Programmazione e controllo

PROGRAMAZIONE E CONTROLLO

I sistemi di programmazione e controllo sono strumenti a supporto dell’attività di

direzione d’impresa e sono un aiuto per aumentare l’efficacia della propria azione.

Pianificazione strategica consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le

linee guida per il loro raggiungimento.

Controllo direzionale in cui vengono individuate le modalità attraverso le quali

raggiungere gli obiettivi strategici e realizzate le azioni a tale fine prescelte.

Controllo operativo, verifica che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in

modo efficacie ed efficiente.

Si può utilizzare un approccio:

Giorno per giorno, ossia non formalizzato, si caratterizza per:

 Tendenza ad inseguire le opportunità.

o Forte orientamento al presente.

o Processo decisionale destrutturato.

o Processo decisionale accentrato.

o Cronica mancanza di informazioni.

o Indispensabile una buona leadership con buon intuito.

o

Razionale ed anticipatorio, fa sì che:

 L’enfasi è sul fare, tramite la definizione di un punto verso il quale guidare

o l’organizzazione.

Una volta scelto l’obiettivo bisogna individuare a priori il percorso migliore

o per raggiungere l’obiettivo, questo processo è definito come processo di

programmazione.

Una volta definita la strada si incomincia intraprendendo azioni che

o dovrebbero portare al raggiungimento dell’obiettivo prescelto. In caso di

inconvenienti è bene accorgersene attraverso un processo di controllo

direzionale, in cui le attività vengono monitorate e si verifica se qualcosa

sta andando storto.

- Vantaggi:

Obiettivi progressivamente disaggregati ed attribuiti alle figure chiave

o così da dare il proprio contributo al successo aziendale.

Allocazione delle risorse segue la distribuzione degli obiettivi,

o maggiori risorse a coloro che devono raggiungere gli obiettivi più difficili.

Grazie al controllo e monitoraggio ogni membro può monitorare

o l’efficacia dei propri sforzi.

Rendono visibili ed oggettivi i risultati raggiunti seguendo una logica

o meritocratica, a cui si aggancia una migliore distribuzione dei compensi.

Se correttamente progettati e fatti funzionare questi sistemi contribuiscono a:

Migliore comprensione dei meccanismi che portano l’organizzazione a

 raggiungere certi risultati.

Migliori opportunità di valutare il contributo alle performance aziendali da

 parte di figure chiave e cui è affidata la responsabilità. Si parla di controllo

esecutivo.

Elevare l’efficacia e la tempestività del proprio processo decisionale, definito

 supporto al processo decisionale.

Opportunità di creare un miglior clima organizzativo, diffondendo la

 meritocrazia .

Tuttavia, sapere che l’intera struttura vada bene o male non è sufficiente in quanto

potrebbero nascondersi aree che manifestano una situazione assolutamente critica. I

sistemi quindi aiutano:

Disgregando gli obiettivi aziendali ed allocando le risorse in maniera differenziata.

 In questo modo è possibile attribuire a diverse unità i rispettivi risultati aziendali,

noto come controllo economico.

Aiutando il management ad assegnare gli obiettivi, permettono di valutare la misura

 con cui ogni unità contribuisce al raggiungimento degli obiettivi, controllo

esecutivo.

Identifica chiaramente gli obiettivi, evitando inutili conflitti di interesse tra

 unità distribuendo le risorse in maniera efficiente.

Operativamente questi sistemi funzionano tramite tre elementi distinti:

Struttura informativa del sistema di controllo, fornisce:

 Informazioni necessarie per definire gli obiettivi da perseguire ed i

o programmi d’azione da intraprendere. Il budget rende disponibili

informazioni di questo genere, attraverso questo strumento è possibile

verificare la fattibilità e formalizzare gli obiettivi.

Informazioni per misurare le performance effettivamente raggiunte, grazie a:

o Contabilità generale, rileva i valori derivanti dagli scambi tra

 impresa e terzi.

Contabilità analitica, parte dalla contabilità generale e riaggrega le

 informazioni per prodotti, aree ecc.

Informazioni necessarie per comprende se e in quale misura si stanno

o raggiungendo gli obiettivi.

Struttura organizzativa del sistema di controllo, le info vengono messe nelle

 mani di tutte le unità chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione

degli obiettivi.

Centro di responsabilità è definito come un’unità organizzativa costituita

o da un gruppo di persone che opera impiegando determinate risorse ed

ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la

responsabilità delle azioni intraprese.

Processo di controllo direzionale:

 Fase di programmazione definendo i migliori programmi d’azione al

o raggiungimento degli obiettivi.

Formulazione del budget, definendo il fabbisogno di risorse necessarie.

o Svolgimento dell’attività e misurazione, realizzando i programmi e

o misurando i risultati.

Reporting e valutazione, confrontando gli obiettivi prestabiliti.

o

Diversi attori compongono il sistema:

Top management, spetta il ruolo di dare avvio al processo e di orientarlo

 costantemente verso il raggiungimento delle strategie.

Centri di responsabilità, assumono la responsabilità del raggiungimento di

 prescelti livelli di performance.

Collaboratori, danno corpo ai programmi d’azione.

 Controllo di gestione, ha la ownership del processo di controllo e crea lo spirito di

 squadra.

COSTI

COSTI VARIABILI

Si definiscono costi variabili i costi che variano, nel loro importo complessivo, in misura

strettamente proporzionale al variare del volume di attività.

A fronte di ogni incremento o decremento unitario dei livelli di attività i costi variabili

crescono o decrescono di un ammontare costante.

Tale rappresentazione sottende due semplificazioni:

Prezzo-costo del fattore produttivo non muti al variare del grado di utilizzo del

 fattore stesso.

Il consumo unitario resti costante a livelli di attività crescenti.



Per migliorarne l’affidabilità, si usa limitare l’impiego facendo riferimento ad un intervallo

di variazione situato di solito nell’intorno della capacità produttiva massima definito area

di rilevanza. In quanto raramente la funzione è perfettamente lineare, ma restringendo il

campo è possibile considerare una perfetta linearità.

Generalmente componenti di costi variabili so