Psicologia delle organizzazioni

Concetti che chiede più frequentemente all’esame in modalità orale

1. Motivazione-leadership-organigramma-giustizia decisionale-teoria dell’equità-contratti di lavoro-modello di Leavitt e Cuny-Minzberg

Definizione di organizzazione

Per organizzazione intendiamo un insieme complesso di persone associate per uno scopo unitario fra cui si dividono le attività da svolgere, secondo certe norme, stabilendo dei ruoli collegati tra loro in modo gerarchico, in rapporto a un certo ambiente esterno:

• Ambiente fisico
• Ambiente legale
• Ambiente finanziario
• Ambiente economico

Elemento primario è la definizione dell’obiettivo strategico di fondo dell’organizzazione, attraverso l’analisi degli ambienti economico-politico, legislativo, sociale e culturale, dei mercati della produzione, lavoro, vendita, capitali.

Per ciascun livello si definiscono le seguenti variabili:

• Obiettivi
• Autorità: potere di un individuo, riconosciuto in relazione alla sua posizione, di prendere decisioni che gli altri devono seguire;
• Potere: capacità di influenzare in modo stabile il comportamento di una persona o di un gruppo;
• Responsabilità: l’impegno, dato dal ruolo ricoperto nell’organizzazione formale, di realizzare gli obiettivi assegnati;

Il nostro obiettivo è quello di capire quali sono le variabili a cui l’organizzazione di una azienda è più sensibile; per questo esaminiamo 3 modelli organizzativi in ordine crescente di complessità: il modello semplificato di Leavitt, individua quattro componenti base dell’organizzazione: persone, compito, struttura, tecnologia, in cui semplificando il comportamento dell’organizzazione, al cuore, viene influenzato da queste variabili che si trovano nei vertici di questo rombo.

Un ulteriore schema fu proposto da Pascale e Athos che individuarono le variabili da considerare come segue, modello delle 7 s. Così il modello delle 7s, sette esse, analizza un maggiore numero di variabili esplicative del modello dell’organizzazione. Un modello più complesso è stato elaborato successivamente da Galbraith che individua i sistemi ritenuti critici e ne evidenzia il rapporto con la strategia.

L’organizzazione dell’azienda sotto questo modello parte da una certa strategia che si prefigge certi obiettivi mediante dei compiti che sono legati in un certo qual modo con la struttura, con il sistema informativo e decisionale, col sistema premiante, con le persone e queste a loro volta sono legate fra di loro.

Parlando di struttura parleremo di divisione del lavoro, definizione degli organi del lavoro, relazione tra organi e distribuzione del potere. Invece il sistema premiante comprende persone e sistema.

Le persone sono viste in termini di:

• Carriera, addestramento e sviluppo, il tipo di addestramento che devono ricevere prima di inserirsi in un’azienda, importante quando il focus è soprattutto il cliente;
• Rotazione, il modo con cui le mansioni svolte dalle singole unità lavorative devono ruotare, per un fine puramente motivazionale in quanto se facessi fare a una persona per tutto il giorno la stessa cosa, la sua efficienza in quell’attività subirebbe un calo a causa della noia della routine;
• Selezione, cioè bisogna stabilire dei criteri di selezione delle persone che vengono a lavorare nelle aziende, criteri che tengono conto delle competenze tecniche, ma anche delle capacità delle persone di interagire con il pubblico.

Ad esempio il dirigente della Sony ha imposto come addestramento circa sei mesi al banco per avere un confronto e un’esperienza diretta con il cliente. Bisogna infatti cercare in modo che le persone all’interno dell’azienda svolgano attività diversificate, soprattutto per chi si trova in un sentiero di carriera elevata, poiché è importante che quest’ultimo sappia svolgere molteplici funzioni.

Teorie organizzative

1. Scuola classica

Il principale autore della scuola classica o dello scientific management, gestione scientifica, si considera Taylor. Taylor si era occupato delle officine e analizzò le operazioni che vengono svolte nell’azienda. Taylor propone il seguente modello organizzativo i cui punti di partenza sono i principi normativi di direzione secondo cui condurre le attività che portino, attraverso una prescrittività di struttura e comportamenti, all’obiettivo primario della massimizzazione dell’efficienza: dai principi normativi di direzione discendono la struttura e i comportamenti che permettono la massima efficienza.

Taylor si proponeva di definire un approccio razionale volto ad individuare quei principi che consentissero di definire razionalmente la struttura dell’azienda e i comportamenti di essa che mi danno la massima efficienza.

Le principali ipotesi di base del lavoro di Taylor sono che:

• È possibile identificare la singola posizione individuale, l’uomo ha sempre la propensione a fare un lavoro semplice senza troppe responsabilità;
• Non esista il desiderio da parte dell’uomo di assunzione di autorità e responsabilità nell’azienda, inoltre l’uomo è da essere considerato come una “estensione della macchina”, un fattore produttivo da ottimizzare al pari della macchina il cui compito è limitato, semplice, senza alcuna responsabilità;
• Il raggiungimento di una maggiore efficienza e produttività soddisfacendo sia il desiderio di limitatezza lavorativa, sia dando una giusta retribuzione per la sua attività, quanto più l’uomo si specializza in una attività piccola e semplice, parcellizzazione, tanto più riuscirà a massimizzare l’efficienza produttiva e sarà in seguito più facile la sostituzione dell’operaio poiché per azioni semplici l’addestramento sarà praticamente nullo; l’uomo sarà soddisfatto solo da una adeguata retribuzione perché è estensione della macchina e considerato senza aspetti psicologici.

2. Principi organizzativi

Il principale autore si considera Fayol che estende il modello di Taylor centralizzato sull’attività e sull’efficacia. Fayol afferma che l’analisi così dettagliata di Taylor non era possibile estenderla ad una attività industriale complessa e inoltre Taylor aveva diviso le attività svolte in tre livelli e parlò poco sugli altri due livelli se non solo esclusivamente dedicandosi a quello degli operai.

Quindi vengono definiti dei principi ispiratori che devono guidare nella strutturazione dell’organizzazione di una azienda; Fayol considera 6 funzioni principali nell’azienda:

• Operazioni tecniche di produzione e di trasformazione;
• Operazioni commerciali di acquisto, di vendita, di scambio;
• Operazioni finanziarie di ricerca e di gestione dei capitali;
• Operazioni di sicurezza per garantire la protezione dei beni e delle persone;
• Operazioni contabili per ottenere informazioni attendibili e complete sull’andamento ambientale;
• Operazioni direttive di programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo.

In questa struttura complessa devo inoltre garantire il rispetto di:

• Unità di comando: non deve esserci confusione di linea direttiva, ognuno deve sapere da chi prendere ordini e le direttive da seguire;
• Ampiezza di controllo: dall’analisi empirica delle aziende ci si rende conto che un capo non può gestire più di un certo numero di persone, ad ogni capo deve fare riferimento un numero limitato di persone che di solito variano fra i 5 ed 8;
• Eccezione: in questa struttura in cui esistono molti livelli, ad albero, e rimane valido il principio che l’uomo non svolge mansioni complesse, le attività routinarie devono essere svolte dalla posizione individuale lasciando a loro una minima autonomia, invece le eccezioni, cioè quelle attività di non routine devono richiedono la mobilitazione dei livelli superiori; a secondo del tipo di eccezione si fa riferimento a diversi livelli superiori. In questo modo lasciando un benché di minima autonomia ai livelli bassi è possibile elaborare strategie da parte degli organi superiori, un esempio è dato dalle piccole aziende con l’imprenditore padre-padrone e siccome è un produttore prende anche le decisioni a basso livello e non ha il tempo per svolgere le attività strategiche e direttive che invece gli competerebbero;
• Scalare: si sottolinea la necessità di avere rapporti gerarchicamente predefiniti e ben definiti fra i diversi livelli di organizzazione mediante una scala gerarchica;
• Potere e responsabilità: all’attribuzione di potere viene associata una certa posizione che è in stretta relazione alla responsabilità corrispondente;
• Ripartizione del lavoro;
• Disciplina;
• Subordinazione degli interessi particolari rispetto all’interesse primario dell’organizzazione;
• Equa e soddisfacente retribuzione del personale: non si devono percepire differenze di retribuzione a parità di mansioni svolte;
• Equità: ci deve essere una equità e una giustizia di base;
• Spirito di corpo: ci deve essere una sorta di partecipazione e un riconoscimento proprio all’appartenenza dell’azienda.

3. Relazioni umane

Queste scuole criticano le precedenti in quanto bisogna tenere conto anche degli aspetti sociali e psicologici dei lavoratori. Questa scuola si caratterizza per lo studio di alcuni principi di relazioni umane:

• Relazione capo subordinato: cioè in che maniera si pongono le relazioni formali ed informali tra capo e dipendente;
• Influenza dei piccoli gruppi: si ragiona sul fatto che nell’organizzazione si formano dei gruppi anche legati da interessi umani, ed essi si orientano in un modo o nell’altro influenzando il comportamento dell’organizzazione globale;
• Motivazione: gli aspetti motivazionali sono molto complessi e sono influenzati non solo dall’aspetto economico, ma anche da quello psicologico;
• Cambiamenti innovativi: come l’organizzazione reagisce all’innovazione e quali sono i processi che accelerano o inibiscono i processi innovativi all’interno dell’organizzazione;
• Bisogni umani: l’uomo ha certi bisogni il cui soddisfacimento ha delle influenze sulla struttura dell’organizzazione sono bisogni sociali e di gratificazione diversa da quella economica.

4. Motivazioni

L’autore principale è Maslow che identifica la motivazione in uno stato di tensione dovuta alla consapevolezza di un bisogno, che impone la ricerca dei mezzi per soddisfarlo. Egli postula nell’uomo l’esistenza di bisogni fondamentali organizzati a livelli successivi. Una volta soddisfatto un bisogno questo verrà sostituito da altri, di livello superiore e così via. Un desiderio soddisfatto cessa di essere un desiderio.

5 livelli di bisogni:

• Fisiologici primari come i bisogni di cibo, sesso, asilo; un buon metodo per bloccare e motivazioni superiori è quello di far sì che l’uomo sia posto in condizioni di avere un bisogno primario insoddisfatto;
• Di sicurezza come il bisogno di protezione dal pericolo e dalle minacce, sicurezza del posto di lavoro per la sopravvivenza;
• Di appartenenza e di amore, detti anche bisogni sociali di ricerca di relazione affettive con altre persone e di avere un posto in un gruppo;
• Di stima che sfocia nel desiderio di ottenere forza, adeguatezza, fiducia, indipendenza, reputazione o prestigio, riconoscimento, attenzione ed apprezzamento;
• Di autorealizzazione e di autocompletamento nel far ciò per cui ci si sente portati.

Questi bisogni possono essere rappresentati come i gradini di una piramide in cui i bisogni di livello successivo vengono solo dopo aver soddisfatto in gran parte quelli precedenti. Dietro questa piramide c’è il concetto di sequenzialità e di progressività che può guidare l’azienda al soddisfacimento dell’operaio nell’azienda. Infatti non avrà senso parlare di autorealizzazione se non ho un lavoro sicuro.

F. Hertzberg che a partire da indagini di campo in numerose aziende identificò i fattori che possono avere effetti motivazionali sul lavoro semplificando questa piramide in due step principali:

• Hygiene factors che sono molto vicini ai bisogni del primo e del secondo gradino della piramide e che se non realizzati provocano insoddisfazione nel lavoratore e sono stile di supervisione, rapporti con i colleghi, sicurezza del lavoro;
• Motivator factor che sono molto vicini ai bisogni del terzo, quarto e quinto gradino della piramide e che se assicurati provocano soddisfazioni nel lavoro; sono responsabilità, autonomia, crescita professionale.

La realizzazione dei primi evita l’insoddisfazione sul lavoro, i secondi provocano soddisfazione, ma non possono eliminare eventuali mancanze nei primi.

McGregor teoria Y: Egli formulò 2 serie di ipotesi sulla natura umana nettamente in contrasto tra loro. La teoria X era pessimistica, negativa e tipica di come i manager tradizionalmente percepiscono i loro dipendenti. La teoria Y era un insieme di ipotesi più positive e moderne. Egli credeva che i manager potessero ottenere risultati migliori attraverso gli altri percependoli come persone dotate di energia propria, impegnate, responsabili e creative. Il risultato più rilevante della nostra ricerca è che un gran numero di lavoratori americani, circa il 97%, desidera condizioni di lavoro che facilitino la produttività mentre le attuali condizioni di lavoro disposte dal management tendono a reprimere le competenze.

5. Sistemi socio-tecnici

In questo approccio l’organizzazione del lavoro viene osservata come combinazione dei due elementi tecnico e sociale. Il sistema tecnico viene inteso non solamente come il complesso di macchine ed attrezzature produttive, ma anche i sistemi tecnici ed informatici per programmare e controllare il sistema produttivo. Il sistema sociale è costituito dall’organizzazione formale ed informale delle persone e dalle norme e ruoli sociali presenti nell’unità lavorativa.

Nel caso ad esempio di queste miniere se si cercava di aumentare l’efficienza del sistema dividendo le persone che facevano parte di una squadra in squadre di 2-3 persone non si aveva il risultato sperato: non si teneva conto dell’aspetto sociale, ma migliorava la tecnica. Infatti ogni gruppo costituiva un nucleo tipo piccola famiglia con legami quasi di tipo fraterno. Invece costituendo delle squadre di 5-8 persone si riuscivano a mantenere i rapporti sociali iniziali e al tempo stesso a massimizzare l’efficienza. Era per cui necessario un approccio socio tecnico.

I sistemi socio tecnici misero a punto dei principi organizzativi:

• Autonomia responsabile per programmare e regolare tutta o parte delle sue attività;
• Sviluppo professionale per imparare ad adattarsi al cambiamento;
• Varietà di esperienze per avere un contesto stimolante;
• Partecipazione alle decisioni inerenti al proprio lavoro.

6. Modello burocratico Weber

M. Weber e cerca di capire come formalizzare le attività nell’organizzazione. Non viene tenuto in considerazione l’aspetto sociale e psicologico; l’obiettivo di fondo dell’organizzazione è che la struttura organizzativa deve tendere al raggiungimento razionale degli obiettivi. Tale operazione sarà tanto più efficiente quanto più verranno eliminate le arbitrarietà e le occasioni di conflitto, l’influenza, nelle relazioni interpersonali e fra gruppi.

La massima efficienza si può ottenere solo impostando attività che siano di routine. Mediante il modello burocratico infatti si cerca di creare una gerarchia formalizzata in cui sono presenti diversi ruoli gerarchici e in cui si cerca di ridurre l’influenza di piccoli gruppi.

• C’è un flusso di comando dall’alto verso il basso;
• Un flusso di informazioni dal basso verso l’alto;
• Le persone vengono selezionate solo per competenze tecniche;
• Le norme e le procedure regolano i rapporti relazionali, le relazioni sono ben definite per via gerarchica;
• Le attività personali devono essere spersonalizzate, cioè si deve rivolgere verso un dipendente secondo modi che dipendono dalle norme stabilite dalla gerarchia.

Herbert Simon fu il teologo della razionalità limitata. Non sostenne più i principi neoclassici di razionalità illimitata e capacità ottimizzante. Egli aveva individuato e focalizzato la sua attenzione sui tre principali momenti dell’attività direttiva, l’uomo che dirige è un uomo che deve continuamente decidere secondo tre stadi:

• Attività di intelligenza: capisce e individua la necessità di prendere decisioni;
• Attività di progettazione: individua le alternative disponibili per prendere tale decisione, progettazione = selezione, in quanto non c’è una informazione perfetta, una serie di informazioni sono a lui sconosciute e quindi è impossibile conoscere il risultato finale;
• Da qui deriva la scelta, la decisione che sarà soddisfacente e non ottimizzante in quanto parte delle decisioni vengono prese attraverso chi ha pregi e difetti e quindi non è perfetto.

Simon suddivide inoltre le attività in:

• Programmabili, in quanto di routine possono fare riferimento ad una procedura prestabilita;
• Non programmabili, sono quelle in cui il processo sequenziale di decisione risente della razionalità limitata che necessitano di volta in volta dell’applicazione dei tre stadi per ovviare alla mancanza di procedure specifiche atte a trattarle.

7. Ipotesi evolutive

Chandler il quale realizza una teoria per condizioni specifiche; importante sapere che Chandler definì i termini di strategia aziendale e struttura aziendale:

• Per strategia aziendale si intende l&