Processi decisionali, negoziazione e leaderhip - modulo Bodega

PROCESSI DECISIONALI NEGOZAZIONE E LEADERSHIP

Organizzazione complesse e moderne: organizzazioni che si pongono obiettivi

complessi ovvero obiettivi nuovi, posti in risposta a nuovi problemi e che

singolarmente non potrebbero essere risolti singolarmente.

Sono organizzazioni che possiedono caratteristiche nuove:

Brain intensive:

- alta intensità di conoscenza -> organizzazioni che detengono al loro

interno un livello di scolarità medio molto alto (lauree di 2° e 3° livello) e che assumo

persone che possiedono capacità diagnostiche e di problemi solving.

Process intensive:

- alta intensità di processo -> ambienti in cui è necessario

l’interazione tra le persone e quindi l’importanza della presenza fisica di quest’ultime.

La capacità di un soggetto essere riconosciuto come leader dipende da tre variabili:

1. Tratti della personalità che emergono e catalizzano;

2. Collaboratori: un individuo non può essere leader senza un gruppo di persone

che lo ritengano tale e sulla base della quale il leader adotterà un determinato

stile di leadership;

3. Ambiente circostante che il leader può o meno influenzare.

DIRETTORE/DIRIGENTE VS. LEADER

La leadership è attribuita da altri, sono i collaboratori che possono affermare se un

individuo è un punto di riferimento o meno. Il direttore non è per forza un leader, è

riconosciuto dalla linea gerarchica, ha un contratto che gli attribuisce determinati

poteri e responsabilità, ma non per forza è capace di essere un punto di riferimento

Tutto risale alla rivoluzione industriale in cui ci sono diverse scuole di pensiero, tra cui

la scuola scientifica del lavoro da cui tutto deriva; da questa partono degli studi su

base scientifica (Taylor) ad esempio che portano poi alla definizione di canoni e

principi che diventano i fondamenti del management moderno. Dalla fine dell’800 ci

sono poi una serie infinita di contributi dal punto di vista della letteratura e della

ricerca e i modelli sono cambiati, adattandosi ai contesti storici, sociali ed economici,

cambiano i metodi di indagine e i metodi di elaborazione dei dati, arrivando così ad

una sofisticazione riguardo alla ricerca della leadership molto diversa dal passato. 

Uno tra gli autori più importanti fu Peter Drucker, Drucker mette al centro il ruolo del

manager, la leadership e la capacità di guidare le persone, delineando un modello che

si distingue da quelli precedenti.

I manager fanno realizzare cose attraverso altre persone, prendono decisioni,

allocano risorse e dirigono le attività per raggiungere obiettivi. I manager svolgono il

proprio lavoro in un’organizzazione, ossia unità sociale coordinata composta da due o

più persone per raggiungere un obiettivo o obiettivi comuni.

Il manager inoltre ha un contratto da dirigente, ha la responsabilità di decidere e i

sottoposti devono accettare le sue decisioni. Il leader invece è indipendente dalla

gerarchia dell’organizzazione, è qualcosa che viene riconosciuto.

L’alternativa all’attività manageriale è la specializzazione, lo specialista è una



figura che possiede competenze approfondite in un settore specifico, si concentra sullo

svolgere compiti legati al proprio campo di competenza senza necessariamente

occuparsi di coordinare altre persone o prendere decisioni strategiche come invece fa

il manager

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To lead: guidare, essere alla guida; a differenza del manager che basa la sua azione

sulla capacità di raggiungere un obiettivo dato, la leadership ha una visione di lungo

termine. Essere leader significa essere responsabile degli strumenti e delle persone

che si guidano, e avere la capacità di sviluppare strategie per raggiungere il punto a

cui si vuole arrivare.

I leader non sono solo in grado di dichiarare il futuro, ma anche costruirlo, si

impegnano affinché le cose dichiarate accadano. Si impegnano a costruire il futuro

indipendentemente da ciò che accade oggi, adattandosi al contesto di riferimento.

La leadership serve a guidare le persone “quando non sanno cosa fare” a causa di:

- Incertezza: si misura sulla base del tempo che intercorre tra le decisioni e la

conoscenza del risultato, più l’intervallo di tempo è ampio più sarà l’incertezza.

In un contesto in cui i collaboratori sono avversi all’incertezza, uno dei compiti

del leader sarà quello di portare certezza.

- Ambiguità: si verifica quando lo stesso fenomeno ha più interpretazioni

possibili. In questo caso, la responsabilità del leader è scegliere una sola strada,

assumendosi la responsabilità della scelta.

- Senso di impotenza/carenza di risorse: in situazioni in cui si deve scegliere

tra più vie, ma non si ha abbastanza tempo o risorse.

Henry Fayol, successore di Taylor, definisce le attività di coloro che hanno

responsabilità gerarchica all’interno di una organizzazione, analizza attraverso il

metodo specialistico di Taylor, (il cui limite era che guardava solo quello che accadeva

dentro la fabbrica e non alle opportunità esterne) quali sono le responsabilità e le

funzioni di chi è al governo dell’azienda: (1) Divisione del lavoro: il datore di lavoro

definisce i compiti dei collaboratori che

lavorano con lui

(2) Autorità: farsi rispettare, capacità di far

capire che c’è una persona più

responsabile di altre e quindi questa

deve essere rispettata. In questo caso

c’è una sola base di potere che è far

valere il grado gerarchico.

(3) Disciplina: formazione sui modi di fare

attesi all’interno dall’organizzazione, il

manager deve saper orientare i

dipendenti sul modo di fare le cose

(4) Comandare: il compito più difficile del

manager è scegliere tra più possibili

opzioni la migliore, la più efficace, non obbligatoriamente l’ottimale

(5) Direzione: avere una strategia, al manager si richiede di guardare al futuro, il

dipendente guarda al contingente, il manager deve avere una visione del futuro

alla definizione di management si associa la definizione di direzione



(6) Interesse generale: il manager non sta portando avanti il suo interesse ma fa

parte di un sistema superiore, ne deve tenerne conto e contribuire

(7) Giusta remunerazione: la remunerazione non è solo quella monetaria, è

qualsiasi riconoscimento anche simbolico e sociale. Ci sono due fenomeni

particolari: Ingroup, ossia ci sono relazioni all’interno di gruppi di lavoro che

privilegiano delle persone rispetto alle altre, come avere più informazioni o

essere maggiormente ascoltati; outgroup, persone che hanno relazioni meno

2 dirette o meno favorevoli con la leadership, ricevono meno attenzioni e

opportunità di partecipare ai processi decisionali

(8) Centralizzazione: alla fine la responsabilità delle scelte è del manager, lui ne è

il garante

(9) Organizzazione: essere capace di capire e distribuire le responsabilità anche

dal punto di vista formale

(10) Ordine: ordine anche rispetto agli spazi e alle risorse, avere la capacità di

distribuirle in maniera razionale

(11) Equità: gestire sulla base del valore della giustizia le decisioni e la

distribuzione di incarichi

(12) Stabilità: le condizioni di lavoro devono essere prevedibili

(13) Iniziativa: il manager deve essere anche imprenditore, il manager deve

saper fare cose addizionali e diverse rispetto a chi lo ha preceduto, in modo da

apportare un valore aggiunto

(14) Spirito di corpo: è importante capire le attese di ruolo che

l’organizzazione pone nei confronti di persone che scalano la piramide sociale

nel tempo

Un altro autore molto importante è Henry Mintzberg, lui non si limita a definire in

modo astratto le funzioni manageriali, come aveva fatto Fayol, ma è andato a

osservare e capire cosa fanno concretamente i manager e quali sono le responsabilità

che ai diversi livelli dell’organizzazione le persone assumono, indipendentemente dalle

dimensioni o dal settore.

Dalla sua analisi è emerso che il lavoro del manager non può essere ridotto a semplici

funzioni astratte ma si articola in una serie di ruoli concreti raggruppati in 3 aree

principali:

1. Ruoli interpersonali gestire vuol dire avere l’abilita di costruire relazioni



2. Ruoli informativi come il manager raccoglie, elabora e diffonde informazioni,



sia all’interno che all’esterno dell’azienda

3. Ruoli decisionali assumersi la responsabilità di scegliere, prendere decisioni



Minzberg classifica la leadership come uno dei tanti aspetti che caratterizzano il ruolo

manageriale, secondo lui non c’è differenza, la leadership è un sottoinsieme che

richiama le competenze manageriali, poiché guidare, motivare è parte integrante

dell’attività di gestione non c’è differenza tra essere leader e essere manager,



Minzberg vede la leadership come una parte del lavoro del manager

RUOLI INTERPERSONALI (prima area su cui poter investire) in virtù del suo status



e dell’autorità formale di cui è investito, il manager svolge ruoli interpersonali di:

- Figura rappresentativa: chi ricopre una posizione gerarchica rappresenta

coloro che gestisce e rispetto a coloro che operano all’interno dell’unità questa

persona rappresenta l’azienda stessa, il ruolo del manager e il modo in cui si

comporta è rappresentativo dell’organizzazione stessa.

- Leader: l’obiettivo del manager è guidare, motivare, e portare risorse in

azienda

- Collegamento: capacità di integrarsi con altre unità organizzative all’interno

dell’organizzazione creando e mantenendo una rete di relazioni al di fuori della

linea gerarchica occupare il tempo nelle relazioni (human capital)



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Seconda area su cui poter investire è l’area informativa. RUOLI INFORMATIVI il

manager deve saper prendere nota e recepire informazioni da poter riportare

nell’organizzazione, è l’antenna informativa dell’unità produttiva. Ciò che caratterizza

il manager è che lui ha informazioni provenienti dall’esterno e le porta all’interno

dell’impresa.

Le informazioni possono assumere forme diverse, possono essere dati numerici o

conoscenze tacite, ma la loro rilevanza varia in base al modello organizzativo adottato:

in un contesto più meccanico e burocratizzato, prevalgono le informazioni codificate e

informatiche; in un’organizzazione più organica e flessibile, invece, diventa

fondamentale la capacità di ascoltare, osservare, anticipare segnali meno formali per

arricchire il patrimonio informativo dell’impresa. burocrazia: modello organizzativo



basato su regole, procedure formali e gerarchie precise, pensato per garantire ordine

ed efficienza in un’organizzazione. La burocrazia ha una quantità di codici e moduli

scritti, tale da orientare e chiarire quali sono le attività che l’azienda si aspetta da

qualsiasi persona, in modo che sia tutto chiaro e non ci sia ambiguità. Un’altra

caratteristica della burocrazia è che esiste un’attenzione nei confronti dei processi di

selezione delle persone all’ingresso, ossia le persone sono selezionate sulla base delle

loro conoscenze che sono funzionali a perseguire gli obiettivi dell’azienda

Le relazioni interpersonali danno al manager l’accesso a varie fonti di informazione per

svolgere ruoli informativi di:

- Collettore di informazioni: il manager deve essere in grado di catturare le

informazioni rilevanti e raccoglierle all’interno e all’esterno dell’azienda. Le

informazioni riguardano anche le procedure di selezione e reclutamento, la

raccolta delle informazioni in questo caso diventa uno strumento fondamentale

per selezionare il personale e valutare i requisiti e competenze dei candidati. La

burocrazia, grazie alle sue regole chiare, permette di ridurre i margini di errore

garantendo l’ingresso di persone adeguate, in modo da prevenire problemi

futuri e favorendo il funzionamento dell’impresa.

- Diffusore di informazioni: che trasferisce ai subordinati all’interno

dell’azienda, il manager raccoglie informazioni e le trasferisce ai collaboratori. Il

manager non deve trattenere la propria conoscenza ma diffonderla in modo da

non danneggiare l’azienda. Oggi si parla di under mentoring, ossia di un

rapporto in cui una persona più giovane insegna all’anziano, il suo capo,

trasferendogli competenze aggiornate su strumenti, tecnologie o nuovi

approcci. Allo stesso tempo, l’anziano condivide con il giovane la propria

esperienza e fa capire al giovane come le cose devono essere fatte all’interno

dell’azienda. in questo modo c’è uno scambio reciproco di conoscenze, utile a

entrambe le parti.

- Portavoce: il manager rappresenta la sua intera azienda, quindi deve avere

anche competenze di interloquire con soggetti esterni ad essa. Il manager

rappresenta l’azienda anche all’esterno, contribuisce alla reputazione di essa.

Quindi mentre il collettore raccoglie informazioni e il diffusore le condivide

internamente, il portavoce le trasforma in massaggi chiari da comunicare

all’esterno. Il portavoce non si limita a trasmettere informazioni, spesso ha

anche un ruolo persuasivo perché deve convincere gli interlocutori esterni

riguardo alle decisioni e valori dell’azienda

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Terza area di responsabilità del manager su cui poter investire è quella decisionale.

RUOLI DECISIONALI in virtù dell’autorità di cui è investito, il manager svolge

diversi ruoli decisionali in base alle informazioni di cui dispone e dell’autorità di cui è

investito:

- Imprenditore: il manager deve avere delle valide idee, deve individuare le

opportunità di miglioramento e promuovere cambiamenti il manager deve



essere un imprenditore che fa cose nuove. È importante però tenere conto

anche della resistenza al cambiamento, quindi dei possibili effetti che ha il

cambiamento all’interno dell’azienda. Il cambiamento genera sempre delle

barriere e queste possono assumere forme diverse: mentali; quindi, legate a

convinzioni consolidate o alla paura dell’ignoto, di status, ossia legate al ruolo

e alla considerazione che una persona ha all’interno dell’azienda e che potrebbe

cambiare con le nuove dinamiche, con il cambiamento può cambiare la

considerazione che si ha di me all’interno dell’azienda; di responsabilità, le

responsabilità possono cambiare e generare senso di perdita di controllo. La

capacità del manager è anticipare anche le resistenze e capire di che tipo

possano essere in modo da dare già anticipatamente una soluzione ad esse.

- Gestore di problemi: alla base dell’autorevolezza del manager c’è l’evidenza

di una sua conoscenza superiore, il manager ha la responsabilità di fronteggiare

e risolvere problemi

- Allocatore di risorse: le risorse sono, per loro natura, scarse. Il problema è lo

scambio di esse, dato che queste non sono infinite è necessario fare delle scelte

e stabilire delle priorità e questa è una delle responsabilità del manager, deve

allocare le risorse, assegnando compiti a persone competenti e motivate, in

modo da massimizzare l’efficacia e il rendimento dell’organizzazione.

- Negoziazione: il manager si occupa di scambiare risorse e negoziare con altre

unità organizzative

Abilità manageriali

Un altro modo di considerare ciò che i manager fanno è osservare le abilità e le

competenze di cui necessitano per raggiungere i propri obiettivi. Mintzberg afferma

che per gestire un’azienda sia necessario possedere anche delle tecniche e dei

metodi:

1. Abilità tecniche: capacità di sapersi coordinare, di comunicare, applicare le

conoscenze specialistiche e competenze

2. Abilità umane: la capacità di capire, motivare e collaborare con le persone, sia

individualmente sia in gruppo.

3. Abilità concettuali: la capacità mentale di analizzare e individuare situazioni

complesse. Goleman parla dell’intelligenza emotiva che comprende sia

l’intelligenza intrapersonale, quindi conoscere sé stessi, e interpersonale,

ossia la capacità empatica di entrare a contatto con gli altri. L’intelligenza

emotiva serve a misurare quanto siamo in grado a sostenere situazioni

impreviste. Per intelligenza emotiva si intende anche la capacità di stare al

5 mondo, quindi il sapersi adattare a diverse situazioni. Nel contesto della

leadership, questa richiede capacità cognitive di un certo livello ma non troppo

elevate, altrimenti si rischia di non essere in sintonia con il modo di pensare

delle persone con cui devo collaborare; quindi, l’eccesso di intelligenza rende il

manager inefficace nel modo di realizzare le cose, per questo chi è dotato di

un’eccessiva intelligenza predilige attività di specializzazione.

Spesso si pensa che la gestione manageriale e la leadership siano due mondi

distinti, quasi separati. In realtà, questo è un mito da sfatare. Non esiste una linea

netta tra manager e leader: un buon manager può, e dovrebbe, essere anche un

leader, capace di guidare le persone con visione e ispirazione.

Un altro mito diffuso è che la gestione manageriale sia una scienza; per quanto questo

richieda competenze tecniche e organizzative, non si limita a procedure e regole:

implica anche capacità di guidare, motivare e adattarsi al contesto.

Invece di distinguere rigidamente manager e leader, dovremmo iniziare a vedere i

manager come leader e considera