Psicologia del lavoro - Slide commentate

Sara Viotti la cultura organizzativa

Si trovano tracce del tema della cultura negli studi organizzativi già prima degli Anni Sessanta.

Selznick nei suoi studi, a partire dalla ricerca presso l’Ente autonomo per la ricostruzione della vallata del Tennessee negli USA, evidenzia una duplice dimensione dei sistemi cooperativi:

• Organizzativa: l’organizzazione è vista come uno strumento concepito razionalmente per raggiungere degli obiettivi. È tutto l’insieme di azioni costruite in modo scientifico, razionale, per permettere il raggiungimento degli obiettivi.
• Istituzionale: l’organizzazione è vista come una realtà naturale, e adattiva, prodotto delle esigenze e dei bisogni degli individui e delle pressioni sociali.

L’organizzazione diventa un’istituzione quando si “impregna” di valori:

L’istituzionalizzazione è un processo. È qualcosa che avviene a un’organizzazione attraverso il tempo, rispecchiando la particolare storia dell’organizzazione, le persone che ne fanno parte, i gruppi che essa incorpora e gli interessi costituiti che questi ultimi hanno creato, nonché il modo in cui ha saputo adattarsi al suo ambiente. […]. […] istituzionalizzazione significa infondere valori al di là delle esigenze tecniche del compito immediato.

Bion (1961) – Londra

• Gli individui sperimentano due tipi di attività all’interno del gruppo, una cosciente/razionale, l’altra inconscia/pulsionale; l’oscillazione tra queste due attività genera la mentalità di gruppo, dimensione condivisa, definita anche cultura di gruppo.
• La cultura di gruppo si riferisce a stati mentali condivisi a livello di gruppo, che funzionano come sistemi di attribuzione di senso e significato rispetto all’esperienza, che siano condivisi.
• Cultura dell’assunto di base* (evitamento del compito): dipendenza, accoppiamento e attacco/fuga.
• Cultura del gruppo di lavoro: centratura sul compito.

È il primo che definisce una teoria psicodinamica basata sulla dimensione gruppale. Studia i gruppi, lavora con soldati che hanno subito stress post-traumatico a causa della II guerra mondiale.

*Assunto di base: costellazione emotivo-relazione che porta gli individui ad evitare il compito, il quale genera ansia e questa è la causa dell’evitamento.

L’affermazione dell’approccio culturale allo studio delle organizzazioni

L’approccio culturale, o approccio “simbolico-interpretativo” secondo Hatch 2006, per lo studio delle organizzazioni, cioè lo studio della cultura organizzativa o dell’organizzazione come cultura, nasce tra la fine degli anni Settanta e l’inizio degli anni Ottanta.

La pubblicazione nel 1979 dello special issue di Administrative Science Quarterly dedicato ai metodi qualitativi nella ricerca organizzativa segna i primi confini di questo approccio.

Le “motivazioni”

• Contrasto alla prospettiva razionalista che tendeva ad enfatizzare gli aspetti prettamente “oggettivi” e “strutturali” (hard) come meritevoli di attenzione in relazione al funzionamento della “macchina organizzativa”, e tendeva a sottovalutare gli aspetti soggettivi legati agli aspetti legati alle relazioni e ai sistemi di significati.
• Contrasto alla prospettiva (neo)positivista sul piano paradigmatico, nelle scienze sociali, focalizzata sulla ricerca delle leggi generali in luogo di una prospettiva costruttivista, interessata a comprendere le specificità locali del fenomeno organizzativo, ogni organizzazione è una cosa a sé stante, ha una propria cultura e un proprio modo unico e irripetibile di svilupparsi, per cui non si può studiare in termini generali, ogni teoria avrà validità per un singolo sistema.

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• Sul piano metodologico, affermazione delle metodiche di ricerche qualitative, accanto alle quantitative nelle scienze sociali. Le ricerche qualitative sono adatte allo studio di una dimensione soggettiva, di pari passo con la prospettiva costruttivista. La cultura diventa l’aspetto predominante su cui gli studiosi si concentrano.
• Ascesa e successo di modelli organizzativi sviluppati nell’ambito di matrici culturali differenti rispetto a quella Occidentale (USA vs. Giappone, Cina …) – Anni 80 – Ad esempio il modello organizzativo giapponese si basa molto sulla collaborazione, a differenza del modello occidentale basato sulla competizione e sul sacrificio disposto a fare per la propria organizzazione; il contesto culturale fa la differenza e difficilmente un modello organizzativo si può trasferire con successo in un altro contesto culturale.

Si sviluppano due prospettive:

• La cultura come variabile interveniente (= le organizzazioni possiedono una cultura): la cultura viene messa al pari di altri processi (es. leadership, comunicazione …).
• Approccio culturale: la cultura come metafora di base, cornice di significati sulla base del quale dare senso a ciò che accade nelle organizzazioni (= le organizzazioni sono culture): la cultura è la matrice generatrice dell’organizzazione; quindi, ad esempio la leadership è influenzata dalla cultura, come i processi comunicativi.

Che cos’è una cultura organizzativa?

In termini generali, l’approccio culturale vede le organizzazioni come forme espressive cioè sistemi di significati condivisi e socialmente costruiti, all’interno dei quali sistemi strutturati di simboli condizionano:

• Comportamenti dei soggetti all’interno di un contesto organizzativo.
• Pensieri.
• Azioni.
• Emozioni.

Uno dei contributi più importanti sulla cultura organizzativa è fornito da Edgar Schein (1983, 1984, 1985) che definisce la cultura organizzativa come:

Un insieme di significati che racchiudono assunti, valori, credenze che un gruppo utilizza per affrontare situazioni problematiche di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna.

I valori, gli assunti e le credenze trovano espressione nei comportamenti, nel linguaggio verbale e negli artefatti materiali presenti in organizzazione.

Secondo Schein, si può parlare di cultura solo quando questi sistemi di significati sono ritenuti “validi” e cioè come il modo corretto e giusto di pensare e agire di fronte alle situazioni. Se sono ritenuti validi, questi significati saranno anche trasmessi ai nuovi membri entrati in organizzazione, e rappresenteranno una sorta di ancoraggio, un punto di appoggio a partire dal quale è possibile prefigurare l’azione. (Piccardo)

La cultura genera:

• Modelli cognitivi che permettono la categorizzazione e l’interpretazione di ciò che accade in un’organizzazione, ma anche al di fuori di essa.
• Modelli emotivi e affettivi che condizionano l’impegno, l’energia e il senso di appartenenza.
• La distinzione “tra chi è dentro” e “chi è fuori” (dinamiche ingroup/outgroup).

La cultura organizzativa non ha carattere “cristallizzato”, si configura come un processo dinamico di continua costruzione, ricostruzione e decostruzione di significati, processo realizzato attraverso decisioni sulla base di un continuo scambio intersoggettivo tra attori (Piccardo, Benozzo, 1996, p. 2). La cultura organizzativa è bidirezionale: siamo influenzati dalla cultura, ma anche i nostri comportamenti influiscono le dinamiche organizzative.

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Una chiave di lettura delle resistenze al cambiamento organizzativo: il ruolo della cultura

Se il cambiamento organizzativo non è accompagnato dal cambiamento culturale, la discrepanza tra cultura e struttura genera la resistenza al cambiamento. La cultura contribuisce in modo centrale al funzionamento organizzativo.

Cultura.

Resistenza al cambiamento.

Struttura.

Secondo alcuni ricercatori, tra cui Van Maanen e Barley (1984) e Martin (1992), all’interno della medesima organizzazione possono convivere più culture, e quindi sottoculture, che si costituiscono in base alla presenza di orientamenti comuni tra i membri.

Le sottoculture si formano perché le persone che condividono alcune caratteristiche (es. età, modo di percepire la realtà, attività o ruolo lavorativo, sesso, orientamento sessuale …) tendono a lavorare a stretto contatto o a frequentarsi in ambito lavorativo o extra-lavorativo.

Nello specifico, Martin (1992) distingue tra:

• Corporate culture = cultura generale o dominante del vertice aziendale, ciò che l’organizzazione mette davanti a sé per presentarsi (i “valori espliciti”) attraverso spot pubblicitari ad esempio; i punti cardini dei discorsi dei leader dell’organizzazione appartengono a questa cultura. Tuttavia, non è la cultura organizzativa, ne fa parte e ha “un privilegio”, ma può anche non essere condivisa dai membri dell’organizzazione.
• Sottoculture di sostegno = culture a sostegno della corporate culture, che servono in caso di litigi nell’organizzazione.
• Controculture = culture che si contrappongono alla cultura dominante e traggono origine dalla diversa distribuzione del potere e degli interessi in gioco.
• Sottoculture ortogonali = culture che convivono con la cultura generale, vivono parallelamente alla cultura dominante senza andarle contro o appoggiarla.

I contenuti della cultura organizzativa

Le categorie analitiche (Trice e Beyer, 1984):

• Credenze (logos): codici attinenti alla sfera cognitiva e inerenti a ciò che è vero e ciò che è falso.
• Valori (ethos): giudizi di preferibilità con valenza deontologica (cosa è giusto e cosa è sbagliato).
• Esperienza percettiva (pathos): modo di percepire e “sentire” la realtà attraverso tutti i sensi. Si include anche ciò che è “bello” e ciò che è “brutto”. Entriamo nella dimensione emotiva.
• Connotazione di genere (genitus): valori, regole, modi di fare e di essere sono declinati in termini differenziati, a volte discriminanti.
• Dinamiche di potere (polis): concezione e modalità di esercizio di potere, a cui si legano i meccanismi di ingroup e outgroup.
• Competenze e apprendimento (methodos): sapere cosa e come fare e cosa non fare all’interno dell’organizzazione.

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Le espressioni simboliche indicative dei contenuti della cultura organizzativa

Le espressioni simboliche come forme astratte o tangibili, costrutti linguistici, azioni che esprimono ambiguamente una molteplicità di significati in organizzazioni (Cohen, 1974).

• Linguaggio: condiziona i processi d’azione, la percezione e il pensiero.
• Miti: narrazioni in forma drammatizzata di vicende passate più o meno reali che legittimano azioni e pensieri.
• Storie: collezione di aneddoti ed episodi che caratterizzano la quotidianità della vita organizzativa.
• Saghe (+ miti storie): racconti di vicende spesso straordinarie legate alla nascita, allo sviluppo e all’evoluzione dell’organizzazione. Non è un semplice racconto perché presenta una forte connotazione evocativa e affettiva.
• Riti e cerimonie (insieme di riti): attività che necessitano di una programmazione ed elaborazione formale. Es. riti di passaggio, riti di esaltazione, riti di degradazione, riti di composizione e contenimento dei conflitti ecc. ecc.
• Artefatti: prodotti tangibili, concreti e palpabili della vita organizzativa (forma di edificio, decorazioni, fotografie, ritratti, quadri, uniformi, modi di vestire, logistica, design degli ambienti …).

Fare ricerca in tema di cultura organizzativa

Dal punto di vista teorico e metodologico, la prospettiva culturale si colloca al crocevia di tre discipline: psicologia, sociologia, antropologia.

La cultura come rete di significati intessuti e condivisi da soggetti implica una visione costruttivista della realtà. Il mondo organizzativo è così costruito in virtù delle interpretazioni condivise che dagli altri attori attribuiscono alle loro esperienze comuni. La realtà è quindi costruita e per questo non oggettivamente misurabile.

Dal punto di vista della metodologia della ricerca empirica, l’analisi delle culture organizzative può essere svolta con una metodologia etnografica che permette di interpretare i significati attribuiti dagli attori alla vita organizzativa.

L’etnografia organizzativa

L’etnografia si basa su un metodo qualitativo con riferimento, in particolare, alla sociologia e antropologia.

Gli strumenti che caratterizzano l’etnografia organizzativa sono:

• L’analisi dei documenti scritti.
• L’osservazione partecipante.
• L’intervista etnografica.

La comprensione della cultura organizzativa avviene attraverso il punto di vista dei “nativi”, entrando nella loro pelle, guardando con i loro occhi al fine di cogliere la realtà locale e cogliere l’insieme di significati che costituiscono la cultura stessa.

Riassunto etnografia organizzativa

• Preferenza per l’uso di parole, più che di numeri.
• Osservazione delle persone nel loro territorio, quindi osservazione “sul campo”.
• Cogliere il punto di vista dei “nativi”.
• Descrizione dei dettagli del setting, dei comportamenti e del linguaggio, ovvero del campo simbolico.
• Preferenza per un disegno di ricerca non strutturato ma aperto e libero in funzione della mutevolezza del contesto.
• Rinunciare alle proprie idee preconcette e non dare nulla per scontato.
• Generare ipotesi di tipo induttivo.
• Favorire la descrizione del fenomeno ancora prima di interpretarlo (utilizzare l’interrogazione).
• Tendere a proteggere la cultura e non modificarla a tutti i costi.

L’approccio psicodinamico nella lettura delle dinamiche individuali e sociali all’interno dell’organizzazione

Il ruolo dei sentimenti e delle emozioni in organizzazione.

L’affermazione dell’attenzione delle emozioni e sentimenti in organizzazione

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• Anni ’30, critica al modello di matrice taylorista-fordista (la metafora più evocata è quella dell’organizzazione come “macchina”), secondo cui un comportamento organizzativo efficiente è il risultato di una progettazione strutturale basata su criteri razionali volti a minimizzare i costi necessari per raggiungere gli obiettivi. L’approccio tayloristico prevede che lo studioso dell’organizzazione (tipicamente un ingegnere) essendo guidato dall’obiettivo di progettare “strutture razionali”, trascuri sentimenti ed emozioni perché ininfluenti o peggio, potenziali elementi di interferenza con l’efficienza organizzativa. Se un ingranaggio (un dipendente) non funziona, si sostituisce.
• Primi studi che mettono in evidenza i limiti di questo approccio: gli studi di Elton Mayo alla Western Electric di Chicago che evidenziano come tutta una serie di aspetti, estranei alla progettazione del lavoro, influenzino la performance degli operai*. Questi aspetti si ritrovano nelle relazioni tra operai*, con i ricercatori che stanno conducendo lo studio, nei sentimenti e nelle emozioni che gli/le operai* provano (il cosiddetto effetto Hawthorne).

L’approccio psicodinamico applicato alle organizzazioni

• Cerca di dare conto degli aspetti “più irrazionali” del comportamento organizzativo focalizzandosi sulle emozioni.
• Si focalizza in particolare modo sulle emozioni negative (gli aspetti ansiogeni) e cerca di comprendere in che modo esse possano contribuire al cattivo funzionamento dell’organizzazione a vari livelli.

I presupposti

• Esistenza di una dimensione inconscia = l’interpretazione di certi fatti, processi, comportamenti richiede di assumere l’esistenza di qualcosa che non è direttamente osservabile.
• Parallelismo individuo/organizzazione = i principi che la psicodinamica ha individuato a livello individuale possono essere traslate anche per il fenomeno organizzativo.

La psicologia dinamica applicata allo studio delle organizzazioni

• Le istituzioni e le organizzazioni sono dotati non solo di strutture e funzioni direttamente osservabili, ma anche di una paragonabile a quella descritta dalla psicoanalisi nell’individuo; perseguono pertanto compiti vita inconscia inconsci oltre a quelli consci e questi influiscono sia sulla loro efficienza, sia sul grado di stress vissuto dal personale (Obholzer e Roberts, 1994).
• Il focus di attenzione è sulla relazione dei soggetti con l’organizzazione e con il lavoro e che tiene in gran conto la specificità dell’ambiente socioeconomico e culturale nel quale tale relazione si colloca e si dispiega.

I riferimenti…

• Freud: i meccanismi di difesa si riferiscono a processi psicologici, che avvengono in modo automatico, involontario, o inconscio, mediante le quali l’essere umano tenta di escludere dalla consapevolezza impulsi, pensieri ed emozioni inaccettabili. Questi processi hanno lo scopo di sollevare dalle ansie che possono sorgere dal tentativo di contenere emozioni tra loro. Sono meccanismi di per sé adattivi ma possono anche rappresentare modalità patologiche.

I partecipanti delle organizzazioni possono sviluppare meccanismi di difesa in collettività nei confronti dell’organizzazione. Essi possono essere sia adattivi che disadattivi.

• Klein: i vissuti e le fantasie connessi alle prime esperienze oggettuali (di relazione con il mondo e con gli oggetti esterni) si riproducono nel rapporto adulto con oggetti diversi ma con significati analoghi (proiezione e introiezione).
• Bion: l’individuo, in un gruppo, ritorna r