.
• Le informazioni contenute nel report sono classificate in:
  • Informazioni contabili:
    • Contabilità generale e analisi di bilancio → informazioni sulla gestione passata dell’impresa.
    • Contabilità analitica → informazioni sulla gestione passata di sub-obiettivi → aggiunge delle informazioni in più alla contabilità generale che non si trovano in bilancio, es. costi dei fattori produttivi.
    • Sistema di budget → informazioni sulla gestione futura dell’impresa e di singoli sub sistemi.
  • Informazioni extra contabili → informazioni non contabili, non esprimibili in unità monetarie, sulla gestione passata e futura dell’impresa e di singoli sub sistemi, es. tempo di produzione.
• Inoltre, è essenziale per il controllo di gestione l’utilizzo di sistemi informativi automatizzati, ERP.

Definizione di controllo di gestione o controllo direzionale

• Dalla lettura e l’analisi di bilancio riusciamo a capire lo stato di salute dell’impresa.
• L’impresa è in salute quando raggiunge i 3 equilibri:
  • Economico, principio di economicità:
    • Si riferisce ai costi e ricavi → CE.
    • L’equilibrio economico si misura calcolando il ROE.
    • Ci devono essere due elementi:
      • Ci deve essere un utile → il flusso dei ricavi deve contrastare il flusso dei costi.
      • Ci deve essere una congrua remunerazione del capitale proprio.
  • Finanziario, principio di liquidità:
    • Si riferisce alle entrate e uscite, RF, ma anche a investimenti e finanziamenti.
    • L’equilibrio finanziario si misura calcolando gli indici di struttura e situazione finanziaria.
    • Ci devono essere due elementi:
      • Il flusso delle entrate deve contrastare il flusso delle uscite.
      • Ci deve essere equilibrio tra investimenti e modalità di finanziamento.
  • Patrimoniale, principio di solidità:
    • Si riferisce alla relazione tra patrimonio netto, capitale proprio, e debiti, capitale di terzi.
    • L’impresa non deve essere eccessivamente indebitata.
    • Il perfetto equilibrio patrimoniale si ha quando l’azienda ha 50% nel PN e 50% nei debiti.

Stato patrimoniale riclassificato con criterio finanziario

Struttura finanziaria

• Studia la composizione di impieghi e fonti.
• Due indici sugli impieghi:
  • À ℎ = 100.
  • À ℎ = 100.
• Due indici sulle fonti:
  • À = 100 à.
  • À = 100.
• Considerazioni:
  • Per gli impieghi non è possibile dare un giudizio di merito → in alcuni casi è meglio un’impresa rigida, in altri casi è meglio un’impresa elastica.
  • Per le fonti è preferibile una struttura rigida → è meglio dilazionare le fonti di finanziamento.

Situazione finanziaria

• Confronta classi di impieghi con classi di fonti.
• Due margini di breve termine:
  • = − à.
  • Gli investimenti a breve devono essere utilizzati per pagare le passività correnti.
  • Deve essere per forza maggiore di 0.
  • = (à + à) − à.
  • Le due liquidità bastano per rimborsare debiti a breve.
  • Non si utilizzerebbe il magazzino, più difficile da smobilizzare.
  • Può venire anche minore di 0.
  • Se margine di tesoreria < 0 e CCN > 0 → situazione indeterminata che dipende dal livello di realizzabilità del magazzino.
  • Gli investimenti a breve devono essere utilizzati per pagare le passività correnti.
• Due margini di medio-lungo termine:
  • () = −.
  • Tutti gli investimenti a medio-lungo termine sono finanziati con la migliore delle fonti di finanziamento, patrimonio netto.
  • Può essere negativo perché solitamente usiamo anche i debiti a medio lungo per finanziare le immobilizzazioni.
  • = −.
  • Tutti gli investimenti a medio-lungo termine sono finanziati con patrimonio netto e debiti a medio-lungo termine.
  • Deve essere per forza maggiore di 0.
• Due indici di breve termine:
  • À = à à + à.
  • À = à.
• Due indici di medio-lungo termine:
  • =.
  • =.

Struttura e situazione patrimoniale

• = 100.
• Misura il livello di capitalizzazione dell’impresa, peso del PN.
• Quanto la società è indipendente da fondi date da terzi.
• L’ideale sarebbe il 50% tra PN e passività, m