Processo Decisionale (Seconda parte di Gestione e organizzazione aziendale)

Processi decisionali

Le decisioni nelle organizzazioni

Razionalità limitata

Oltre ad organizzare il lavoro, bisogna prendere anche decisioni.

Teoria del management science: le decisioni vengono prese risolvendo un problema di carattere analitico, applicato ad un caso reale. Guida il decisore all’interno di un contesto organizzativo-aziendale a prendere delle decisioni ottimizzanti.

Accanto al management science si ha il concetto di ottimizzazione.

Razionalità limitata: teoria di Simon. Mentre il management science si basa su una serie di presupposti di tipo scientifico per cui è possibile trovare l’ottimo, la razionalità limitata dice che non è tutto così modellizzabile, non tutto si può trascrivere in numeri, non tutto risponde ad una funzione di utilità, perché in azienda si lavora con altre persone. Inoltre, esistono fattori che rendono più o meno prevedibile l’esito della decisione.

Problem setting: impostare un problema, capendo tutti i fattori in gioco e il contesto. Problem solving: risolvere il problema.

Introduzione

Fattori che limitano la razionalità del decisore: fattori esterni, procedure, percezione. La nostra percezione del problema spesso limita la nostra capacità decisionale: bisogna essere pronti ad analizzare il problema a 360°.

Con la razionalità limitata, si nota che alcuni principi, completezza delle informazioni, obiettivi espliciti di tutti, poter valutare tutte le possibili alternative e saper sempre valutare la migliore, del management science vengono meno.

Programmazione delle decisioni

• Decisioni programmate, tutte quelle decisioni che sono già state affrontate in passato all’interno dell’azienda. Solitamente problemi ripetitivi e ben definiti, per cui quindi si hanno metodologie di risposta ottimizzate. Poco problem setting, ci si focalizza di più sul problem solving.
• Decisioni non programmate, le decisioni nuove e che si presentano in modo inaspettato. Non si hanno procedure per risolvere il problema.

L’incertezza ed il rischio ambientale influenzano le decisioni che prendiamo e dipendono dal tipo di decisione, alti a livello manageriale, bassi a livello operativo.

Gestione dei conflitti organizzativi

Gestione dei conflitti organizzativi: i conflitti organizzativi si generano all’interno dell’azienda perché ci sono decisioni da prendere che sono in parziale o totale contrasto tra loro.

Fonti di conflitti organizzativi:

• In un’organizzazione, ai livelli più alti si definiscono degli obiettivi strategici che vengono scomposti in sottobiettivi dati ad ogni unità organizzativa, la quale prende decisioni per raggiungere quell’obiettivo. Le decisioni prese dall’unità organizzativa potrebbero essere in conflitto tra loro. Ad esempio la decisione nella direzione marketing di pubblicità per affermare la qualità del prodotto è in contrasto con la decisione nella direzione vendite della riduzione dei prezzi.
• Differenziazione, nel senso di comportamenti e valori diversi all’interno di unità organizzative diverse.
• Interdipendenza dei compiti, si possono creare dei conflitti quando due unità organizzative, che dipendono l’una dall’altra, non sono allineate.
• Accesso a risorse limitate, la condivisione di risorse tra unità organizzative può creare conflitto.

Trade-off tra velocità e consenso decisionale: se si ha necessità di risolvere un problema velocemente, si impone una decisione senza raggiungere il consenso tra gli attori coinvolti, potere. E viceversa, politica.

Una terza modalità è la leadership, una persona carismatica che è in grado di trovare un trade-off equo tra politica e potere. Riesce a guidare le persone in maniera abbastanza rapida, riuscendo ad avere il loro consenso.

Approcci alle decisioni

Thinking first

L’approccio più tradizionale, in cui si ha sia la fase di problem setting che di problem solving. Tipico delle imprese medio-grandi e pubblica amministrazione. Pensare prima di agire. È analitico e modellistico.

• Intelligence, prima fase del problem setting. Consiste nel percepire problema/minaccia/opportunità, è l’innesco del processo decisionale, da cui si definiscono gli obiettivi ed i vincoli.
• Design, seconda fase del problem setting. Si identifica il sistema di riferimento, si modellizza la situazione, si generano e valutano le varie alternative. In un’ottica di razionalità perfetta si generano tutte le alternative possibili per rispondere a quel problema e si trova la soluzione ottimale. Con razionalità limitata, invece, si fa ricerca sequenziale delle alternative e le valuto seguendo un criterio di soddisfazione, ovvero che soddisfa di più l’obiettivo stabilito precedentemente.
• Implementation, si implementa l’alternativa scelta, passando così dalla fase di problem setting a quella di problem solving. Si programmano azioni, ruoli, tempi ecc. Nella fase di realizzazione dovrò integrare decisore, chi ha definito programma, e gli esecutori, chi mette in atto le azioni programmate, oltre al coordinamento degli esecutori.
• Review, si controllano i risultati, gli effetti e le conseguenze con gli indicatori. Si fa poi confronto tra i risultati con gli obiettivi ed i vincoli iniziali. Se ci sono scostamenti, allora si possono mettere in atto diverse azioni di correzione. Cause degli scostamenti: errori di misura, errori di programmazione ed esecuzione, errori di modellizzazione, errori nella definizione di vincoli ed obiettivi.

Doing first

Si salta o si riduce al minimo il problem setting per passare direttamente al problem solving. Tipico di micro-imprese e cultura artigianale. Andare per tentativi.

Molto utile se manca il tempo o se il contesto è molto difficile da realizzare o si hanno poche informazioni. La decisione nel doing first è spesso reversibile e non impatta drasticamente sull’impresa. Si sperimenta.

Approccio più tipico nelle realtà artigianali.

• Azione, implementazione immediata di un’alternativa.
• Selezione, conferma o meno dell’alternativa perseguita. Si valutano quindi gli effetti dell’alternativa scelta e se questa va cambiata.
• Memoria, apprendimento dei tentativi e degli errori.

Seeing first

Si passa direttamente alla fase di problem solving. Avere la visione. Il decisore pensa ad una soluzione al problema esterno. Tutte le fasi successive si incentrano sull’applicare questa soluzione. Tipico delle realtà imprenditoriali e delle startup.

• Preparazione, accumulo di conoscenze ed esperienze.
• Incubazione, contatto con situazione stimolante, problema/decisione/minaccia.
• Illuminazione, soluzione al problema o idea per cogliere opportunità.
• Verifica, analisi difficoltà, elaborazione di un piano di azione.

A differenza del doing first, in cui si procede a tentativi, nel seeing first si ha una visione e quella si implementa.

Tipico del processo di sviluppo di nuovi prodotti.

Nelle PMI si usa prevalentemente doing first, ma anche thinking first. Nelle grandi imprese si usa prevalentemente thinking first, ma anche seeing first.

Euristiche e bias cognitivi

Non esiste un unico modello con cui approcciare una decisione. Decisori diversi possono adottare strategie diverse per affrontare un problema decisionale.

Euristica: strategia di approssimazione della realtà e delle alternative a disposizione, ricercando una soluzione soddisfacente, mediante una semplificazione del processo decisionale.

La semplificazione del processo decisionale, e del processo cognitivo, può essere influenzata da bias cognitivi e comportamentali. Bias: inclinazione, tendenza a creare la propria realtà soggettiva, non necessariamente coerente con l’evidenza.

I bias cognitivi possono essere ricondotti a tre categorie:

• Ipotesi precedenti, un processo decisionale simile è successo tempo fa. Quindi tendo a considerare le info che mi erano state utili quella volta.
• Insensibilità alla probabilità dell’esito.
• Illusione di gestibilità, pr